Управлeниe развитиeм организации — 07 — инновации — 1999 — 328 3 |

Особенности принятия решений в управлении инновациями зависят от степени неопределенности достижения различных целей, как в составе инновационного процесса, так и по локальным направлениям инновационной деятельности. Поэтому очень важно иметь целостное представление обо всех без исключения работах, выполняемых в процессе инновационной деятельности.  Для этого в соответствии с теорией графов строится смешанный граф абстрактного инновационного процесса – от возникновения перспективной идеи до се практической реализации.

 

Смешанным граф называется потому, что он состоит из неориентированных подграфов, отражающих альтернативы путей достижения промежуточных целей, где неопределенность достижения целей значительно уменьшилась.  На слайде 2.9 приведен смешанный граф G0 инновационного процесса.   ®  G0 = X, U, U,  где G0 – смешанный граф; U – множество ребер неориентированных подграфов; – множество дуг ориентированных подграфов; Х – вершины смешанного графа G0 инновационного процесса.  2.6.2. Управление поисковыми и прикладными НИР    В разделе 2.2.5 рассмотрены особенности выполнения поисковых НИР.

 

В смешанном графе G0 процесс выполнения поисковых НИР, относящихся к фундаментальным научным исследованиям, показан прямой линией из вершины x0 до вершины xn. Это связано с тем, что научно-технический (научно-практический) поиск обычно не имеет жестких ограничений во времени и планируется одной строкой с индексом «Поиск» и бюджетным финансированием. Появление новой достаточно перспективной идеи зафиксировано в вершине x1. Из нее берут начало прикладные НИР, проводимые на конкурсной основе.

 

Они показаны на слайде 2.9 ребрами и1-2, , и1-3 , и1-4, и1-i , которые заканчиваются в вершинах x2 ,x3. ,x4 , и xi.  При управлении прикладными НИР было преждевременной акцией выносить решение об отношении вариантов разработанных технических предложений (ТП).

 

В принципе краткое содержание ТП еще не дает убедительных аргументов для принятия решения о их неперспективности. Учитывая небольшие объемы затрат по прикладным НИР, целесообразно принять решение о практической реализации ТП в эскизно-техническом проекте.

 

Другими словами, следует предоставить возможность научно-технической организации воплотить разработанные предложения в эскизно-техническом проекте.  Однако в отдельных случаях результаты прикладных НИР могут быть отклонены.

 

Ребром, и1-i. на слайде 2.9 показаны прикладные НИР, по которым принято решение не проводить эскизно-технического проектирования, так как представленные ТЗ и ТП не соответствовали требованиям рынка на аналогичную продукцию. В вершине хi инвестор прекратил дальнейшее финансирование работ, считая их неперспективными.  2.6.3. Принятие решения по результатам эскизно-технического проектирования    В разделе 2.6.3 изложены особенности конкурсного выполнения прикладных НИР и эскизно-технического проектирования.  По результатам эскизно-технического проектирования, которое реализует ТП прикладных НИР, необходимо вынести решение о наиболее перспективном варианте представленных на конкурс проектных разработок. На слайде 2.9 ребрами и2-5, и3-5, и4-5 показаны варианты работ по эскизно-техническому проектированию. В вершине х5 принято сравнивать варианты полученных решений по разрабатываемой проблеме, из которых необходимо выявить наиболее перспективный вариант для продолжения работ по ОКР.  Для того, чтобы принять обоснованное решение о перспективности того или иного варианта инвестирования, необходимо заключение по результатам проектирования со стороны специалистов достаточно высокой квалификации.

 

Только при наличии такого заключения можно принять обоснованное решение о том или другом направлении продолжения ОКР.  В разделе 2.3.4 предложено для экспертизы привлекать консалтинговые услуги.  2.6.4. Решения, принимаемые по сетевым графикам    В связи с тем, что по результатам эскизно-технического проектирования найдено безальтернативное техническое решение, работы по подготовке конструкторской документации, изготовлению и испытаниям опытных образцов показаны в смешанном графе дугою U5-6. Она берет начало из вершины х5 и заканчивается в вершине х6 Безальтернативное направление продолжения ОКР по наиболее перспективному варианту обычно детализируется сетевым графиком*, используемым для целей оперативно-технического управления работами в конструкторских бригадах и опытном производстве. Эти работы, как правило, номеруются, что является основой для разработки календарно-плановых нормативов. Управление конструированием и изготовлением опытных образцов осуществляется с применением вычислительной техники.

 

Ее применение вызывается решениями об уточнении сетевых графиков примерно один раз в неделю или декаду. Постоянный пересмотр сетевых графиков обычно связан со спорадически возникающими изменениями в конструкторской документации, необходимостью доводки опытных образцов до уровня требований, которые предусмотрены техническими заданиями на конструирование и изготовление отдельных устройств и сборочных единиц.

 

*См.

 

также модуль «Управление программами и проектами»  Практика работы НИИ «Теплоприбор» и других научно-технических организаций приборостроения свидетельствует о том, что особенностью планирования производственных программ опытных производств является принятие решений о резервировании объемов доводочных работ, которые составляют примерно 30% постоянно возникающих отклонений от планов-графиков прохождения производственных заказов.  2.6.5. Планирование технологического освоения производства новой продукции    Затраты на технологическое освоение производства новой продукции значительно превышают расходы на исследования и разработки. Положительное решение об инвестициях на эти цели может быть принято, если оно обосновано маркетинговыми исследованиями рынка и расчетами по коммерциализации новой продукции. В зависимости от принятого решения о масштабности освоения производства новой продукции проектируется соответствующий тип производства, планируется его технологическая подготовка. Каждому типу производства необходим определенный уровень технологического оснащения.

 

Чем выше объемы производства, тем ниже себестоимость выпускаемой продукции, что существенно влияет на ее конкурентоспособность.  В связи с большими объемами предстоящих работ и крупными затратами принято применять программно-целевой метод планирования технологической подготовки и освоения производства новой продукции. В процессе программно-целевого планирования строится «дерево» целей и решений по наиболее существенным промежуточным направлениям работ, связанных с достижением конечной цели. Затем разрабатывается целевая научно-технологическая программа, работы которой имеют строго ориентированный характер. На слайде 2.9 целевая научно-технологическая программа отображена работами ориентированного подграфа посредством дуги 6-7.

 

Наиболее важные промежуточные результаты по целевой научно-технологической программе выделяют в отдельные подпрограммы:  1. Подпрограмма проведения проектно-технологических работ по подготовке производства продукции;  2.

 

Подпрограмма по выполнению строительно-монтажных работ (СМР);  3. Подпрограмма проектирования и изготовления нестандартного оборудования и оснастки;  4. Подпрограмма технологического освоения производства новой продукции до предусмотренного проектного уровня.  По каждой подпрограмме строятся локальные сетевые графики, которые затем сшивают в общий сетевой график целевой научно-технологической программы.  Решения, принимаемые по подпрограмме 1.

 

В решениях по подпрограмме предусматривается применение наукоемких технологических процессов. Ее выполнение следует начинать после получения полностью доработанной технологической документации по результатам испытаний опытных образцов новых изделий. В зависимости от новизны технологических процессов принимаются решения по планировке производственных участков и реконструкции цехов.  Наиболее важными решениями по обновлению технологии производства следует считать широкое применение оборудования с ЧПУ в сочетании с робототехническими устройствами.

 

Соответственно подлежит изменениям и система управления, так как производство становится более гибким, ориентированным на индивидуальные заказы потребителей продукции. Первичным организационным элементом в управлении гибким автоматизированным производством (ГАП) является гибкий производственный модуль (ГПМ), работающий в автономном режиме. Несколько технологически соединенных ГПМ и автоматизированная транспортно-складская система (АТСС) образуют гибкий автоматизированный участок (ГАУ). В свою очередь, различные по технологическому предназначению ГАУ, объединяемые общими задачами производства, включаются в организационную структуру гибкого автоматизированного цеха (ГАЦ).  В условиях частой сменяемости изготовляемой продукции гибкость производства дополняется функциональными системами автоматизированного проектирования (САПР) и автоматизированной системой технологической подготовки производства (АСТПП). При этом возможности эффективного применения АСТПП зависят от информативности конструкторско-технологических классификаторов, определяемой уровнем преемственности конструкторских решений в САПР.

 

Перспективы организации выпуска конкурентоспособной продукции достаточно широкой номенклатуры снижают риск потенциальных инвесторов. Кроме того, гибкое производство улучшает использование оборотных средств за счет уменьшения страховых заделов деталей при их запуске в производство небольшими по размеру партиями.

 

Практически отпадает надобность в перерывах на переналадочные работы.  Решения, принимаемые по подпрограммам 2 и 3. Особенностью работ по подпрограммам 2 и 3 является то, что они совпадают по времени и выполняются в параллельно-последовательной очередности. Например, многие виды СМР не могут проводиться в полном объеме, пока не поступит изготовленное нестандартное оборудование.

 

Все это учитывают при определении критически напряженных участков в сетевых графиках работ по научно-технологической программе.  В функции принятия управленческих решений входит заключение договоров на проведение проектно — изыскательских работ, контроль за соблюдением сроков строительно-монтажными организациями, составление заявок на приобретение стандартного оборудования. При этом объемы СМР зависят от проектируемого типа производства с учетом возможностей повторного использования уже имеющихся производственных площадей.  Нестандартное оборудование в виде различных контрольных, сборочных, сварочных и других стендов, а также специальных транспортных средств, может производиться как собственными силами промышленной организации, так и сторонними изготовителями. Оттого, насколько правильно принято решение о месте изготовления нестандартного оборудования, часто зависят реальные сроки окончания работ по подпрограммам 2 и 3.

 

Решения, принимаемые по подпрограмме 4. Подпрограмма работ по освоению технологии производства новой продукции осуществляется в два этапа.  На первом этапе проводят испытания нового технологического оборудования и оснастки. По их результатам составляются акты об имеющихся недостатках, например, в программном обеспечении работы оборудования с ЧПУ, и соответственно принимаются решения по его доработке и внесению необходимых изменений.  На втором этапе производится отладка технологического оборудования и синхронизация производственных процессов*. Для этого образцы новой продукции, относящиеся к первой промышленной серии, проходят обработочные операции по всей технологической цепочке.

 

По полученным результатам принимается решение о соответствии производственно-технологических процессов установленным требованиям.

 

Составляется и оформляется акт приемки работ, предусмотренных подпрограммой 4.

 

* См. также модуль «Управление производством и операциями»  Если в результате коммерциализации новой продукции выяснится, что надежды на получение дохода, который устраивал бы инвесторов, не оправдались, то могут быть приняты следующие решения.

 

С одной стороны, может быть принято решение в повторном поведении НИОКР. В смешанном графе G0, приведенном на слайде 2.9, имеется вершина xn которой отмечена вероятность появления более прогрессивной идеи создания новой продукции. Реализация решения о повторном проведении НИОКР и научно-технологической программы по освоению производства новой продукции будет менее затратной, так как существенно сократятся объемы СМР, включая изготовление нестандартного оборудования. Это связано с тем, что производственные процессы стали более гибкими к изменениям, благодаря проведению в жизнь предыдущей научно-технологической программы. С другой стороны, совершенно необязательно проводить повторно НИОКР. В качестве альтернативного решения можно доработать конструкцию изделий или же продолжить технологические инновации в направлении, например, снижения энергоемкости производства, ресурсосбережения и т.п. Следовательно, альтернативные направления инновационной деятельности дают возможность повысить конкурентоспособность реализуемой продукции, а по товару, как известно, и цена, что выявляется при его продаже на заключительной стадии коммерциализации.  Выводы    Основы инноватики раскрывают глубинные причины смены технологических укладов в экономике общественного производства и чередования деловых циклов в функционировании капиталов.

 

Важнейшими из них считаются крупные открытия и изобретения, приводящие к инновационному обновлению капитала за счет технологических, организационных и управленческих нововведений, появление новых рынков сбыта, источников сырья.  Зарождение и формирование нового технологического уклада происходит в недрах предыдущего, когда инновации создают монополию нового товара, называемую эффективной монополией отдельных фирм и компаний.

 

Эффективную монополию характеризует возможность получать более высокую прибыль на определенном этапе, что обеспечивается законодательными актами об охране интеллектуальной и промышленной собственности.  Период доминирования нового технологического уклада наступает в результате диффузии инноваций, когда большинство технологических цепей в производстве продукции обновляется в связи с изменением системы ценностей. Ценности одного этапа развития вытесняются новыми ценностями целевой ориентации в инновационной деятельности.  Эффективным рыночным регулятором диффузных процессов является трансферт инноваций, законодательно разрешающий передачу права использования инноваций как носителей новых ценностей (стоимостей) другим субъектам инновационной деятельности. Лицензию на использование инновации выдает владелец патента.  Развитие договорных отношений между научно-техническими и промышленными организациями приводит к тому, что большинство исследований и разработок приобретает товарную форму, отражая тем самым ценностный аспект инноваций. Осознание ценностей производится на практике человеком как главным инициатором договорных отношений.  Организация многовариантного выполнения прикладных НИР и начальных этапов ОКР на конкурсных началах как одно из направлений конкуренции в инновационной деятельности повышает наукоемкость новой продукции, способствует горизонтальной интеграции НИОКР. Оценка целесообразности привлечения к конкурсному выполнению работ конкретной организации производится с учетом показателя фактической результативности ее научно-технической деятельности, который определяется по данным годовых балансов о рискоинвестициях в НИОКР.

 

Технологическое освоение производства новой продукции необходимо осуществлять по целевым научно-технологическим программам, ориентированным на выпуск изделий достаточно широкой номенклатуры. Программами предусматривается применение наукоемкого технологического оборудования с соответствующей перепланировкой производственных участков и цехов.

 

Знание основ инноватики дает возможность повышать целевую направленность управления исследованиями и разработками на создание конкурентоспособной продукции, развитие сферы услуг.

 

Индивидуализация производства и потребления за счет перехода к гибким производственным системам в организациях промышленности является одним из главных преимуществ современного технологического уклада. Она существенно снижает риск инвесторов в инновации.

 

Многофакторная оценка инноваций позволяет принимать обоснованные управленческие решения о конкретном направлении инновационной деятельности на различных этапах инновационного процесса.

 

В частности, вместо проведения НИОКР может быть принято альтернативное решение о покупке лицензии на производство новой продукции. Конкурентоспособность продукции возрастет за счет последующего улучшения ее эксплуатационных параметров вследствие осуществления технологических инноваций в условиях гибкого производства.  Задание 1  АО «Авто ЗИЛ» переходит на широкое применение лазерной технологии сварки стальных листов.

 

Для проектирования и изготовления лазерных установок решено обратиться в ЦКБ КМЗ или КБ ВОМЗ. Чтобы отдать предпочтение одной из этих организаций, необходимо определить, чему равняется коэффициент фактической результативности работы у каждой из них. Для этого анализируются данные бухгалтерской отчетности за последние 3 года. В табл. 2.1 и 2.2 приводятся основные показатели ЦКБ КМЗ и КБ ВОМЗ, полученные из годовых балансов этих организаций.  Таблица 2.1.  Финансовые ресурсы организаций (в тыс.

 

руб.)  Наименование организации   Объемы рискоинвестиций   Незавершенные (переходящие) работы    1 -и год   2-й год   3-й год   H1   H2  1   2   3   4   5   6    ЦКБ КМЗ   18300   18404   18506   18206   10102    КБ ВОМЗ   15700   15780   15820   11202   9352        Таблица 2.2.

 

Объемы затрат по завершенным темам (в тыс. руб.)  Наименование организаций   Индексы завершенных тем    Тема «А»   Тема «Б»   Тема «С»   Тема «Д»   Тема «К»   Тема «Р»    1   2   3   4   5   6   7    ЦКБ КМЗ   7302   11216   15021   —   —   —    КБ ВОМЗ   —   —   —   7430   8020   8140        Требуется определить наиболее результативную организацию для выполнения заказа АО «Авто ЗИЛ»  Задание 2  Чтобы уменьшить риск получения недостаточно надежных результатов при выполнении заказа на проектирование и изготовление лазерного устройства для сварки стальных листов, АО «Авт ЗИЛ» организует выполнение заказа на конкурсных началах. К разработке лазерного устройства привлекаются ЦКБ КМЗ с ожидаемым коэффициентом r1=0,6 и КБ ВОМЗ с коэффициентом результативности r2=0,5.  Требуется определить:  1. Вероятность достижения положительных результатов по итогам конкурсного выполнения работ.  2. С каким коэффициентом результативности нужно привлечь третью организацию к конкурсному выполнению работ, чтобы получилось ?

 

Контрольные вопросы  1. В чем заключается сущность теории инноватики Кондратьева-Шумпетера?  2.

 

Как происходит смена технологических укладов по периодам их доминирования?

 

3. Когда происходит коммерциализация новых видов продукции и услуг?

 

4.

 

Какие решения принимаются в инновационном менеджменте с целью уменьшения риска инвесторов?  5. Как рассчитать фактическую результативность работы научно-технической организации?

 

Учебный элемент № 3: Инновационные стратегии    3.1.

 

Учебные цели элемента    Стратегическое управление организацией — это основа современного менеджмента в условиях постоянных изменений окружающей среды, ужесточающейся конкуренции. При этом наиболее сложны в управлении инновационные стратегии развития предприятия. Цель данного элемента – показать специфику инновационных стратегий как объекта управления, раскрыть механизм этого управления. Отсюда исходят и задачи:  • изложить особенности управления инновационными стратегиями развития организации;  • дать навыки классификации типов конкурентного инновационного поведения различных организаций;  • научить формировать инновационные стратегии в сфере крупного стандартного производства;  • научить формировать инновационные стратегии в сфере специализированного производства;  • научить формировать инновационные стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса;  • дать навыки продвижения новшеств для инновационных фирм.        3.2. Возникновение и становление инновационных стратегий    Конкретная ситуация: «Двойные технологии»  Группа специалистов (6 человек) оборонной организации еще до объявления конверсионных программ решила использовать принцип двойных технологий и разработала для гражданской промышленности уникальное фильтровое устройство, заменяющее подобное импортное устройство стоимостью несколько десятков тысяч долларов. Причем разработанное устройство намного превосходило импортное по техническим характеристикам и обещало быть существенно дешевле как более экономичное.  Многим химическим и другим промышленным организациям такое устройство было необходимо в. десятках экземпляров, так что проблем с рынком не предвиделось.  Однако оборонное предприятие было совершенно не заинтересовано в продвижении продукта, поскольку само оказалось в чрезвычайно трудном положении из-за отсутствия заказов.

 

Группа специалистов организовалась в самостоятельное малое предприятие (примерно 10 человек) и сразу стала искать стратегического партнера по продвижению продукта.  Чтобы добыть средства на существование, организация занималась торговлей компьютерами с их предпродажной подготовкой, ремонтом электронных приборов и химических установок, консультациями в рамках прежней тематики. Широко практиковала привлечение трудовых ресурсов и мощностей своего бывшего предприятия и настоящего арендодателя.  Вопросы для обсуждения:  1. Группа занимается продуктовой и технологической инновацией. Представьте жизненный цикл изделия.  2.

 

Представьте жизненный цикл товара.  3. Представьте жизненный цикл технологии и ее виды.  4.

 

По матрице Ансоффа «старые/новые товары и технологии – старые/новые рынки» опишите ситуацию (риски, ноу-хау) при новом товаре и новом рынке.  5.

 

Группе предстоит заниматься инновационной стратегией. В чем особенности инновационной стратегии?    3.2.1. Понятие и виды инновационных стратегий    Инновационная стратегия – одно из средств достижения целей организации (корпорации, фирмы), отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей*.  *См.

 

также модуль «Стратегическое управление»  Стратегии вообще, и инновационные в частности, направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия*.

 

Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов. Таким образом, относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп: продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес — стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг); функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные); ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические); организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления).

 

Это специальные инновационные стратегии (слайд 3.1).  *См. также модуль «Организация и ее деловая среда»  Теория и практика стратегического и проектного управления выработали ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность.

 

Такие стратегии обычно называют «базовыми» или «эталонными». Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также «стратегиями развития» или «стратегиями роста» фирмы.

 

Базовые стратегии развития чаще всего делятся на следующие группы: стратегии интенсивного развития; стратегии интеграционного развития; стратегии диверсификационного развития; стратегии сокращения. В каждой из этих групп имеются непосредственно инновационные стратегии. Другие стратегии имеют тот или иной инновационный аспект. Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий.  3.2.2. Особенности инновационных стратегий    Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:  • повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками;  • повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, то есть добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления – инновационно — инвестиционный проект;  • усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса, товаров, организации*.

 

Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, то есть применения принципов логистики; принципы и процессы»  *См. также модуль «Общее управление организацией:  • усиление противоречий в руководстве организации.

 

Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.  3.2.3. Инновационный аспект базовых стратегий роста    Каждая стратегия роста в процессе своей реализации образует тот или иной поток стратегических изменений как внутренней, так и внешней среды фирмы. Многие из этих изменений новы и неожиданны для фирмы и ее контактной аудитории, то есть стратегиям присущ инновационный характер.

 

При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего использования предоставляемых внешней средой возможностей.  Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом, инновационная составляющая незначительна. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию. Третья стратегия, заключающаяся в развитии товара, состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.  Стратегии интенсивного роста хорошо описываются матрицей Ансоффа «новые/старые товар и технологии – новый/старый рынок».

 

Рассмотренные ситуации охватывают все четыре квадранта матрицы:  1) при известных товарах и рынках наблюдаются лишь локальные инновации;  2) «старые товары и технологии — новый рынок» (инновационная маркетинговая стратегия);  3) «новые товар и технологии — старый рынок» (инновационная продуктовая и технологическая стратегия);  4) квадрант с ситуацией «новые товары и технологии -новый рынок» относится к конгломератным диверсификационным стратегиям, когда мы имеем дело с комплексным инновационным проектом: конструкторским, технологическим, маркетинговым, организационным и управленческим (слайд 3.2).  Стратегии интеграционного роста это стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз); стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.  В группу стратегии диверсификационного роста входит стратегия конструкторской диверсификации (еще ее называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.  Еще одна стратегия диверсификационного роста — это конгломеративная («чистая» или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане.

 

Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция — новый рынок»: в наличии и продуктовая и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.  Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек, могут повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур.  На слайде 3.3 в схематичном виде показана инновационная составляющая рассмотренных стратегий роста фирмы.  3.3. Типы инновационного поведения фирм    Конкретная ситуация: «Поиск партнеров»  Миссией организованного малого бизнеса по существу является доработка, производство и продвижение на рынок нового продукта. Требуется начинать поиски стратегических партнеров. Потенциал организаций известен. Известно, что необходимо для продвижения продукта.

 

Кто может быть стратегическим партнером? Как готовиться к переговорам с возможными будущими партнерами?

 

Вопросы для обсуждения:  1.

 

Перечислите ряд возможных претендентов на место стратегического партнера инновационного предприятия, используя классификацию фирм по типу конкурентного поведения (классификации Л. Г. Раменского и X. Фризевинкеля).  2. Дайте краткую характеристику фирме, применяющей виолентный тип конкурентного поведения. В чем проявляется инновационный аспект такого поведения?

 

3. Дайте краткую характеристику фирме, применяющей патентный тип конкурентного повеления. В чем проявляется инновационный аспект такого поведения?

 

4. Дайте краткую характеристику фирме, применяющей эксплерентный тип конкурентного поведения.

 

В чем проявляется инновационный аспект такого поведения?  5. Дайте краткую характеристику фирме, применяющей коммутантный тип конкурентного поведения. В чем проявляется инновационный аспект такого поведения?  3.3.1. Важность определения типа конкурентного поведения    Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и необъятный простор для выбора конкурентных стратегий инновационного характера.

 

Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и удачно вписаться в новую рыночную структуру, необходимо адекватно оценить свое место в ней.  Необходимо четко представлять себе, насколько внутрифирменные научно-производственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы соответствуют текущим рыночным потребностям и что возможно предпринять для достижения такого соответствия в обозримом будущем, причем с минимальными затратами, Поэтому первой задачей аналитика является идентификация организации и типа ее стратегического конкурентного поведения, чтобы использовать в процессе принятия решения богатый арсенал методических наработок и практического опыта.  3.3.2. Классификация типов конкурентного поведения    В решении задачи существенную роль призваны сыграть теоретические разработки экономистов, закладывающие научно-методологические основы проектирования конкурентоспособных промышленных структур. В основу при этом кладется так называемый биологический подход к классификации конкурентного поведения, предложенный российским ученым Л.Г. Раменским, и используемый специалистами для классификации компаний и соответствующих конкурентных стратегий. Согласно этому подходу стратегическое поведение можно подразделить на четыре вида:  1) виолентное, характерное для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности;  2) патиентное, заключающееся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками;  3) эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватом части рынка;  4) коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и «патиентами», освоении новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям потребителей.  Автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкурентному поведению с животным миром («лис», «мышей», «львов» и т.д.), является швейцарский эксперт X. Фризевинкель. Классификации Раменского и Фризевинкеля хорошо сочетаются между собой (табл.3.1).  3.3.3. Методика идентификации    Порядок идентификации организации, отнесение ее к тому или иному типу стратегического конкурентного инновационного поведения следующий:  1) составляется характеристика анализируемой организации, ее продукции, отрасли, рынка;  2) по установленным характеристикам данная организация описывается с помощью морфологической матрицы идентификации по типу стратегического конкурентного инновационного поведения (табл. 3.2);  3) проводится анализ морфологического описания и с использованием табл. 3.1 устанавливается соответствие одному или нескольким типам стратегического конкурентного инновационного поведения.    Таблица 3.1  Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения        Таблица 3.2  Морфологическая матрица идентификации предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения    3.4.

 

Стратегии в сфере массового производства    Конкретная ситуация: «Протон»  Инновационная организация решила сделать предложение по участию в инновационном процессе крупному предприятию «Протон» – разработчику и серийному производителю новой техники. При этом «Протон» должен был осуществить доводку, производство и реализацию изделия, а инновационная организация – авторское сопровождение.  Вопросы для обсуждения:  1.

 

Каковы основные черты, сферы деятельности и типы фирм — виолентов?  2.

 

Какова роль виолентов в экономике и инновационном процессе?

 

3. На какой стадии находится фирма «Протон»?  4. В чем преимущества виолента — льва?  5. Каковы особенности виолента — слона?  6.

 

Каковы особенности виолента — бегемота?  7. Что ждет фирма «Протон» от инновационного предприятия?  3.4.1. Основные черты и сферы деятельности    Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной силой и, естественно, им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведение на рынке, которое принято называть виолентным.

 

Фирму, ведущую себя таким образом, называют виолентом.

 

Эти фирмы обладают крупными размерами, большой численностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента, способностью к массовому производству.

 

Их отличают большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого требуются серьезные инвестиции. Их постоянная проблема – загрузка мощностей.

 

Продукция виолентов обладает высоким качеством, связанным с высоким уровнем стандартизации, унификации и технологичности, низкими ценами, свойственными массовому производству. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании, создают олигополистический рынок.  Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т.д.

 

Четко их типы можно выделить лишь по этапам эволюционного развития виолентов в зависимости от динамики развития:  1) «гордый лев» – тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вице — лидеров» и остальных;  2) «могучий слон» – тип с менее динамичным развитием, расширенной диверсификацией компенсации за потерю позиции лидера в отрасли;  3) «неповоротливый бегемот» – тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.  3.4.2. Роль виолентов в экономике и инновационном процессе    Крупные организации постоянно подвергаются критике за консерватизм, бюрократизацию, расточительность, неуправляемость. Однако при всех своих недостатках они являются стержнем любой современной развитой экономики. От общего числа фирм США, Западной Европы, Японии они составляют не более 1–2%, но они же создают от 1/3 до 1/2 валового национального продукта (ВНП) и выпускают более половины всей промышленной продукции.  Наряду со слабыми сторонами, виоленты, несомненно, обладают многими преимуществами.  Область научно-технической деятельности виолентов, как и государственных компаний, – предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-технический прогресс (рискованные прорывы в неизвестное – шанс эксплерентов).

 

В основном виоленты участвуют в проведении плановых поисковых и прикладных НИР (иногда и фундаментальных, особенно в фармацевтической промышленности), в создании новых моделей и модернизации (улучшении) ранее выпускаемой техники.

 

Это инновационные продуктовые стратегии.  Для крупных фирм жизненно важное значение имеет постоянное сокращение издержек.

 

Инновационное решение этой проблемы заключается в переходе на новые ресурсосберегающие технологии, которые они создают сами или, что случается более часто, перенимают у разработчиков и первых инноваторов.  Не отказываются виоленты подключиться к производству новых продуктов на этапе созревания их массового рынка.  3.4.3.

 

Эволюционный путь развития    Новые крупные фирмы чаще всего появляются в новых отраслях или подотраслях, а в международном масштабе – в новых, динамично развивающихся странах. Создание виолента требует крупномасштабных инвестиций. Именно таким образом появилось много крупных организаций в ряде отраслей век назад, сформировались виоленты в индустриальных странах (например, в Японии, Южной Корее), появились они и в новейших отраслях (компьютерной, биотехнологии).

 

Для успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях:  1) создание крупного производства;  2) создание общенациональной, а затем и интернациональной сбытовой и маркетинговой сети;  3) создание эффективного управленческого аппарата.

 

Россия известна в мире как поставщик всевозможных новых идей и изобретений. Но она также известна тем, что из-за отсутствия своевременных инвестиций очень редко доводит эти идеи до крупного производства.

 

Первый паровоз, так и оставшийся на Урале, «сухая» технология производства цемента, непрерывная разливка стали, телевизор, радар и т.д.  Виоленты приобретают черты «гордых львов» — фирм с четким производственным профилем и малой диверсифицированностью (не проникает в смежные отрасли и подотрасли).

 

Однако в выпуске «своего» массового товара «львы» относятся к технологическим лидерам. Особенности их позиций на рынке: технические или организационные преимущества в важном и перспективном сегменте рынка.

 

Например, Philips главенствовал в производстве ламп, Toyota – компактных автомобилей, СП «Хруничев-Локхид» – ракетоносителей для тяжелых коммерческих спутников.  Сила «львов» – концентрация на узком, но массовом и перспективном круге товаров; большие расходы на НИОКР и создание мощнейших научно — исследовательских структур, которые как ядро организации не исчезают ни при каких обстоятельствах.  «Гордый лев» запускает крайне выгодный для него механизм самоускоряющегося роста. Он начинается с массированного вторжения на рынок с новым качественным продуктом по доступным ценам. Так произошло, например, с программой Windows корпорации Microsoft, являющейся самой распространенной операционной системой для персональных компьютеров (ПК).

 

Вскоре появились первые миллионы пользователей.  Далее для уже известной операционной системы стало выгодно писать конкретные приложения, чем сразу же занялись тысячи программистских фирм. Это стало для потребителей дополнительным аргументом в пользу приобретения программы Windows, через которую они получили доступ к массе совместимых с ней других программ.

 

Объем продаж вырос, число пользователей увеличилось, издержки на одну копию сократились, цена снизилась, что вновь подогрело интерес программистских фирм и т.д. С каждым витком самоускоряющегося роста «фирма-лев» все дальше отрывается от конкурентов. Динамичные «львы» наиболее агрессивны в конкуренции в верхнем эшелоне «пирамиды корпораций».  Потенциал роста того сегмента рынка, в котором динамично развивался «лев», рано или поздно иссякает. Активная эволюция виолента заканчивается, и он переходит в позицию «могучего слона», когда фирма-виолент утрачивает динамизм, но взамен обретает повышенную стабильность. В этом состоянии она может существовать ряд десятилетий. Устойчивость обеспечивается в основном тремя факторами: большими размерами; диверсификацией; наличием широкой международной сети филиалов.

 

«Могучему слону» в условиях стабильного существования свойственна эффективная тактика «ловкого второго». Быть все время первым в выпуске новинок при жесткой конкуренции невозможно. Риск первопроходца велик, а крупное производство рисковать не может.  Часто «слоны» избегают роли первого при появлении нового товара на рынке, но они рядом, на вторых ролях.  Ведущие корпорации начинают действовать лишь тогда, когда успех новинки заметен. Они оттесняют компанию-новатора и выходят на первый план. Суть тактики «ловкого второго» в том, что фирме не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду.

 

Открытие, изобретение имеют в основном научно-техническое значение. Коммерчески выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях, то есть при глубокой диффузии.

 

Как раз здесь проявляются преимущества «виолента — слона». Благодаря широко диверсифицированному и массовому производству именно «слон» извлекает наибольшую пользу из применения новинки в самых различных областях.  «В истории IBM успех часто обеспечивали не технологические новшества.

 

К сожалению, в очень многих случаях мы были вторыми в их внедрении. Но технология оказалась менее важна, чем методы сбыта и продажи… Мы систематически продавали больше, чем те, кто имел лучшую технологию, поскольку знали, как объяснить дело клиенту, как помочь с внедрением машин и как привязать к себе клиента после покупки. Секрет нашего подхода к сбыту: «системное знание». (Т. Уотсон младший, глава IBM).  Для реализации указанного подхода «виолент — слон» создает у себя специальные структурные звенья стратегической разведки, следящей за продвижением и коммерциализацией чужих изобретений, что обеспечивает быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал. Общая цель метода следования за лидером — снижение риска инновационной деятельности и уменьшение издержек на НИОКР за счет замены свободного поиска подражанием проверенным образцам.  Ситуация «льва» – быстро развивается весь бизнес. Ситуация «слона» – удачно развиваются лишь некоторые направления деятельности, а другие отстают. Со временем динамизм «слона» падает. Падает его созидательная способность. «Могучий слон» превращается в «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и становится убыточной.

 

Причины:  1) стратегические ошибки, связанные со слишком широкой диверсификацией и соответствующим распылением сил;  2) общий упадок отрасли, омертвление капитала, отсутствие перспективы производства.  Ситуацию в ряде случаев еще можно поправить за счет стратегии дезинвестиции, то есть избавления от убыточных производств и снижения издержек в сохраняемых организациях.      Таблица 3.3  Морфологическая матрица идентификации виолентов по этапам эволюционного пути развития  №ПРИЗНАКИ СОСТОЯНИЯ   ЗНАЧЕНИЯ ПРИЗНАКОВ    1.   Продолжительность пребывания на стадии   Десятилетия   До 10 лет

Do NOT follow this link or you will be banned from the site! Пролистать наверх