Управлeниe развитиeм организации — 07 — инновации — 1999 — 328 4 |

Несколько лет    2.   Рост компании и его устойчивость   Быстрый, но не устойчивый   Средний, но устойчивый   Отсутствует    3.   Диверсификация (проникновение в другие подотрасли и отрасли)   Очень широкая   Широкая   Слабая    4.   Инновационная активность   Лидер по ряду направлений   Лидер по 1-2 направлениям   Нет лидерства    5.   Размеры фирм   Особо крупные   Крупные   Сохраняют большие размеры    6.

 

Наличие сети зарубежных филиалов   Большая сеть   Небольшая сеть   Отсутствует    7.

 

Динамизм развития и его устойчивость   Высокий, но не устойчивый   Средний,но устойчивый   Низкий    8.   Типичная стратегия, тактика и метод   Метод «самоускоряющегося роста»   Тактика «ловкого второго»   Дезинвестиции    9.

 

Стремление быть первым   Присутствует   Необязательно   Отсутствует    10.   Степень извлечения пользы от инноваций   Максимальная   Невысокая   Малая    11.Расходы на НИОКР   Крупные   Средние   Малые    12.

 

Характер конкуренции   Агрессивный   Нишевый   Пассивный    13.   Потенциал роста сегментов рынка   Большой   Средний   Низкий    14.

 

Диверсификация   Очень широкая   Широкая   Почти нет            Таблица 3.4  Характеристики виолентов по этапам эволюционного развития    №   ПРИЗНАКИ СОСТОЯНИЯ   Эволюция ФИРМ-ВИОЛЕНТОВ    1  «Гордые ЛЬВЫ»   2  «Могучие СЛОНЫ»   3 «Неповоротливые БЕГЕМОТЫ»    1.

 

Продолжительность пребывания на стадии   До 10 лет   Десятилетия   Несколько лет    2.   Рост компании и его устойчивость   Быстрый, но не устойчивый   Средний, но устойчивый   Отсутствует    3.   Диверсификация (проникновение в другие подотрасли и отрасли)   Слабая   Широкая   Излишне широкая    4.   Инновационная активность   Лидер по ряду направлений   Лидер по 1-2 направлениям   Нарастание технологического отставания    5.   Размеры фирм   Крупные   Особо крупные   Сохраняют большие размеры    6.   Наличие сети зарубежных филиалов   Небольшая сеть   Большая сеть   Сеть распадается    7.   Динамизм развития и его устойчивость   Высокий, но не очень устойчивый   Средний, но устойчивый   Низкий    8.

 

Типичная стратегия, тактика и метод   Метод «самоускоряющегоcя роста»   Тактика «ловкого второго»   Дезинвестиции    9.   Стремление быть первым   Присутствует всегда   Необязательно   Отсутствует    10.

 

Степень извлечения пользы от инноваций   Невысокая   Максимальная   Малая    11.   Расходы на НИОКР   Крупные   Крупные   Малые    12.Характер конкуренции   Агрессивный   Нишевый   Пассивный    13.   Потенциал роста сегментов рынка   Большой   Средний   Низк    14.   Диверсификация   Почти нет   Широкая   Очень широкая          Таблица 3.5  Морфологическая матрица идентификации роли фирм – виолентов в конкурентной борьбе  №   ПРИЗНАКИ СОСТОЯНИЯ   ЗНАЧЕНИЕ ПРИЗНАКОВ    Лидер   Вице-лидер    1.

 

Преимущество   Преимущество «первого хода»   Способность использовать метод «ловкого второго»    2.   Размеры сегмента рынка   Наибольшие   Средние    3.   Размер фирмы   Очень крупный   Крупный    4.   Стратегическая позиция   Положение «звезды»   Противоречивое    5.   Боязнь конкуренции   Не боится   Боится        Таблица 3.6  Характеристики виолентов по их роли в конкурентной борьбе  n№   ПРИЗНАКИ СОСТОЯНИЯ   Роли фирм — виолент в конкурентной борьбе    Лидер   Вице — лидер    1.   Преимущество   Преимущество «первого хода»   Способность использовать метод «ловкого второго»    2.   Размеры сегмента рынка   Наибольший   Средний    3.   Размер фирмы   Очень крупный   Крупный    4.   Стратегическая позиция   Положение «звезды»   Противоречивое    5.   Боязнь конкуренции   Не боится   Боится        3.5. Стратегии дифференциации продукции и сегментирования рынка  Конкретная ситуация: «Химические препараты»    Возможным партнером для инновационной организации могла бы стать средняя фирма «Химические препараты» с родственным профилем, которая выпускает изделия для узкого сегмента рынка.

 

Для этого она занимается дифференциацией своей продукции с учетом нужд потребителей, то есть она фирма — патиент.      Вопросы для обсуждения:  1. В чем состоит инновационная роль фирм-патентов?  2. Каковы стадии жизненного цикла фирмы-патента и к какой стадии относится фирма «Химические препараты»?  3. Каков план переговоров с этой фирмой (распределение ролей, распределение прибылей)?  3.5.1.

 

Разновидности и инновационная роль специализированных фирм    Фирмы — патиенты («хитрые лисы») могут быть разных размеров: малые, средние и даже изредка крупные. Патиентная стратегия — это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживаются две составляющие подстратегии: ставка на дифференциацию продукта; необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка.  Дифференциация продукции – шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна массовая стандартная продукция. Она позволяет также патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент использует различия в качестве товара, сервисе и рекламе.  При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара. Патиенту приходится точно определять и обеспечивать ее.  IBM потерпела поражение в гонке по созданию суперкомпьютеров от специализирующейся именно в этой сфере небольшой фирмы — патиента «Крей рисерч».  Суперкомпьютеры делаются штучно.

 

Во всем мире их установлено всего несколько, а используются они в основном военными, метеорологами и авиаконструкторами. Каждая машина стоит десятки миллионов долларов. Прибыльность очень велика.

 

Однако и издержки их производства велики. По престижным соображениям IBM долго не хотела покидать этот сегмент рынка. Но сильнейшие инженеры компании работали над более массовой продукцией – большими компьютерами (мейнфреймз), рабочими станциями и персональными компьютерами, от успехов в выпуске которых зависела судьба концерна. А к началу 90-х годов пришла пора и жесткой экономии средств. В условиях падения спроса на мейнфреймз и ценовой войны на рынке персональных компьютеров IBM впервые в своей истории понесла миллиардные убытки.  В 1993 г. IBM после десятилетий соревнования с «Крей рисерч» ушла с рынка, прекратив финансировать разработку нового поколения «числогрызов» (сленговое обозначение супер-ЭВМ). Уже 1994 г. принес сенсацию – суперкомпьютеры начали использовать для расчетов биржевой игры. Все выгоды от появления нового слоя богатых клиентов получила «Крей рисерч» – «хитрая лиса», победившая гиганта.  3.5.2. Эволюционный путь развития специализированных фирм    Прежде всего, необходимо найти или создать собственную нишу. Это трудная задача, так как не каждый узкий сегмент рынка для этого подходит. Пути: участие в модификации серийной продукции; исполнение специфических заказов и другие. Ниша должна отличаться устойчивой обособленностью. В роли стабилизатора достигнутой дифференциации товара могут выступать: уникальный технологический опыт; особая сбытовая сеть; исторический престиж марки.

 

Фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной узкой области, все более обосабливая нишу и отсекая конкурентов. Оборот быстро растет. Растет популярность товара. О появившемся новом товаре с особыми достоинствами узнает все более широкий круг потенциальных потребителей.

 

Фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по размерам.  На этапе наступившей зрелости патиента есть свои проблемы. Ценность патентов, технологии, специализированной сбытовой сети существует до тех пор, пока есть особая рыночная потребность. Патиент много вложил в узкую нишу, обладает преимуществами только пока ниша существует. Он стал ее заложником. Изменение производственного профиля почти невозможно. Научно-производственная гибкость потеряна.

 

Например, кварцевые часы погубили множество производителей механических часов; компьютер в сочетании с принтером многократно сократил спрос на пишущие машинки; в производстве приборов главным узлом стала электронная, а не механическая часть, и производство ушло с механических заводов, даже имеющих сверхвысокоточное оборудование, к электронным фирмам.

 

Везде причина одна – обесценились прежние конструкторско-технологические знания.  Большинство специализированных компаний рыночный успех превращает в объект поглощения.

 

Типичная для патиентов численность занятых от 200 до 500 является критическим размером уязвимости фирмы по отношению к захватам со стороны виолентов. Для последних такой захват может быть единственным путем получения доступа к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети, в то время как попытка прямого вторжения на рынок, контролируемый патиентом, для крупной фирмы может привести к непоправимым потерям.

 

Крупная фирма, поглощая патиента, приобретает организацию, оптимально приспособленную к удовлетворению запросов определенного круга потребителей. Ее нельзя кардинально реструктурировать – потеряется способность к самообучению, накоплению опыта.

 

Бывший независимый патиент управляется как дочернее общество с высокой степенью автономности и как бы продолжает свое самостоятельное существование. Например, английский производитель дорогих спортивных автомобилей «Jaguar» был поглощен концерном British Layland, потом вновь приобрел независимость, затем вошел в состав Ford, однако традиции знаменитой марки сохранил.  Развитие патиентов, избежавших поглощения, может происходить по двум направлениям:  1) стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей. Этот путь типичен для большинства патиентов, когда их размеры достигают границ рыночной ниши. Их деятельность определяется стратегией узкой специализации.

 

Качественно фирма не меняется, но переходит в стационарное состояние. Если объем занимаемого ею сегмента рынка стагнирует, то она прекращает свой рост.

 

Если ниша растет, то и патиент может немного увеличиваться в размерах.  2) смена стратегии и превращение в крупного виолента.  3.6.

 

Стратегии инновационных исследовательских и разрабатывающих организаций    Конкретная ситуация: «Прогресс»  Наша фирма – вновь созданная молодая неопытная инновационная фирма. Было бы хорошо рассмотреть свои дела с подобной, но более опытной и мощной фирмой, например, с фирмой — эксплерентом «Прогресс».  Вопросы для обсуждения:  1. Какова инновационная роль фирмы — эксплерента?  2. Каковы стадии жизненного цикла фирмы — эксплерента и к какой стадии относится фирма «Прогресс» ?  3.

 

Каков план переговоров с этой фирмой (распределение ролей, распределение прибылей)?    3.6.1.

 

Инновационная роль    Фирмы — эксплеренты – в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике – инновационная, состоящая в создании радикальных, «прорывных» нововведений: новых продуктов и новых технологий во всех отраслях народного хозяйства. Как создатели радикальных нововведений фирмы — эксплеренты, или так называемые «хитрые лисы» отличаются своей целеустремленностью, преданностью идее, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на НИОКР.  В России питомником фирм — эксплерентов является оборонный комплекс. Даже спустя 10 лет после начала конверсии оборонные предприятия просто начинены различными технологическими разработками, с помощью которых можно революционизировать многие отрасли производства. Об этом убедительно свидетельствуют многочисленные награды, получаемые россиянами на международных научно-технических ярмарках, «утечка мозгов» за границу.  3.6.2. Эволюционный путь развития    Фирма — эксплерент в своем развитии сначала создается или существует как компания-пионер, которая ничем, кроме одержимости идеей, не отличается от множества других мелких и средних фирм. Однако она ведет настойчивый поиск принципиально новых технических решений. Все средства, по большей части привлеченные, тратятся на ОКР. На рынок первоначально ничего не поставляется. Заметим, что инновационный бизнес – это не занятие чистой наукой или изобретательством, хотя все это важно. Деятельность фирмы подчинена главной задаче – подготовке конкурентоспособного нового товара.

 

И этот подготовительный, по существу дорыночный этап, имеет скрытый характер.  Дональд Т. Валентайн, один из отцов-основателей плеяды фирм — эксплерентов в области электроники и производства компьютеров, в 1983 г. изучил возможность своего участия в финансировании модного тогда биотехнологического бизнеса. Результат был отрицательным, «Не было рынка; было выявлено очень мало проблем, которые можно было решить с помощью подобной технологии; во главе проектов стояли ученые. Мы осмотрели примерно 40 фирм без менеджмента, без идентифицированного рынка, без подготовленного продукта, но с огромным интересом к проведению исследований». Валентайн отказался от финансирования. И, как выяснилось, с полным основанием: в течение первых же 3-х лет 90% компаний разорилось и, по крайней мере, до 1990 г. отрасль оценивалась как неприбыльная.

 

На первом этапе фирмы-пионеры, берущиеся за трудное и рискованное дело внедрения или коммерциализации открытия и изобретения, бедны и слабы, нуждаются в поддержке.

 

В последние десятилетия, когда появились технологические центры и парки, венчурный капитал, ситуация изменилась к лучшему. Поддержка фирм — эксплерентов приняла организованный характер.

 

Неизбежный при финансировании эксплерентов инновационный риск снижается с помощью различных способов.

Do NOT follow this link or you will be banned from the site! Пролистать наверх