БАНДУРИН А В БАСАЛАЙ С И ПРОБЛEМЫ ОПEРАТИВНОГО УПРАВЛEНИЯ АКТИВАМИ КОРПОРАЦИЙ ПОД РEД Д Э Н В В БАНДУРИНА М ТДДС СТОЛИЦА-8 1999 164 С 5

  Объект принятия управленческого решения — многогранная деятельность предприятия корпорации независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:  * техническое развитие;  * организация основного и вспомогательного производства;  * маркетинговая деятельность;  * экономическое и финансовое развитие;  * организация заработной платы и премирования;  * социальное развитие;  * управление;  * бухгалтерская деятельность;  * кадровое обеспечение;  * прочие виды деятельности.   Решение — результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.   Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить на:  * входящую и исходящую;  * обрабатываемую и необрабатываемую;  * текстовую и графическую;  * постоянную и переменную;  * нормативную, аналитическую, статистическую;  * первичную и вторичную;  * директивную, распределительную, отчетную.   Ценность получаемой информации зависит от четкости постановки задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.   Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.   Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения по: стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.   Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.   Запрограммированное решение это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив.   Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи. М. Мескон и другие предложили матрицу решений, типичных для функций управления.   Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.   Принятию решения предшествуют несколько этапов [20]:  * возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;  * выбор критериев, по которым будет принято решение;  * разработка и формулировка альтернатив;  * выбор оптимальной альтернативы из их множеств;  * утверждение (принятие) решения;  * организация работ по реализации решения обратная связь.   Существует пять критериев для оценки возможностей организационной структуры управления:   1. Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.   2. Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.   3. Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.   4. Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет подетальной специализации общественного труда и производства.   5. Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.   Объектом для возникновения и анализа проблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации). В частности, в результате деятельности предприятия стали резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров.   В этой связи группы показателей для анализа работы предприятия могут быть следующими: политические; социальные; экономические; технические; технологические; организационные.   Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:  * общие;  * организационные;  * запрограммированные;  * незапрограммированные;  * рациональные;  * нерациональные;  * вероятностные;  * решения в условиях неопределенности;  * интуитивные;  * на основе компромисса;  * альтернативные.   Из всей классификации попытаемся рассмотреть лишь некоторые наиболее важные решения. Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, в зависимости от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень принятия управляющего решения, тем выше моральная ответственность за его принятие.   Управленческое решение устанавливает переход от того, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.   Управленческие решения могут быть:  * единоличные;  * коллегиальные;  * коллективные;  * стратегические (перспективные);  * тактические (ближайшие);  * оперативные.   Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.   При выборе критериев для принятия решения менеджер руководствуется системой норм и нормативов, с которыми можно сравнить альтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор критериев, так как менеджер не может изменить трактовку того или иного закона, что сужает деятельность в принятии решения. К числу таких ограничений можно отнести отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие острой конкуренции и др.   При этом необходимо помнить, что эффективность принятия решения на среднем и низшем уровнях управления во многом определяется полномочиями, которые им делегировало высшее звено управления. Таким образом, критерии при принятии управленческого решения служат своего рода стандартом ограничения.   Перед принятием управленческого решения менеджер должен иметь перечень альтернатив по решению возникшей проблемы. Но наличие такого перечня альтернатив предполагает глубокое изучение самой проблемы и выделение наиболее значимых, из которых лишь может быть сделан окончательный выбор оптимальной альтернативы. Как мы отметили выше, выбор оптимальной альтернативы и ее оценка производятся или самим менеджером, или группой экспертов.   Процесс принятия решения требует логического и упорядоченного подхода, так как менеджеры принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворения их в жизнь.   Из всех неопределенностей менеджеру необходимо выбрать решение, которое позволит достичь конечного результата. Эта неопределенность может принимать ряд форм и представлять:  * стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;  * бинарное решение («да» или «нет»);  * многоальтернативное решение (имеется очень широкий выбор альтернатив);  * инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.   Цель упорядоченного подхода к принятию решений повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных. Если причинно-следственный анализ является дедуктивным процессом, который заставляет управляющего собирать данные, а затем отсеивать их путем критического исключения, то процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив.   Вот основные шаги в процессе принятия решений:  * постановка цели или задач;  * установление цели решения;  * разделение критериев (ограничения, желательные характеристики);  * выработка альтернатив;  * сравнение альтернатив;  * определение риска;  * оценка риска (вероятность / серьезность);  * принятие решения.   Таким образом, качество управленческого решения зависит от многих факторов (рис. 2.12), и, прежде всего, от правильно сформулированной проблемы, которая в свою очередь определяется целью управления и инвестиционной ситуацией.                                          Рис. 2.12. Влияние факторов на качество управленческого решения  Анализ альтернатив управленческого решения на корпоративное инвестирование   При принятии управленческого решения зачастую существует возможность выбора одного решения из нескольких так называемых альтернатив. Для формализованного анализа альтернатив, по нашему мнению, целесообразно применять метод групповых весов, суть которого состоит в том, чтобы определить групповой вес количественного признака и выявить элементы с наиболее ярко выраженным значением признака.   Такая схема наиболее применима для мультипликативных показателей, основанных на расчете исходных коэффициентов, характеризующих анализируемый тип альтернатив с различных сторон. Например, для инвестиционной ценности можно определить такие характеристики как: величина риска; доходность; срок жизни; периодичность выплат дохода и др.   По всем альтернативам составляется сводная аналитическая таблица, на основании данных которой проводятся дальнейшие вычисления.   На основании данных аналитической таблицы рассчитываются значения искомых интегральных коэффициентов для различных инвестиционных ценностей с учетом групповых весов для каждого из исходных показателей. Для нахождения групповых весов можно использовать следующий алгоритм [5]:   1. Рассчитывается среднее арифметическое каждой группы исходных коэффициентов.   2. В зависимости от величин исходных показателей выбирается число, например 1, которое делится поочередно на все средние арифметические. Полученные частные являются искомыми групповыми весами.   Исходные коэффициенты входят в интегральный показатель по следующему принципу: показатели положительно влияющие на интегральный показатель записываются в числитель, а влияющие отрицательно — в знаменатель.   Таким образом, интегральный показатель альтернативы выглядит следующим образом:  ,   где:   ИПAj — интегральный показатель j-той альтернативы;   ai, al — групповые веса, соответственно для i-той и l-той группы показателей;   kij, klj — значения коэффициента, соответственно i-той и l-той группы для альтернативы j.   После проведения расчетов выбирается альтернатива с наиболее привлекательным значением интегрального показателя. Конечно, данная методика, как и любая другая, не свободна от недостатков, но она позволяет произвести предварительную оценку альтернативы и выработать эффективную стратегию управленческого решения на корпоративное инвестирование.  2.2. МЕТОДИКА ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ КОРПОРАЦИИ  Создание системы управления запасами   Запасы — это товары, приобретенные для продажи или сырье, используемое для производства продукции с целью ее дальнейшей продажи. Запасы включают в себя [19]:  * товарно-материальные запасы (сырье и материалы);  * незавершенное производство;  * готовую продукцию на складе.   Эффективное управление товарно-материальными запасами (ТМЗ) позволяет:  * уменьшить производственные потери из-за дефицита материалов;  * ускорить оборачиваемость этой категории оборотных средств;  * свести к минимуму излишки товарно-материальных запасов, которые увеличивают стоимость операций и «замораживают» дефицитные денежные средства;  * снизить риск старения и порчи товаров;  * снизить затраты на хранение товарно-материальных запасов.   Запасы сырья предоставляют предприятию свободу в осуществлении закупок. Без них корпорация вынуждена ограничить свою деятельность, закупая сырье и материалы в строгом соответствии с графиком производства. Запасы готовой продукции предоставляют предприятию свободу в составлении производственного плана и маркетинговых мероприятиях.   Необходимые запасы готовой продукции позволяют эффективно удовлетворять потребительский спрос. Если продукции определенного вида временно нет в запасе, то можно потерять нынешние и возможно будущие продажи этому покупателю. Все это заставляет корпорацию поддерживать указанные виды запасов.   Есть несколько преимуществ поддержания повышенного объема запасов: предприятие корпорации может получить экономию времени за счет возможности быстро наладить производство, свободы в осуществлении закупок и быстро выполнять заказы. Короче говоря, предприятие при этом более эластично.   Однако существуют очевидные затраты: общие издержки по содержанию запасов, включая расходы на хранение и перевозку, а также упущенная выгода от средств, вложенных в избыточные запасы, могут быть весьма значительными. Дополнительный ущерб — угроза старения, естественной убыли, усушки и прочее. Поэтому предприятию следует воздерживаться от чрезмерных запасов.   В итоге, запасы должны увеличиваться до тех пор, пока общая экономия превышает общие затраты по содержанию дополнительных запасов.  Управление запасами и товарная политика. Создание системы логистики   При разработке стратегии управления запасами учитывается товарная политика корпорации. Что такое товар? Товар — это физический объект или услуга, а также символические частности и обязательства, которые могут удовлетворять нужды и потребности, принести выгоду покупателю. По этому определению товар рассматривается с точки зрения покупателя.   Покупатель покупает не только товар как физический объект, но и услуги, которые сопутствуют его продаже. Другими словами, покупатель покупает удовлетворение той или иной своей нужды или потребности. Следовательно, можно сказать, что товары материальны, а услуги абстрактны, но и первые, и вторые предназначены для удовлетворения потребностей покупателя и являются предметом изучения в коммерческой логистике [13].   В логистике понятие товар включает в себя фактический товар (в вещественной форме), а услуга — это приемы продвижения товара, стимулирования сбыта, производственные процессы, связанные с улучшением качества продукции и др.   Товар может выражаться в товарной единице, т. е. конкретном специфическом виде продукта. Существуют понятия товарный ассортимент и товарная номенклатура. Первое понятие — это группа товаров, тесно связанных между собой хотя бы одним признаком: общая потребительская группа, общий канал распределения, сходный диапазон цен. Второе понятие — совокупность всех ассортиментных групп товаров и товарных единиц, предлагаемых для продажи.   Товарная номенклатура характеризуется тремя показателями: шириной, глубиной и последовательностью (гармоничностью). Ширина товарной номенклатуры — общая численность различных ассортиментных групп, глубина товарной номенклатуры — число видов (вариантов) каждого отдельного товара в каждой ассортиментной группе. Последовательность (гармоничность) товарной номенклатуры означает степень близости между товарами различных ассортиментных групп с точки зрения конечного использования, каналов распределения и других показателей.   Решения, принимаемые в рамках товарной политики, должны определять ряд следующих позиций:  * номенклатуру товаров;  * глубину и ширину ассортиментных групп товаров;  * диапазон размеров каждого товара;  * качество товара;  * модификации товара;  * выпуск новых товаров;  * стандартизацию товара;  * количество каждого вида товаров, выпускаемое за определенный период времени, и др.   Товарная политика формирует запасы продукции на фирмах. Поэтому в коммерческой логистике уместно рассмотреть политику фирм в области управления запасами. В связи с этим обратимся к перспективному методу управления запасами «точно в срок».   «Точно в срок» — это философия, которая может быть применена в логистике ко всем аспектам предпринимательства, включая производство, отгрузки и закупки продукции. Ядром этой философии является точка зрения, что все запасы нежелательны и они должны быть устранены или сведены к минимуму. Традиционная же политика представляет собой систему производства, при которой продукция имеется «на всякий случай» с тем, чтобы можно было удовлетворить непредвиденный на нее спрос. Такая практика очень дорогостоящая по причине содержания большой площади складских помещений для хранения запасов.   Возникает вопрос: строить ли на имеющейся площади корпорации складские помещения для хранения запасов или расширять производственные мощности, а с ними и выпуск продукции. Корпорации, как правило, применяют второй вариант, поскольку метод управления запасами по принципу «точно в срок» связывает всю деятельность в процессе физического производства и распределения. Цель этого метода — производить и отгружать продукцию точно в срок для ее дальнейшего использования. Особое значение для реализации принципа «точно в срок» имеют такие аспекты, как закупки и производство вместе с контролем качества.   Принцип «точно в срок» применяется к закупкам для сокращения или устранения запасов. Предусматривается наличие нужного материала в соответствующем товарно-распределительном центре в требуемое время и доставка его на следующий день после заказа, причем в хорошем состоянии и без потерь.   Принцип «точно в срок» предполагает наличие нескольких надежных поставщиков на длительный срок с гарантией высокого качества обслуживания. Тесное сотрудничество между производителями и поставщиками предусматривает совместную работу в проектировании изделия, обеспечении контроля качества и стабилизированных графиков производства.   Для успешной реализации продукции по этому методу большое значение имеет вид транспортировки и отгрузки. Каждый вид транспортировки, естественно, имеет свои преимущества и недостатки относительно других видов. Например, автотранспорт эффективен при перевозке продукции мелкими партиями из товарно-распределительных центров в соответствии с графиком производства. Поэтому корпорации стали в большей мере использовать автотранспорт, чем железнодорожный транспорт, сохранив за железнодорожным транспортом приоритет по перевозкам на большие расстояния. Просматривается также тенденция некоторых корпораций при использовании метода «точно в срок» к сокращению количества поставщиков и их географическому приближению к своим предприятиям [13].  Назначение и типы запасов   Запасы служат для того, чтобы ослабить непосредственные зависимости между поставщиком, производителем и потребителем. Наличие запасов позволяет обеспечить производство сырьем, поставляемым оптимальными по размеру партиями, а также производить переработку сырья в готовую продукцию партиями оптимального размера.   Запасы сырья ослабляют зависимость поставщика сырья от производителя продукции, запасы готовой продукции ослабляют зависимость производителя этой продукции от ее потребителя, а запасы полуфабрикатов, находящихся в процессе производства, снижают зависимость друг от друга отдельных цехов. На предприятиях, где производство продукции построено таким образом, что материалы обрабатываются отдельными партиями, необходимо наличие межцехового буферного запаса полуфабрикатов.   Запасы подразделяются на следующие типы [13]:   1. Буферный запас организуется между поставщиком и потребителем. Он используется для компенсации задержек, связанных с движением материалов; для ослабления зависимости потребителя от поставщика; для обеспечения возможности закупки продукции, а также ее производства партиями оптимального размера.   2. Запасы готовой продукции служат следующим целям: обеспечению производства продукции партиями оптимального размера;   удовлетворению ожидаемого спроса; компенсации отклонений фактического спроса от прогнозируемого (гарантийного) запаса.   3. Запасы для компенсации задержек связаны с продвижением материальных ресурсов. Обычно определение величины таких запасов не вызывает затруднений, если известно время задержки.   4. Запасы, необходимые для удовлетворения ожидаемого спроса, содержатся для того, чтобы покрыть прогнозируемый спрос. Поскольку величина и время спроса предполагаются известными, то определение таких запасов не вызывает особых затруднений.   5. Гарантийный запас служит для удовлетворения непредсказуемого увеличения спроса. Наличие этих запасов компенсирует отклонение фактического спроса от прогнозируемого.   Практическая реализация концепции логистики связывается с оптимизацией совокупных запасов на фирмах и компаниях. Критерием оптимизации запасов являются издержки: по закупкам, по содержанию запасов, в результате отсутствия продукции и т. д.   К издержкам по закупкам относятся [9]:  * издержки по оформлению заказа;  * издержки по оформлению договора о поставках и коммуникации с поставщиками;  * транспортные издержки, если стоимость транспортировки не входит в стоимость получаемого товара;  * издержки по складированию и получению заказа.   Некоторые из них фиксируются в заказе и не зависят от его объема, другие, например, транспортные и складские издержки, находятся в прямой зависимости от величины заказа.   Издержки по содержанию запаса определяются затратами на складское хранение продукции в течение известного времени и непосредственно зависят от объема складируемой продукции. Сюда относятся складские издержки и рентные платежи, если помещение арендуется, или текущие затраты по содержанию складов, принадлежащих производственной единице. К данному виду издержек относятся капитальные издержки. К этой группе относятся также страховые и налоговые издержки.   Страховые запасы поддерживаются как защита от потерь запасов на случай пожара и краж. Запасы облагаются налогами по состоянию на день оценки. Этот уровень не всегда отражает действительное содержание запасов.   К этой же группе издержек относятся потери от разрушения и порчи запасов [9].   Потери в результате отсутствия продукции несет изготовитель в том случае, если он не может удовлетворить спонтанно возникший спрос из-за отсутствия продукции на складе. Эти потери могут быть двух видов:  * стоимость потерянных продаж, когда заказчик передает свой заказ другому изготовителю. В данном случае издержки определяются как потери прибыли от предполагаемых затрат;  * когда заказчик ожидает выполнения заказа. Продажи не потеряны, а отложены. Однако ожидание может создать дополнительные затраты на оформление заказа, транспортные и складские расходы, когда заказ не может быть выполнен через обычные каналы распределения. Определить эти издержки не составляет труда.  Системы управления запасами   Можно выделить следующие системы управления запасами: с фиксированным размером запаса; с фиксированным интервалом времени между запасами. Остальные системы представляют собой разновидности этих двух систем [19].   Рассмотрим подробно первую систему, которая проста и является своего рода классической. В этой системе размер заказа является постоянной величиной, и повторный заказ подается при уменьшении наличных запасов до определенного критического уровня — точка заказа.   Эта система основана на выборе размера партии, минимизирующего общие издержки управления запасами. Последние состоят из издержек выполнения заказа и издержек хранения запасов.   Издержки выполнения заказа — это накладные расходы, связанные с реализацией заказа и зависящие от размера заказа. В промышленности эти издержки относят на подготовительно-заключительные операции [13].   Если С0 — издержки выполнения заказа, а q — размер партии, то издержки выполнения заказа на единицу товара составят C0/q.   Для определения годовых затрат выполнения заказа издержки выполнения заказа, приходящиеся на единицу товара, необходимо умножить на количество товара S, реализованного за год, т. е. [13]:   . (2.6)   Годовые издержки выполнения заказа уменьшаются при увеличении размера партии, так же изменяются издержки выполнения заказа, приходящиеся на единицу товара.   Издержки хранения запасов включают в себя расходы, связанные с физическим содержанием товаров на складе, и возможные проценты на капитал, вложенный в запасы. Эти издержки выражаются в процентах от закупочной цены за определенное время (например, 20% за год). Годовые издержки хранения товара измеряются по формуле [13]:  Сu * i * q,   где:   Сu — закупочная цена единицы товара;   i — издержки хранения, выраженные как доля этой цены.   Издержки хранения определяются средним уровнем запасов. При постоянной интенсивности сбыта годовые издержки хранения запасов составляют [13]:  .   Эти издержки при увеличении размера заказа возрастают линейно. Общие годовые издержки управления — это сумма годовых издержек выполнения заказов (формула 2.6) и годовых издержек хранения запасов, т. е. [13]:   . (2.7)   Применяют и другую формулу расчета годовых издержек [13]:   , (2.8)   где:   С1 — цена единицы закупаемого товара.   Кривая общих годовых издержек является весьма пологой вблизи точки минимума. Это говорит о том, что вблизи точки минимума размер запаса может колебаться в некоторых пределах без существенного изменения общих издержек.   Значение размера партии q, минимизирующее годовые издержки управления запасами, называется наиболее экономичным размером заказа и обозначается qопт.   Оптимальный размер партии qопт можно определить исходя из общих годовых издержек по формуле Уилсона [13]:  ,   или [13]:  .   Рассмотрим идеальный случай управления запасами. В идеальном случае уровень запасов уменьшается с постоянной интенсивностью, немедленно поступает новый заказ объемом Q. Такого воспроизводства запасов на практике обычно не встречается.   На практике необходимо использовать более сложную модель. Для определения точки заказа необходимо знать временную задержку между моментом подачи заказа и моментом его получения и средний ожидаемый сбыт Sd за время доставки L. Однако этого недостаточно, так как фактический сбыт за время доставки заказа может превысить среднее значение и наступит временная нехватка товара (дефицит). Поэтому при определении точки заказа P к ожидаемому сбыту за время доставки заказа добавляется резервный или страховой запас В.   Точку заказа в этом случае можно определить по формуле [13]:  ,   где:   — средний суточный сбыт.   Формулы (2.7) и (2.8) описывают работу модели с фиксированным размером заказа.   Средний уровень запасов для этой модели составит [13]:  . (2.9)   Имеются и другие системы управления запасами, например система с постоянным уровнем запасов. В этой системе издержки управления запасами в явном виде не рассматриваются, и фиксированный размер заказа отсутствует. Через постоянные промежутки времени проводится проверка состояния запасов, и если после предыдущей проверки было реализовано какое-либо количество товаров, то подается заказ. Размер заказа равен разности между максимальным уровнем, до которого происходит пополнение запасов, и фактическим уровнем в момент проверки. Максимальный уровень запасов определяется по формуле [13]:  .   Для определения размера заказа применяется одно из двух правил [13]:     где:   В — резервный запас, ед.;   — средний ожидаемый сбыт, ед. в сутки;   L — время доставки заказа в сутки, сут.;   R — длительность промежутка времени между проверками, сут.;   J — размер наличного запаса в момент проверки ед.;   q0 — заказное количество, ед.   Уровень М, до которого происходит пополнение склада, является минимальным уровнем запасов, при котором обеспечивается определенная защита от дефицита и выполняется принятый план периодических проверок и заказов. Он достигается в том случае, когда в интервале от момента подачи до момента его получения отсутствует сбыт. Размер заказа зависит от величины сбыта после последней проверки. Средний уровень запасов составляет [13]:  .   Размер резервного запаса можно определить, рассматривая распределение сбыта за определенный промежуток времени.   Существует еще одна система управления запасами, называемая системой с двумя уровнями, или Ss-системой. По существу это система с постоянным уровнем запасов, для которой установлен нижний предел размера заказа. В такой системе рассматривается максимальный уровень запасов М, вычисляемый по формуле (2.9), и, кроме того, используется точка заказа, вычисляемая по формуле [13]:  .   Порядок работы можно сформулировать так: если в момент периодической проверки [13]:  J + q0 < Р,   то подается заказ [13]:  q = М — J — q0,   если же [13]:  J + q0 > Р,   то заказ не подается (q0 — заказное количество, единиц).   Рассмотренные три основные системы не являются единственно возможными. Использование той или иной системы зависит от следующих обстоятельств:   1. Если издержки управления запасами значительные и их можно вычислить, то следует применять систему с фиксированным размером заказа.   2. Если издержки управления запасами незначительные, то более предпочтительной оказывается система с постоянным уровнем запасов.   3. При заказе товаров поставщик налагает ограничения на минимальный размер партии. В этом случае желательно использовать систему с фиксированным размером заказа, поскольку легче один раз скорректировать фиксированный размер партии, чем непрерывно регулировать его переменный заказ.   4. Однако если налагаются ограничения, связанные с грузоподъемностью транспортных средств, то более предпочтительной является система с постоянным уровнем запасов.   5. Система с постоянным уровнем запасов более предпочтительна и в том случае, когда поставка товаров происходит в установленные сроки.   6. Система с постоянным уровнем и система с двумя уровнями часто выбираются тогда, когда необходимо быстро реагировать на изменение сбыта.   7. Системы регулирования запасов имеют определенные регулирующие параметры (табл. 2.1) [13].   Таблица 2.1  Регулирующие параметры при управлении запасами  Системы регулирования запасов Регулирующие параметры Оценка параметра 1. Система с фиксированным размером заказа 1. Точка заказа Фиксированный уровень запаса, при снижении, до которого организуется заготовка очередной партии сырья, материалов, топлива, и т. д. 2. Размер заказа Величина партии поставки 2. Система с фиксированной периодичностью заказа 1. Максимальный уровень запаса Оба параметра постоянные 2. Продолжительность периода повторения заказов Варьируется лишь размер партии 3. Система с двумя фиксированными 1. Максимальный запас Величина первых двух параметров постоянная, уровнями без постоянной периодичности заказа, или 2. Точка запаса Периодичность заказа — величина переменная (Ss)-система 3. Периодичность заказа В определенных пределах варьируется и размер закупаемой партии Оценка запасов и расчет фактической себестоимости отпущенных в производство материальных ресурсов   Значительное влияние на величину финансовых результатов от реализации продукции (работ, услуг) оказывает выбор метода оценки запасов и расчета фактической себестоимости отпущенных в производство материальных ресурсов. В соответствии с пунктом 49 Положения «О бухгалтерском учете и отчетности в РФ» [6], определение фактической себестоимости материальных ресурсов, списываемых в производство, разрешается производить одним из следующих методов оценки запасов: по средней себестоимости, по себестоимости первых по времени закупок «ФИФО», по себестоимости последних по времени закупок «ЛИФО».   Метод «ФИФО» — «FIFO» (first in, first out) в переводе с английского языка означает «первый пришел — первый ушел», то есть «первая партия на приход — первая в расход», «ЛИФО» — «LIFO» (last-in, first-out) — «последняя партия на приход — первая в расход».   В некоторых западных странах, например в Англии, применение метода LIFO ограничено в законодательном порядке. Так в Стандартах методов учета запасов и незавершенного производства (Statement Standard Accounting Practice) (SSAP 9), указывается, что метод LIFO не обеспечивает приемлемого соотношения учетных затрат с фактическими затратами отчетного периода и непригоден для внешней отчетности и неприемлем для оценки запасов в целях исчисления налогов [6].   В нашей стране до 1995 года Минфином России многовариантность решения рассматриваемого вопроса была запрещена. В пункте 5 Указаний по заполнению форм квартальной бухгалтерской отчетности в 1994 г. было сказано: «В 1994 г., как и в 1993 г., фактическая себестоимость материальных ресурсов, списываемых в производство, определяется только методом средней себестоимости, описанным в Основных положениях по учету материалов на предприятиях и стройках, приложенных к письму Минфина СССР от 30 апреля 1974 г. №103. Порядок определения фактической себестоимости материальных ресурсов, списываемых в производство иными методами, предусмотренными Положением о бухгалтерском учете и отчетности в Российской Федерации, будет сообщен дополнительно» [11].   То есть, до 1995 года метод оценки производственных запасов и расчета их фактической себестоимости не следовало включать в число методических элементов учетной политики корпорации.   Пунктом 6 Приложения 2 к приказу Министерства финансов Российской Федерации от 20 декабря 1994 г. №168 «Указания по заполнению форм квартальной бухгалтерской отчетности в 1995 году» было разрешено применять все методы оценки запасов, предусмотренные Положением о бухгалтерском учете и отчетности в РФ.   В условиях инфляции метод «ФИФО» ведет к занижению себестоимости и к завышенному сальдо материалов в балансе. Метод «ЛИФО» в тех же условиях завышает себестоимость и занижает остатки материалов в балансе. При выборе того или иного метода расчета фактической себестоимости материалов следует руководствоваться задачами, которые предприятие ставит перед собой в области воспроизводства и финансов. Метод «ЛИФО» позволяет лучше адаптироваться к условиям инфляции и иметь при прочих равных условиях в качестве себестоимости более или менее адекватный реальным рыночным условиям источник простого воспроизводства.   Таким образом, с помощью выбора одного из методов оценки запасов и расчета фактической себестоимости отпущенных в производство материальных ресурсов осуществляется управление величиной материальных затрат в себестоимости, от которого во многом зависит управление себестоимостью, а значит и финансовыми результатами.   Рассмотрим пример, иллюстрирующий влияние выбора варианта учета по одному из внутренних показателей системы формирования финансовых результатов на значение выходных показателей системы. Для рассмотрения используем первый элемент учетной политики — вариант оценки запасов и расчета фактической себестоимости отпущенных в производство материальных ресурсов. Проанализируем его влияние на финансовые результаты от реализации продукции. В таблице 2.2 представлены три метода оценки запасов, отпущенных в производство: ФИФО, ЛИФО, средневзвешенной стоимости.   Таблица 2.2  Варианты учета стоимости материалов, отпущенных в производство   Кол-во материала  (кг, м, л) Цена за  единицу  (тыс. руб.) Метод средневзвешенной  ФИФО  ЛИФО Остаток на начало отчетного периода  10  100  1 000  1 000  1 000 Поступило за отчетный период,  в том числе: 30    6 500  6 500  6 500 1 поступление 10 200 2 000 2 000 2 000 2 поступление 10 150 1 500 1 500 1 500 3 поступление 10 300 3 000 3 000 3 000 Поступило с учетом остатка 40 7 500 7 500 7 500 Отпущено в производство 35 6 562,5 6 000 7 000 Остаток на конец  отчетного периода  5  937,5  1 500  500 Из данных таблицы видно, что наибольшая стоимость материалов, отпущенных в производство, получилась при использовании метода ЛИФО (7000 тыс. руб.), а наименьшая — при использовании метода ФИФО (6000 тыс. руб.). Значение, полученное с помощью метода средневзвешенной стоимости, находится между двумя предыдущими величинами.   Организациям, постоянно имеющим остатки материалов, ставящим цель максимизировать прибыль, выгоднее применять метод ЛИФО, организациям, терпящим убытки и стремящимся их максимально сократить в своей бухгалтерской отчетности, выгоднее применять метод ФИФО.  2.3. МЕТОДИКА ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ И ЗАКУПКАМИ  Оперативное управление затратами   В силу действия феномена редкости (ограниченности всех видов ресурсов) производство без некоторых издержек вообще невозможно. Дело в том, что для удовлетворения всех наличных потребностей ресурсов никогда не бывает достаточно. В силу этого обстоятельства любое решение о производстве чего-либо вызывает необходимость отказа от использования тех же ресурсов для производства каких-то иных вещей. Таким образом, все издержки представляют собой альтернативные издержки. Альтернативные издержки производства являются главным препятствием, с которым сталкивается фирма в процессе реализации своих возможностей максимизации прибыли.   Но это утверждение — лишь первый шаг. Помимо крайне общего утверждения, что производство «всегда чего-то стоит», было бы крайне полезно более точно знать, сколько именно стоит производство того или иного товара при данных обстоятельствах. Между тем вопрос «сколько?» имеет подчас несколько ответов, так как само понятие издержек имеет несколько значений [19].   В число альтернативных издержек, с которыми сталкиваются организации, входят выплаты рабочим, инвесторам, а также владельцам природных ресурсов: все эти выплаты осуществляются с целью привлечь факторы производства, отвлекая их тем самым от альтернативных вариантов применения. В число альтернативных издержек входят платежи, причитающиеся другим поставщикам в качестве компенсации за поставки промежуточных изделий (комплектующих частей и полуфабрикатов) и деловых услуг. Эти издержки можно классифицировать множеством способов. Мы начнем с установления различий между явными и неявными (имплицитными) издержками [19].   Явные издержки — это альтернативные издержки, принимающие форму прямых (денежных) платежей поставщикам факторов производства и промежуточных изделий. В число явных издержек входит зарплата, выплачиваемая рабочим, жалование менеджеров, комиссионные выплаты торговым фирмам, выплаты банкам и другим поставщикам финансовых услуг, гонорары за юридические консультации, оплата транспортных расходов и многое другое.   Как бы ни был этот перечень длинен, все-таки явными издержками не исчерпываются все виды альтернативных издержек. Существуют также неявные издержки. К их числу относятся альтернативные издержки использования ресурсов, принадлежащих владельцам фирмы (или находящимися в собственности фирмы как юридического лица). Эти издержки не предусмотрены контрактами, обязательными для явных платежей, и потому остаются недополученными (в денежной форме). В качестве примера можно привести следующую ситуацию: предприятие использует принадлежащее ему здание, никому ничего за это не платя (экономически тем самым, реализуя свое право собственности), однако при этом оно отказывается от имеющейся у него возможности получения денежных платежей за сдачу этого здания кому-либо в аренду.   Деление издержек на явные и вмененные — один из возможных, но далеко не единственный способ классификации издержек. Еще один метод классификации издержек основывается на учете временных горизонтов, на протяжении которых принимаются те или иные производственные решения.   Для того, чтобы обеспечить выпуск продукции, предприятие осуществляет целый спектр разного рода затрат. Объемы выпуска продукции изменяются в зависимости от изменения объемов этих затрат. Объемы некоторых видов затрат поддаются весьма быстрой корректировке, другие же требуют большего времени. Что касается затрат, корректировка и регулирование которых требует относительно большего времени, то без нарушения общности, можно считать, что именно они определяют размеры фирмы, параметры ее производственных мощностей, то есть физические размеры производственных структур и производительный потенциал машинного парка фирмы. Затраты такого рода относятся к категории постоянных затрат. Издержки, сопряженные с обеспечением постоянных затрат, носят название постоянных издержек (FC, от англ. fixed cost) [6].   Помимо постоянных затрат предприятия несут также переменные затраты, которые могут быть быстро и без особых трудностей подвергнуты изменению в рамках предприятия заданного размера по мере того, как изменяется объем выпуска продукции. Сырье, энергия, оплата труда — вот примеры переменных издержек большинства организаций. От конкретной ситуации зависит, какие затраты являются постоянными, а какие переменными. Затраты, являющиеся для одних фирм переменными, вполне могут для других фирм относиться к категории постоянных. Издержки, связанные с обеспечением переменных затрат, называются переменными издержками (VC, от англ. variable cost) [17].   В сумме постоянные и переменные издержки составляют общие, или валовые, издержки производства (TC, от англ. total cost):  .   Различие между переменными и постоянными затратами является основой для разграничения двух временных горизонтов: краткосрочными временными интервалами и долгосрочными временными интервалами. Краткосрочным является такой временной интервал, на протяжении которого невозможно изменить размеры производственного предприятия, принадлежащего фирме, т. е. количество постоянных затрат, осуществляемых этой фирмой. На протяжении краткосрочного временного интервала изменения в объемах выпуска продукции могут проистекать исключительно от изменений объемов переменных затрат. Что же касается долгосрочного временного интервала, то он представляет собой отрезок времени, достаточный для того, чтобы смогли измениться и объемы постоянных затрат.   Деление издержек на постоянные и переменные имеет большое значение для анализа деятельности предприятия, в частности для принятия решения о закрытии или об объявлении банкротства в случае убыточной деятельности предприятия, а также для определения критического объема производства, т. е. такого объема, при котором все явные издержки будут покрываться выручкой от реализации.   Действующая нормативная база предусматривает два варианта учета затрат на производство.

Пролистать наверх