Фонштeйн н м тeхнологичeская фирма мeнeджмeнт и маркeтинг м 1997 352 с 2 |

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТЕХНОЛОГИИ  Г. Игорь Ансофф   Компании, использующие высокие технологии и желающие успешно вести свой бизнес в существующей экономической обстановке, должны фундаментально пересмотреть свою стратегию.

 

Это касается как подходов к увеличению количества продукции в результате использования новых технологий, так и стратегических решений, определяющих темп продвижения технологии и сегментования рынка в соответствии с четко выраженными потребностями покупателей и разработку продуктов в ответ на эти потребности.  Принципиальное различие двух технологических революций   Большинство великих технологических инноваций первой промышленной революции были вспышками изобретательского гения. Изобретения были прагматичны.

 

Если разработанный продукт или процесс не отвечали заданным требованиям, их изменяли, делая все новые и новые попытки, пока не достигали успеха. Научные теории практически не использовались ни в процессе разработки новых процессов, ни для объяснения, почему окончательный продукт оказался наконец пригодным.   После технологического прорыва многие технологии были «стандартизированы» и оставались неизменными в течение почти 100 лет. Такая ситуация характерна для автомобильной промышленности, производства электрооборудования, станкостроения, производства стали, цемента и других отраслей промышленности.   Вторая промышленная революция — революция, основанная на достижениях науки. Такие крупные изобретения, как пенициллин или транзисторы, по-прежнему являются продуктами человеческого гения. Но сегодня наука направляет процесс изобретения, объясняет, почему изобретения работают, и показывает направления дальнейших изобретений. В результате каждый крупный технологический прорыв инициирует конкуренцию, которая стимулирует непрерывное улучшение технологии и значительное расширение областей ее использования.  Модели достижения успеха в бизнесе   Другим очевидным аспектом второй промышленной революции является среда, в которой она происходит. При этом поведение успешно действующей фирмы представляется существенно более сложным и более чувствительным к этой среде, чем поведение фирм, процветавших в прошлом.   Можно выделить четыре переломных периода, когда наблюдались более заметные изменения в направлении деятельности как отраслей промышленности, так и отдельных компаний.   Так, в начале века на место предпринимательской деятельности основателей индустрии пришло создание массового производства продукции.   Начиная с 30-х годов произошел переход от ориентации на производство к ориентации на продукт или рынок.   В начале 60-х годов одно функциональная ориентация в низко- и средне технологичных отраслях сменилась стратегической ориентацией.   С середины 80-х годов отмечается прогнозированная тенденция перехода все возрастающего числа высокотехнологичных отраслей от технологической ориентации к стратегической.   В течение первых шестидесяти лет нашего века залогом успеха фирмы была оптимизация эффективности производства в одной из ее функциональных областей. Успех приходил к фирмам, которым удавалось оптимизировать эффективность их производства. Такие фирмы называют ориентированными на производство или фирмами с производственным приводом, поскольку энергия фирмы была сконцентрирована на производстве, а все другие функции были подчинены нуждам производства. Так, когда Генри Форду, который был одним из изобретателей фирм с производственным приводом, сообщили, что конкуренты начинают предлагать дифференциацию (индивидуализацию) продукции, он ответил: «Предлагайте и вы любые цвета, пока этот цвет черный».

 

Он был убежден, что стандартизированная не индивидуализированная продукция массового производства сводит к минимуму удельную себестоимость продукции, что позволяет получить максимальную прибыль.     Одной из наиболее важных переменных является административное управление технологическим развитием фирмы     Во второй половине века общая ориентация на производство стала сменяться двумя различными направлениями. Некоторые фирмы, как правило, изготовители товаров производственного назначения, оставались производственно-приводными, т.е.

 

верными своему направлению, пытаясь одновременно улучшить и увековечить свою исторически сложившуюся продукцию. В отраслях, выпускающих потребительские товары, фирмы, как правило, становилисьрыночно-приводными, т.е. основной функцией становился маркетинг, который и диктовал фирме, что ей разрабатывать и что производить.   Технологически-приводная фирма, т.е. нацеленная на выпуск новой продукции на основе передовой технологии, — это достаточно новый феномен, дитя второй промышленной революции. В начале века такие фирмы составляли меньшинство. В то же время, великая компания «Дюпон» еще в 1918 году приняла в качестве стратегии роста ориентацию на собственные технологии.

 

Так же давно такие фирмы, как «Дженерал Электрик» и «Америкен Телефон энд Телеграф», создали крупные, оснащенные самым современным оборудованием лаборатории для проведения научно-исследовательских и проектно-конструкторских разработок.

 

Но только после Второй мировой войны в результате резкого прорыва большого количества новых технологий возникли многочисленные фирмы, относящиеся к категории технологически-приводных.   Такая фирма, основателем которой обычно является предприниматель-специалист в области технологии, занимается исследованиями и разработками, осуществляемыми творческими коллективами специалистов, в результате чего разрабатывает целую серию новых высокотехнологичных продуктов. Частота замены продукта лимитируется только успехами технологии.

 

Как и в других остросфокусированных фирмах, производство и маркетинг здесь играют вспомогательную роль, так же как и сами изготовители и продавцы продукции, которая возникает и разрабатывается в результате основной функции НИОКР.   На рис. 1 схематически показана последовательность соответствующих функциональных ориентации. Видно, что в 60-х годах, когда любимицами Уолл-стрита стали фирмы, использующие передовые технологии, фирмы, работающие в отраслях, зародившихся во время первой промышленной революции, приняли новую, более сложную линию поведения. Причины этого будут рассмотрены в следующем разделе.      Сближение различных функциональных ориентации   Соответствующие однофункциональные ориентации имели успех, потому что они отвечали запросам рынка. Так, ориентация на производство была ответом на потребности рынка в недорогих, надежных, стандартизированных продуктах. Рыночная ориентация преобладала в том случае, когда происходило насыщение потребности в основной продукции и различные классы потребителей требовали продукцию, удовлетворяющую их различным запросам, нуждам, соответствующую их экономическому и социальному статусу. В свою очередь, ориентация на продукт была ответом на потребность промышленных потребителей постоянно улучшать характеристики изделия, надежность и соотношение затрат к эффективности.   Ориентация на передовую технологию является ключом к успеху на рынках, которые с нетерпением ожидают существенного прогресса в характеристиках продукта и готовы платить за это высокую цену. Исторически такое всегда имело место на рынках вооружений. С наступлением эры «чудодейственных лекарств» на передовую технологию стала ориентироваться фармацевтическая промышленность. То же произошло и в отраслях, занимающихся обработкой данных, которые предложили казавшееся ранее невероятным увеличение скорости обработки и объема обрабатываемой информации.   Как видно из рис. 1, в 60-х годах одно функциональная ориентация отраслей первого поколения стала сближаться с многофункциональной стратегической ориентацией. Для достижения успеха уже было недостаточно оптимизировать деятельность в единственной функциональной области, поскольку рынок становился все более сложным и динамичным. Это нашло свое выражение в следующем:   — Участились замены продуктов и технологий.   — Во многих отраслях так называемого первого поколения спрос начал достигать насыщения.   — Появление новых технологий и возросшие жизненные стандарты привели к рождению новых отраслей промышленности.   — В новых отраслях промышленности спрос быстрее достигал насыщения, чем в отраслях «первого поколения».

 

— Большое количество традиционных отраслей было поглощено новыми технологиями,   — Конкуренция стала глобальной и более интенсивной.   — Иностранные конкуренты имели явное преимущество в конкурентной борьбе за счет особенностей национальной, политической и экономической обстановки в их странах (например, низкие затраты на местную рабочую силу, особые отношения между кооперативными предприятиями и правительством, создание правительством особо благоприятных условий для внешней торговли или протекционизм).   — Движение в защиту окружающей среды, в защиту потребителя и государственное законодательство заставляло предприятия принимать меры по борьбе с загрязнением окружающей среды.

 

— Потребители требовали все больше и больше продуктов, которые бы отвечали их запросам, имели высокое качество и низкую цену.   В результате повышения сложности и динамизма окружающей среды однофункциональные ориентации перестали отвечать требованиям рынка.  Стратегическая ориентация   Следствием все увеличивающейся динамики рынка явилось сближение различных однофункциональных ориентации с образованием многофункциональной ориентации, которая может быть названа стратегической ориентацией. Основные особенности стратегической ориентации состоят в следующем:   — Влияние одной доминантной функции заменяется балансом функциональных влияний.   — Происходит изменение стиля власти от руководства доминантной функцией к общему управлению.   — Основным критерием принятия решений больше не является оптимизация функционирования ключевой функции, а только оптимизация доходов на инвестированный фирмой капитал.   Стратегическую ориентацию можно назвать ROI-ориентацией, как показано на рис.1.   Стратегическая ориентация была блестяще описана Альфредом П. Слоуном (Alfred P.

 

Sloan), бывшим председателем компании «Дженерал Моторс».

 

Его описание можно перефразировать следующим образом:   — Если уже сложившийся и ранее приносивший прибыль ассортимент изделий фирмы более не соответствует запросам изменившегося рынка, то эта продукция должна быть снята с производства.   — Если ожидается изменение ключевых факторов успеха на рынке, баланс функциональных влияний в поведении фирмы должен быть соответственно отрегулирован, а стратегия фирмы разработана заново.   — Если ожидается потеря прибыльности на прежде растущих и приносящих прибыль рынках, фирма должна предусмотрительно покинуть их и переместить свои ресурсы на более перспективные рынки.   — Если по причинам, не зависящим от фирмы (например, при появлении перспективной технологии, в результате чего устаревает продукция фирмы; или более низкой себестоимости продукции, присущей иностранному конкуренту), фирма может потерять свое конкурентное положение в доходном рынке, она должна предусмотрительно рассмотреть возможности покинуть этот рынок или найти способы преодолеть надвигающуюся потерю конкурентного преимущества. (Банкротство фирмы «Мостек» (Mostek), которой не удалось заранее понять, что ее полупроводники больше не могут выдержать конкуренции с дешевыми импортными изделиями, — пример, относящийся именно к этому случаю.)   — Ключевой особенностью стратегической ориентации, которой нелегко овладеть фирме, является хладнокровный взгляд на исторические успехи фирмы, готовность отказаться от приверженности своей продукции, чтобы быть там, «где делается дело».   На рис.

 

2 сравниваются условия, когда ключевые факторы успеха на рынке определяются стратегической ориентацией либо однофункциональными ориентациями. Как показано на рисунке, в тех случаях, когда рынок требует сбалансированного объединения отдельных функциональных реакций, а также включения в процесс принятия стратегических решений социальных, политических и культурных факторов, необходимой становится стратегическая ориентация.  Ориентация фирмы  Ведущая функция Оптимизируемые переменные Ключевые факторы успеха на рынке Производство Себестоимость и цена Цена — надежность — срок службы — неиндивидуализированный (массовый) продукт Маркетинг Объем продаж Дифференцированная реакция на желания — потребности — покупательную способность — социальные устремления НИОКР (ориентация на продукт) Непрерывное усовершенствование продукта Соотношение затрат к эффективности — все большее усовершенствование продукта НИОКР (ориентация на технологию) Продукт, включающий в себя передовую технологию Передовая технология- современное производство Общее управление (ориентация на прибыльность) Доходы на вложенный капитал Способность реагировать на потребности;  Передовое производство с высоким соотношением эффективности и себестоимости;  Понимание момента, когда надо покинуть рынок;  Способность реагировать на замену технологии;  Способность реагировать на социально-политические тенденции, благоприятные возможности — угрозы;  Способность реагировать на культурные различия других народов   Как показано на рис. 1, в то время, когда стратегическая ориентация начинала проникать в отрасли первого поколения, высокотехнологичные отрасли все еще продолжали расти и оставаться прибыльными, сохраняя свою ориентацию на передовые технологии. Только с середины 80-х годов, когда и некоторые высокотехнологичные отрасли, наиболее яркими представителями которых явились производители компьютеров и полупроводников, стали испытывать трудности, они также поняли необходимость перехода к стратегической ориентации.   Чтобы обезопасить себя в будущем, каждая фирма должна представить себе будущую среду во всей ее сложности и динамике и разработать различные варианты своей ответной реакции.  Проблемы управления «технологическим приводом»   Переход к стратегической ориентации существенно изменяет совокупность переменных, определяющих успех фирмы. Одной из наиболее важных является осуществляемая руководством фирмы функция управления технологическим развитием фирмы. В настоящем разделе стратегическое управление технологией рассматривается в качестве иллюстрации характера проблем, которые ставит перед фирмой общая стратегическая ориентация.   На рис. 3. показана эволюция спроса и продаж в трех различных отраслях. Верхние кривые на всех трех графиках показывают эволюцию совокупного спроса, жизненный цикл которого аналогичен жизненному циклу промышленного спроса от возникновения до зрелости, когда спрос насыщается или, в лучшем случае, медленно растет (см. рис.

 

3А). Кривая, расположенная непосредственно под кривой жизненного цикла спроса, показывает долю рыночного спроса, обслуживаемого данной технологией.

 

На рис. 3А и 3В показана технология, на основе которой родилась данная отрасль промышленности, и которая продолжает удовлетворять спрос в течение ее жизненного цикла. На рис.

 

3С уже в течение жизненного цикла спроса (Т, — Т3) появляется одна или несколько технологий, заменяющих основную (например, переход от вакуумных ламп к транзисторам и к микроминиатюризации).   На рис. 3В и ЗС показаны продажи следующих друг за другом поколений продуктов (Р, — Р4).   Рис. 3 иллюстрирует три типа отраслей:   — Низкотехнологичные отрасли, в которых исходная технология используется в течение всего жизненного цикла спроса и производимый продукт заменяется нечасто (рис.

 

ЗА).   — Среднетехнологичные отрасли, в которых основная технология не изменяется, но ассортимент и объем выпуска продукции увеличивается (рис.

 

3В).   — Высокотехнологичные отрасли, в которых происходит как замена технологии, так и увеличение ассортимента и выпуска продукции (рис. ЗС).

 

Проблема управления технологией не возникает в низкотехнологичных отраслях, но присуща средне- и высокотехнологичным производствам, так как связана с необходимостью увеличения ассортимента продукции.

 

В высокотехнологичных отраслях возникает и дополнительная проблема — проблема замены технологии.   Проблема увеличения ассортимента продукции графически проиллюстрирована на рис. 4, где показано движение денежной наличности для следующих друг за другом поколений продуктов. Часть каждой кривой движения денежной наличности, расположенная ниже горизонтальной оси, представляет собой расходы на разработку продукта и его выпуск. Верхняя часть — это положительное движение денежной наличности в результате продажи продукта.

 

Чтобы продукт приносил прибыль в течение своего жизненного цикла, площадь под верхней частью кривой должна быть больше, чем под нижней. На рис. 4А показана опасность неуправляемых инноваций, когда темп инноваций не контролируется или инновации производятся с такой частотой, что продукт поступает на рынок раньше, чем будет получена удовлетворительная отдача на вложенный капитал.

 

В результате фирма будет терпеть хронические финансовые убытки. Такое положение называется «бесприбыльное процветание».   Рис. 4В иллюстрирует управление темпом инноваций путем задержки выведения нового продукта на рынок до тех пор, пока не будет получен положительный доход от продажи продукта предыдущего поколения.

 

Исторически это часто происходило в зрелых олигополистических отраслях, рыночная ситуация в которых характеризовалась ограниченным числом крупных фирм.       В этих отраслях опытные конкуренты понимали простую мысль, что «раскачивание технологической лодки’* не принесет пользы никому. Однако в отраслях незрелых или переполненных агрессивными, ориентированными на технологию конкурентами, а также в тех случаях, когда потребитель стремится получить передовой в технологическом плане продукт, бесприбыльное процветание становится почти неизбежным. В таких ситуациях фирма, односторонне делающая упор на технологических преимуществах в своей продукции, стоит перед угрозой потери своей доли рынка и еще больших убытков, чем ее конкуренты.   Именно в этом случае управление компанией должно руководствоваться принципами стратегической ориентации, сформулированными Альфредом Слоуном, пытаясь ответить на следующие вопросы:   — Может ли в ближайшем будущем кто-либо из конкурентов по-прежнему получать доход, или же все компании отрасли вступают в период бесприбыльного процветания?   — Если можно получить прибыль, то какова должна быть стратегия для успешной деятельности и сможет ли фирма своевременно разработать такую стратегию?

 

— Если не предвидится прибыли в краткосрочный период, какие перспективы имеет отрасль в долгосрочном плане?   — Если перспективы многообещающие, имеет ли фирма достаточно ресурсов, чтобы выстоять в течение краткосрочного периода и стать одним из успешно действующих участников в долгосрочном плане?   Ответы на эти вопросы помогают фирме принять два основополагающих стратегических решения: 1) оставаться в отрасли или покинуть ее и 2) если принято решение остаться, то разработать стратегию, которая даст фирме наилучший шанс на успех как на краткосрочную, так и на долгосрочную перспективу.      Управление ассортиментом продукции   Один из важных видов успеха соответствует случаю, когда, как в производстве персональных компьютеров, отрасль достигает такой стадии, при которой спрос на высокотехнологичную продукцию начинает смещаться в сторону спроса на способность реагировать на другие нужды потребителей. Когда происходит такой сдвиг, перспективной стратегией является уменьшение частоты выпуска нового с технологической точки зрения продукта и заполнение промежуточного периода между технологическими прорывами и другими видами усовершенствования продукта, которые в большей степени отвечают потребностям рынка.

 

Альтернативные решения показаны на рис. 5. Они охватывают широкий интервал — от косметического изменения упаковки до постепенного улучшения характеристик продукта, до новых концепций дизайна и, наконец, до введения новейших технологических разработок в номенклатуру продукции (такую, как скачок от «Эппл» к «Макинтош»).

 

Как показывает кривая на рис. 5, затраты на соответствующее усовершенствование продукта различаются очень сильно. Последствия стратегии управляемой технологии показаны на рис.

 

4С. Из сравнения кривых дохода и инвестиций, расположенных выше и ниже оси абсцисс, видно, что номенклатура продукции фирмы становится прибыльной и в то же время в большей степени реагирующей на потребности рынка, чем технологически обусловленная продукция конкурентов.     Фирма, которая первой овладеет стратегией управляемой технологии, может стать лидером в конкурентной борьбе.

 

Фирмы, которые в конце концов последуют за ней, приведут в результате отрасль опять в «здоровое состояние», когда большинство конкурентов работает с прибылью. Фирмы, которые не последуют за ними, станут кандидатами на исчезновение, продолжая выпускать на рынок технологические новшества.  Управление заменой устаревшей технологии   Как отмечено выше, проблема увеличения ассортимента продукции относится как к средне-, так и к высокотехнологичным отраслям. Из рис. ЗС видно, что высокотехнологичные фирмы сталкиваются с другой, еще более сложной проблемой — проблемой замены технологии. Когда в какой-нибудь отрасли появляется новая технология, возникает угроза выживанию исторически сложившихся лидеров. Примеры замены устаревшей технологии на новую многочисленны и хорошо известны. Это синтетические волокна, заменившие натуральные, транзисторы вместо вакуумных ламп, лазеры вместо электромагнитных носителей информации, алюминий вместо стали, пластики вместо металлов, биогенетика вместо химии и др. Как правило, новая технология предлагает существенное улучшение характеристик и начинает вытеснять с рынка продукцию, основанную на старой технологии. Возможности, знания, квалификация, оборудование и даже менеджмент ранее успешно действовавших фирм обычно не может быть перенесен на использование новой технологии. Таким образом, устаревает не только продукция фирмы, но и сама фирма.

 

С точки зрения стратегической ориентации можно легко сформулировать стратегию замены устаревшей технологии на передовую:   — Фирмы, принадлежащие к высокотехнологичным отраслям, должны проводить непрерывный поиск источников, из которых с наибольшей вероятностью может появиться новая технология.   — Как только возникают новые технологии, фирма должна своевременно произвести затраты или на приобретение технологии, или на планомерную подготовку ухода с рынка соответствующей продукции. Определение времени перехода к новой технологии является решением, связанным с большим риском. Преждевременные вложения в технологии, которые никогда не материализуются, могут нанести такой же вред, как и запоздалая попытка примкнуть к победителю в борьбе технологий. Таким образом, замена устаревшей технологии на передовую является азартной игрой предпринимателей.   — Если фирма решает остаться на рынке, то она должна сократить капиталовложения в выпускаемый ею продукт и по мере приближения стадии его коммерческой реализации наращивать долю ресурсов, направляемых на новую технологию.   Вышеприведенные советы основаны на логике здравого смысла, однако опыт показал, что многие фирмы неоднократно упускали из виду новую технологию, в результате чего они либо теряли свое лидерство, либо были вынуждены уйти из отрасли. Чем успешнее действует фирма, тем более вероятно, что она не заметит появления новой технологии. Это происходило так часто, что получило специальное название «стратегическая близорукость».   В следующих трех разделах рассмотрены причины стратегической близорукости и действия, рекомендуемые в этой ситуации.  Менталитет и организаторская культура руководителей   Как описано выше, наблюдались четыре ситуации коренных изменений ориентации компаний (см. рис.1). И во всех этих случаях переход был очень труден и сопровождался преодолением многочисленных препятствий. При этом в качестве основного препятствия, как правило, выступало высшее руководство фирмы, которому фирма была обязана успехом в варианте предыдущей ориентации.

 

В 30-х годах Форд сказал бессмертную фразу: «Предлагайте любой цвет, пока он черный», — и тем самым отдал лидерство компании «Дженерал Моторс», которая предлагала потребителям автомобили разных цветов и моделей. В 1985 году Джобе стал препятствием на пути адаптации компьютеров «Эппл» к новым реалиям рынка, поскольку был однозначно направлен на инвестиции в «Макинтош».   Объяснение причин сопротивления изменениям предлагает концепция модели успеха, которую держит в голове и использует для принятия решений каждый успешно действующий руководитель.

 

Эта модель представляет собой совокупность принятых на веру положений о том» что приносит фирме успех, а что ведет к неудаче на рынке. Модель успеха обычно создается годами методом проб и ошибок, успехов и потерь, испытываемых на рынке. Эта модель является источником уверенности, решительности и готовности рисковать, совершенно необходимых всем успешно работающим лидерам.

 

Однако эта модель становится препятствием прогрессу фирмы, когда изменения внешней среды делают ее устаревшей, а высшее руководство фирмы настаивает на том, чтобы фирма следовала своей исторически сложившейся модели.   Не все руководители упрямо придерживаются проверенных практикой фирмы моделей успеха. Некоторые из них внимательно и предусмотрительно наблюдают за изменением внешней среды. Если происходят ее резкие изменения, такие руководители быстро пересматривают привычную модель успеха и ведут свою фирму к дальнейшим успехам. Так было с Уолтером Ристоном (Walter Wriston) из Ситикорп (Citycorp), изменившим ориентацию своего банка. Переход от ранее существовавшей ориентации на продукцию к стратегической ориентации был достигнут приглашением стратегически мыслящих менеджеров из других отраслей, диверсификацией традиционных банковских услуг и реорганизацией банка для успешной деятельности в новой постоянно изменяющейся внешней среде.

 

Однако таких руководителей меньшинство. Обычно руководители занимают твердую позицию и настаивают на управлении в соответствии с той моделью, которая приносила им успех ранее. В этих случаях возможны два сценария развития событий.

 

В одном варианте другие обладающие властью члены руководства фирмы или же члены правления, которые видят необходимость перемен, принимают меры для смещения менеджера, тормозящего развитие фирмы. Это конфликтный процесс, который может приобрести трагический оттенок, как, например, когда такие великие предприниматели, как Джобе, были вынуждены покинуть компанию, которую они основали. Во втором варианте исторически сложившийся лидер отказывается признавать изменения, происходящие на рынке, пока потери доли рынка и потери прибыли не достигнут критической величины. Тогда основное руководство сменяется, но эти изменения происходят, как правило, слишком поздно, чтобы предотвратить потерю лидерства или даже фирмы как таковой.

 

Привычная модель достижения успеха становится препятствием на пути прогресса фирмы, когда она устаревает вследствие изменения внешней среды     Вторым основным источником сопротивления новой ориентации является управленческая иерархия ниже уровня административного управления. Сопротивление выражается также в отказе принять новую модель достижения успеха. В литературе по менеджменту, опубликованной в последнее время, поддерживаемая администрацией общераспространенная вера в причины успеха фирмы на рынке, называется «культурой».

 

Так, когда великая компания «Эй-Ти-энд-Ти» была разделена на части, она оказалась перед необходимостью развить культуру маркетинга. В отличие от персональной модели ведущего руководителя, сложившуюся культуру разделяют и осуществляют внутри фирмы на практике многие группы и руководители разного ранга. Поэтому культуру изменить еще сложнее, чем менталитет высшего руководства фирмы. Без сомнения, такие изменения, в отличие от акта смены высшего руководства, представляют собой более продолжительный процесс косвенного действия.   Не существует простого способа изменить культуру.

 

Обширный опыт показывает, что популярный совет — предоставить людям информацию о новой культуре — в лучшем случае дает минимальный эффект.

 

Как показывает опыт, культуру и менталитет можно изменить в течение, по меньшей мере, пяти лет, осуществляя серию дополняющих друг друга мероприятий. Некоторые из этих мероприятий имеют непосредственную направленность на изменение культуры и менталитета.

 

Другие воздействуют опосредованно. Хотя они направлены на изменение компетентности фирмы для решения новых стратегических проблем, такие меры оказывают мощное влияние и на преобразования сложившейся культуры.

 

В результате исследований и практического опыта выявлены следующие ключевые прямые меры:   — Пример поведения, показываемый ведущими руководителями. Это означает, что руководство убеждает организацию в необходимости новой ориентации на своем собственном примере, вместо речей и меморандумов постоянно проводя на практике соответствующую политику. Для технологически ориентированных компаний это означает, что на собраниях руководства, деловых встречах и при межличностных контактах фокус внимания смещается от разработки продукции к определению комбинации мероприятий, которые бы способствовали оптимизации будущих доходов фирмы.   — Перестановка руководства внутри фирмы в пользу руководителей, чьи модели успеха адекватны будущим задачам фирмы, а знания, талант и квалификация достаточны для претворения этих моделей в жизнь.

 

Это означает также концентрацию ответственности за основные стратегические решения на уровне генеральных менеджеров, откуда хорошо видны будущее взаимодействие технологии, спроса, конкуренции и пр.   — Изменение премиальной системы и системы вознаграждений (как формальной, так и неформальной). Это означает, что вознаграждение выдается не только за творческую деятельность только в области технологии, а за комбинацию всех видов творческой деятельности (в области технологии, маркетинга, закупок, менеджмента), которые могут оптимизировать потенциал прибыльности фирмы.   — Ознакомление менеджеров с реалиями будущей внешней среды, чтобы побудить их пересмотреть свои модели достижения успеха.   Опыт показал, что этого можно достичь путем проведения соответствующим образом организованных тренировочных упражнений по планированию.

 

Компетентность в области стратегического менеджмента   Новая модель достижения успеха в будущей экономической реальности, разделяемая ключевыми фигурами в руководстве и всей организационной структурой, является жизненно важным условием замены технологической ориентации фирмы на стратегическую. Чтобы проводить политику, отвечающую новым требованиям, помимо персонального и коллективного убеждения в необходимости новой модели стратегии, руководству необходима компетентность.   Ниже приведены мероприятия, необходимые для повышения компетентности руководства. Как уже обсуждалось в предыдущем разделе при рассмотрении изменений в поведении фирмы в процессе принятия решений, такие мероприятия помогают также изменить в желаемом направлении менталитет и культуру руководителя.   Система прогнозирования и информации. Для начала фирма должна расширить свою систему прогнозирования и информации, которая ранее была направлена на разрабатываемую фирмой технологию и финансовые показатели. Теперь же эта система должна включать в себя:   — будущую оценку конкуренции;   — другие технологии, которые займут свое место в данной отрасли;   — структурные изменения в экономике;   — будущих иностранных конкурентов и общественно-политическую обстановку.   Все эти исходные данные должны быть использованы для ответа на два вопроса.   Каковы ожидаемые благоприятные возможности и угрозы для будущего роста и прибыльности?   Какие ключевые факторы будут определять успех на рынке?

 

Стратегическое мышление и анализ. Руководители, получившие информацию, должны обладать навыками стратегического мышления и анализа, включающими в себя следующее:   — Анализ вероятного успеха фирмы в существенно отличающейся от прежней внешней среде.   — выбор оптимальной стратегии будущей деятельности, объема производства и уровня капиталовложений в этих новых обстоятельствах.

 

— Создание такого сбалансированного стратегического портфеля фирмы, чтобы составляющие его виды деятельности обеспечивали фирме непрерывный рост и рентабельность.   Ресурсы, Новая стратегия фирмы возможна только в случае ее обеспечения необходимыми ресурсами.

 

Для фирм, деятельность которых основана на использовании передовой технологии, это означает увеличение бюджета НИОКР до уровня стратегических значений, что включает все расходы, начиная от зарождения инновационной идеи до выпуска продукта на рынок.   Система стратегического планирования. В стратегической деятельности фирм, за исключением самых мелких, участвует большое количество индивидуумов и различных подразделений. Поэтому средние по величине и крупные фирмы должны иметь соответствующую систему стратегического планирования, которая организует и направляет стратегическое мышление и планирование фирмы. Важный урок, полученный на основе практического опыта, состоит в том, что формулировка принятой стратегии должна включать имена людей, ответственных за обеспечение ее реализации.   Система управления проектом. При переходе к стратегической ориентации успешно действующие высокотехнологичные фирмы имеют одно существенное преимущество, которого обычно лишены фирмы с низким и средним технологическими уровнями. Это наличие системы управления проектом, которая руководит реализацией стратегических решений.

 

Организационная структура. Она должна быть изменена, чтобы обеспечить более гибкую реакцию на сложные проблемы и возможность фокусирования на основных стратегических решениях ниже уровня генеральных менеджеров корпорацией. Недавно проведенная реорганизация компании «Эппл» является движением в этом направлении.   На основе изложенного в этом и в предыдущем разделах выявлено десять дополняющих друг друга мероприятий, способствующих переходу от однофункциональной ориентации управления фирмой на общую стратегическую ориентацию. Изучение этих мероприятий показывает, что должен существенно измениться каждый аспект потенциальных возможностей руководства, причем эти изменения, как правило, не бывают монотонными.

 

Новые требования к управлению, придерживающемуся стратегической ориентации, показаны на рис. 6.   Управляемый переход к новой ориентации является трудоемким процессом, требующим также большого количества времени. В идеале, необходимость смены существующей ориентации на новую должна прогнозироваться и производиться заранее, прежде чем начнется снижение прибыли и темпов сбыта.   В случае необходимости такая смена поведения фирмы должна осуществляться принудительно силовым преодолением неизбежного сопротивления организационных структур, которые таким образом пытаются скомпенсировать отсутствие достаточной квалификации для решения возникающих проблем. Однако независимо от того, производится смена принудительно или она намечена заранее, как показывает практический опыт и известные исследования, сопротивление переменам неизбежно: различия могут быть только в его интенсивности, К счастью, за последние годы уже многое стало известно о способах преодоления сопротивления руководства, чтобы свести к минимуму опасность возможного паралича организационной структуры. В последнем разделе статьи кратко рассмотрены вопросы борьбы с подобным сопротивлением.    Высшее руководство Предприниматель Модель достижения успеха Положение, соответствующее области будущих благоприятных возможностей Основное внимание руководства фирмы Общее руководство  Внешняя среда и прибыль  Развитие рынка Концепция вознаграждений За создание потенциала получения прибыли в будущем Фокус информационных поисков Анализ будущих благоприятных возможностей и угроз Задачи планирования Стратегическое планирование будущего положения фирмы  Управление производством  Стратегическое управление Система реализации стратегии Управление проектом Структура Подвижная  Сфокусированная на решении проблемы  Способствующая изменениям Рис. 6. Профиль фирмы со стратегической ориентацией    Как преодолеть сопротивление изменениям   Наблюдения за сменой ориентации фирм показывают, что если процесс такого перехода пустить на самотек, он становится чреватым длительными конфликтами, дорогостоящими в финансовом и человеческом отношениях. Преодоление сопротивления включает в себя, во-первых, прогнозирование фокуса (источника) и интенсивности сопротивления. Во-вторых, исключение ненужного сопротивления, вызванного самой обычной неуверенностью перед грядущими незнакомыми переменами. В-третьих, оно подразумевает набор руководящих кадров, способных обеспечить поддержку изменений. На четвертом месте — планирование процесса изменений и, наконец, в заключение, непрерывное наблюдение и контроль за сопротивлением в процессе перемен.        СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ТЕХНОЛОГИИ: ИНТЕГРИРОВАНИЕ СОЗДАНИЯ ТЕХНОЛОГИИ С ПЕРСПЕКТИВАМИ СПРОСА  Дуглас Т.

 

Браунлай и Дуглас К.Макбет   Школа бизнеса, Университет Глазго, Великобритания     Высокие темпы изменения технологии в последние годы сыграли основную роль в изменении структуры как давно существующих, так и новых отраслей промышленности.

 

Это подняло роль менеджмента технологий до уровня стратегических проблем.   Приведен обзор ряда работ, утверждающих стратегическую роль технологического менеджмента. Авторы настоящей работы, не споря с этим утверждением, призывают к некоторой осторожности, поскольку сосредоточение внимания на создании технологии может привести к ориентировке стратегии деятельности фирмы на создание новой продукции без соответствующего учета мнения потребителей. По мнению авторов, менеджмент технологий должен основываться на интеграции перспектив создания новой технологии и перспектив спроса на технологию.

 

Разработаны основные принципы этой интеграции, позволяющие сформулировать технологическую стратегию. Обсуждены некоторые факторы, играющие, по мнению авторов, важную роль в формализации роли технологической стратегии и в обеспечении сбалансированного взгляда на потребности рынка и желаемые возможности технологий.  Введение   Всё снижающаяся эффективность обрабатывающей промышленности Великобритании в последние годы подтверждена документально. Проведенные исследования объясняют снижение доли экспорта продукции обрабатывающей промышленности, низкие темпы её роста, низкую прибыльность и ускоренное проникновение импорта потерей преимуществ в конкурентной борьбе как на национальном, так и на международном рынках. С целью повышения её конкурентоспособности была стимулирована разработка и реализация целого ряда макроэкономических стратегий.   Существует распространенное мнение об отсутствии влияния макроэкономической политики на основные факторы, определяющие рыночную долю и конкурентоспособность. Действительно, на уровне фирмы объяснения причин и следствий с точки зрения макроэкономики не так очевидны или полезны. Поскольку успешно действующие фирмы известны как в уже сложившихся, так и в развивающихся отраслях промышленности, анализ общих проблем менеджмента позволяет выбрать наиболее перспективное направление исследований. Можно утверждать, что эффективность экономической деятельности является скорее функцией управления в данной подотрасли промышленности, чем функцией темпов её роста и общей структуры.   В ряде работ рассмотрено влияние на конкурентоспособность фирмы таких факторов, как производительность, инновации, маркетинг, качество продукции, проектирование и подготовка кадров.   Однако существует и другое, хотя пока и менее исследованное, объяснение недостаточной конкурентоспособности обрабатывающих отраслей промышленности. Это неспособность многих фирм, во-первых, предвидеть масштабы грядущих изменений технологии и оценить их влияние на структуру и экономическую обстановку и, во-вторых, адаптировать планирование деятельности и стратегии фирмы к широкому потоку технологических изменений, доминирующих в настоящее время в международном бизнесе.   Технологические изменения — одна из основных движущих сил конкуренции.

 

Натиск технологических изменений продемонстрировал в последние годы свою мощную способность воздействовать на структуру промышленности и достижение преимуществ в конкурентной борьбе.

 

Отсюда следует рассматривать НИОКР и технологии вообще как важные элементы стратегии, а технологическую стратегию как важную составляющую общей стратегии конкурентоспособности фирмы.  Стратегический аспект технологий   Хейес и Абернати были одними из первых, кто начал в последнее время переосмысливать роль «технологического капитала*’ в долгосрочном поддержании высокой конкурентоспособности фирмы. Они связали высочайшую эффективность работы многих американских фирм с достижением высоких стандартов качества продукции и самой деятельности фирмы (корпорации) за счет политики постоянного усовершенствования продукции и технологии и инновационной деятельности. Технология рассматривается как средство поддержания конкурентного преимущества, ,а достигаемая ценность продукции является следствием этой политики. Такая политика корпораций особенно характерна для японской промышленности и уже сама по себе служит залогом технологической конкуренции. В то же время использование технологии как оружия в конкурентной борьбе поднимает ее до уровня стратегического капитала, управление которым требует технологически грамотной поддержки со стороны высшего руководства фирмы.   В отличие от этого, недавно проведенные исследования менеджмента технологий в европейских фирмах выявили не только полное безразличие высшего руководства к технологическому планированию, но и неспособность фирм воспринять концепцию стратегического потенциала технологии (см. табл.1)2.     Таблица1.  Участие высшего руководства фирм США и Европы в НИОКР    Аспекты деятельности высшего руководства фирмы Доля (в %) высших руководителей, занимающихся этой деятельностью Европа США Выбирает стратегически важные проекты и следит за их выполнением 36 58 Рассматривает основные проекты, превышающие порог финансирования 19 58 Рассматривает все программы НИОКР как на начальной стадии, так и периодически по ходу всей разработки 16 34   Показано, что только небольшое количество европейских фирм включает технологию в формулирование своей стратегии. Высшее руководство, вероятно, предпочитает, чтобы решением вопросов технологии занимались специалисты-производственники, исследователи или проектировщики. В результате многие проблемы, лежащие в основе решений, принимаемых специалистами — производственниками и исследователями, переходят в область тактики, а не стратегии. Считают, что отказ высшего руководства от участия в принятии технологических решений обусловливает выбор технологии без учета стратегии фирмы.

 

Это подтверждает сделанные в 1969 году выводы о неспособности высшего руководства рассматривать производство как элемент стратегии.

 

В контексте стратегического менеджмента технология фирмы рассматривается очень широко.

 

Действительно, технология в том или ином виде обязательно входит в качестве составляющей в любую деятельность фирмы, хотя многие авторы ограничиваются только технологиями на уровне разработки и производства продукции. По мнению Портера, фирма представляет собой набор технологий, от простых административных процедур до научных дисциплин, используемых при разработке, проектировании, производстве и материально-техническом снабжении. При этом на конкурентное преимущество фирмы может существенно повлиять любая технология, используемая фирмой, а не только связанная с производством или созданием продукции. Следовательно, технологическая стратегия рассматривается как подход фирмы к разработке и применению технологии во всех ее видах, т.е. как признание фирмой воздействия технологии на все аспекты ее деятельности. Технологическая стратегия охватывает не только роль формальных НИОКР, хотя последние и являются инструментом внутрифирменных технологических разработок и сосредоточением научного и технологического потенциала фирмы. Любая деятельность фирмы, включая стратегическое планирование, маркетинг, сбыт, производство, кадры, закупку, распределение и финансирование, может рассматриваться как использование технологий, которые могут увеличить конкурентное преимущество фирмы. В целом, стратегический менеджмент технологий не ограничивается рамками индустрии высоких технологий.

 

По утверждению Портера, при широком взгляде на технологии никаких «низких» технологий не существует.   Стратегическое планирование в принципе подразумевает разработку объединенных планов фирмы как единого целого. В течение многих лет фирмам, как правило, не удавалось преодолеть слабости технологического менеджмента, о чем свидетельствуют неадекватное планирование НИОКР и недостаточная завершенность этих планов. Полагают, что существуют две основные причины недостаточной интеграции планов: изолированное функционирование подразделений НИОКР и недостаточная вовлеченность высшего руководства фирмы в определение направления долгосрочной их деятельности. Изоляция отдела НИОКР обусловлена, в свою очередь, недостаточными усилиями по установлению контактов с другими подразделениями и неадекватным планированием деятельности НИОКР в рамках общего стратегического планирования деятельности фирмы.   Технологическое планирование охватывает ряд ключевых областей принятия решений, в которых действуют как подразделения НИОКР, так и высшее руководство (см. рис.1 и 2).

 

Однако, как показал недавний опрос американских корпораций по поводу их попыток объединить планирование НИОКР с общей стратегией деятельности фирмы, только у 11% респондентов были разработаны интерактивные планы НИОКР.

 

Это ставит под сомнение декларированную вовлеченность высшего руководства американских фирм в планирование технологий и подчеркивает необходимость организации системы контактов в виде последовательных регулярных и плановых мероприятий и обменов.   В целом, установлено, что руководство американских фирм все больше понимает необходимость включения технологических решений в общую стратегию корпорации. Это относится, в частности, к тем фирмам, где основное внимание уделяется новой продукции, производственным процессам и подразделениям НИОКР, в которых исследовательская база находится на стадии начального развития. Однако по данным той же работы, в целом, процесс технологического планирования на многих американских фирмах страдает как отсутствием содержания, так и методики.

 

Это особенно относится к методикам оценки конкурирующих технологий и формализованного прогноза развития технологии, которые, как показано на рис.2, являются наиболее существенными элементами процесса формулирования технологических планов.       стратегия создания продукции (технологическая стратегия) существующая новая Рыночная стратегия существующий проникновение на рынок разработка нового продукта          фокусирование на деятельности  подразделений  НИОКР НИОКР с целью сохранения существующего положения, снижения себестоимости, НИОКР может поддерживаться незначительными модификациями инновационная деятельность для улучшения ассортимента продукции процесс производства стабильный, создание внутрифирменных стандартов, эффективное движение материала и продукта от операции к операции, низкие удельные производственные затраты создание гибких производственных мощностей, быстро реагирующих на изменение объема новый то же, что и выше инновационная изобретательская деятельность, направленная на проникновение в новые области развитие рынка диверсификация придание особого значения функциональности маркетинг НИОКР придание особого значения стратегии стратегия маркетинга технологическая стратегия Рис.1. Соотношение между Стратегией широкого маркетинга, деятельностью подразделений НИОКР и сопутствующей производственной деятельностью    Прогнозирование технологий — выбор способов интеграции и коммуникации   Технологическое планирование является средством одновременного вовлечения множества нитей технологических разработок фирмы, а также усиления связей между НИОКР, маркетингом и стратегическим планированием. В результате может быть получено управление технологией со сбалансированными правой и левой частью: спросом и предложением. Технологический прогноз должен играть роль шарнира в этом технологическом планировании, позволяя найти более точный подход к формулированию стратегии основополагающей деятельности фирмы.   Принятие любого решения, касающегося бизнеса, невозможно без попытки заглянуть в будущее. Следовательно, фирма не может обойтись без прогнозирования — вопрос только в наиболее подходящем методе.

 

Стратегическое планирование позволяет сформулировать и запланировать реализацию общей стратегии бизнеса. Принимаемые при этом решения влияют на долгосрочное перспективное развитие фирмы, и, таким образом, долгосрочное прогнозирование отвечает потребностям процесса стратегического планирования фирмы. В этом случае предвидение опасностей и благоприятных возможностей, порождаемых долгосрочными изменениями технологической среды, становится составной частью процесса стратегического планирования, использующего в том числе долгосрочные прогнозы развития технологий.

 

Конечно, конкретное восприятие фирмой прогнозируемого развития технологии как опасной или благоприятной перспективы зависит от воздействия, которое оно может оказать на возможность достичь корпоративной стратегической цели. Таким образом, области, охватываемые стратегическим планированием, расширяются за пределы технологического прогнозирования. На основе долгосрочных прогнозов выбираются технологии, способствующие достижению долговременных целей фирмы, принимаются решения о дальнейших НИОКР, какие исследования начать, а какие прекратить, результаты прогнозов дают пищу для размышлений о возможном влиянии будущих разработок на перспективы деятельности фирмы в целом.

 

Следовательно, прогнозирование развития технологии является частью более широких прогнозов.   Так, перспектива технологических изменений может поставить перед специалистами фирмы, разрабатывающими её стратегию, ряд вопросов. При ответе на эти вопросы они непременно сталкиваются с проблемами менеджмента, отражающими взгляды высшего руководства фирмы на возможное воздействие технологических изменений на текущую и планируемую деятельность фирмы.

 

В основе этих взглядов лежат предположения о реальных будущих технологических возможностях фирмы, исходя из общего прогноза развития технологии.   — Как повлияет новая технология на:   — продукцию?

 

— производственные процессы?   — материалы?   — подходы к управлению в нашей отрасли промышленности?

 

— каждый из вышеперечисленных параметров в различных секторах рынка?   — Как использовать технологию в качестве стратегического оружия?   — Кто является лидерами в данной технологии?   — Как они ее защищают?

 

— Кто из остальных соперников приближается к лидерам?   — Как можно ускорить технологические разработки по всем аспектам бизнеса фирмы?   — Каковы приоритеты для различных областей деятельности?   — Как объединить стратегии НИОКР с целями компании?   — Как обеспечить создание клиентуры и удовлетворение ее потребностей путем планирования и управления полной цепочкой предложения товаров и услуг и каков вклад технологии в этот процесс?   Методика прогнозирования развития технологии3 описана как механизм, позволяющий четко рассмотреть будущее технологии. Не обязательно предсказывать, какую точно форму примет данная технология к некоторой заданной дате в будущем. На основе эвристических методов можно указать возможные пути технологических изменений и, соответственно, оценить потенциал и осуществимость будущих разработок.   Периодический пересмотр и возможная переориентация долгосрочных стратегических планов и целей фирмы должны приводить к аналогичному пересмотру и возможной переориентации ее технологических планов и целей.

 

В таком случае необходимо синхронизировать периодичность прогнозирования развития технологии с циклами стратегического планирования. В целом, прогнозирование развития технологии нельзя рассматривать как одноразовую акцию. Прогнозы необходимо пересматривать, совершенствовать или повторять по мере отслеживания общей обстановки, а также обновлять технологическую базу данных фирмы за счет появления дополнительной информации.

 

Жизненно важной частью цикла пересмотра является постоянный или регулярный мониторинг внешней среды. Как показано на рис.

 

2, прогнозы развития технологии основаны на информации, почерпнутой из базы данных фирмы. В свою очередь, результаты прогнозирования могут пополнять базу данных за счет введения дополнительной информации.   Как видно из рис.1 и 2, целью технологического планирования является разработка технологической стратегии, которая соответствует долгосрочной стратегии деятельности фирмы в целом и обеспечивает ее реализацию4. Технологическая стратегия должна, как минимум, определить, какую технологию необходимо разрабатывать и какого положения — лидера или ведомого — добивается фирма. Она также устанавливает, в каких областях следует прекратить НИОКР, какие закупить «ноу-хау» или лицензии, как распределить инвестиции между основным, прикладным и инновационным направлениями деятельности фирмы.     Рис.2.

 

Связь между НИОКР и экономической стратегией: 1 — определение потенциальных опасностей и благоприятных возможностей со стороны окружающей среды; 2 — определение сравнительных преимуществ предприятия; 3 — рассмотрение стратегических альтернатив; 4 — выбор стратегии; 5 — создание организационной структуры и климата; 6 — разработка краткосрочной и среднесрочной политики, планов и программ; 7 — оценка стратегии; 8 — поиск возможностей, определяющих технологию, конкурентоспособность и социальные факторы.     Направление НИОКР должно определяться не интересами технологии, з необходимостью усиления достигнутого и поддерживаемого фирмой конкурентного преимущества.   Возможно два уровня прогнозирования развития технологии. Первый уровень — стратегического менеджмента, на котором для рассмотрения отдаленного будущего используют поисковые и спекулятивные методики прогнозирования — например, метод экспертных оценок Дельфи5.

 

Второй уровень — формулирование стратегии исследований, на котором для выбора путей достижения цели используются нормативные (ориентированные) или экспликативные методы — например, метод дерева с ветвями относительной важности6.   Большинство пользователей задаются вопросом относительно точности технологических прогнозов.

 

С точки зрения авторов, прогнозы развития технологии не должны точно предсказывать, каковы будут технологические возможности к какой-то определенной дате в будущем. Надеяться на точность долгосрочных прогнозов наивно. Последние работы показали тенденцию ухода от детерминистского использования прогнозов развития технологии, поскольку их склонность вводить в заблуждение перевешивает способность прояснить элементы технологии, которые могут оказать влияние на будущее фирмы. Однако неизбежная неопределенность и неточность прогнозов развития технологии терпима, если их использовать для понимания и подготовки к непредвиденным обстоятельствам. Кроме того, успех долгосрочного планирования определяется установленными целями и приоритетами их достижения и в меньшей степени — строгостью метода прогнозирования.   Прогнозирование развития технологии должно быть составной частью процесса формулирования конкурентоспособности при разработке общей стратегии фирмы (четырех обширных вариантов стратегий развития технологии, показанных в табл. 2).

 

Технологическое планирование фирмы способствует тому, что деятельность подразделений НИОКР фокусируется на достижении поставленных целей, способствуя успешной реализации долгосрочных планов фирмы в рамках конкурентной стратегии фирмы.   Реализация всего вышесказанного зависит от приоритетов руководства фирмы.

 

Принятие стратегии — определяющее судьбу фирмы решение, в котором отражаются ожидания, убеждения и обязательства высшего руководства.   Высшее руководство ответственно за принятие стратегии, влияющей на технологическое планирование.

 

Оно устанавливает долгосрочные корпоративные цели, которые, в свою очередь, определяют общий объем, степень и распределение по времени технологических потребностей фирмы и соответствующую деятельность подразделений НИОКР. Установлено, что для фирм с высокоэффективными НИОКР характерна высокая степень вовлеченности высшего руководства в формулирование долгосрочных целей НИОКР и в определение основных направлений исследований. Показано, что в случаях эффективного стратегического менеджмента технологий высшее руководство фирмы не только считало себя ответственным за принятие и одобрение технологических решений, но и участвовало в регулярном пересмотре технологических планов, чтобы убедиться в соответствии направления НИОКР кратко- и долгосрочным целям фирмы.

 

В случаях неэффективной деятельности контакты между подразделениями НИОКР и высшим руководством оказывались слабыми, что препятствовало включению технологических аспектов в общую экономическую стратегию фирмы. Чтобы поднять технологию на стратегический уровень, технологически грамотное высшее руководство должно создать режим поддержки технологий, которые необходимо рассматривать как оружие в конкурентной борьбе.  Ориентация руководства   Ориентация высшего руководства фирмы играет важную роль в успешном объединении НИОКР с общей стратегией фирмы.

 

Существует дуалистическая концепция относительно интеграции НИОКР со стратегическим планированием, исходя из двух противоположных ориентации руководства, которая допускает сосуществование модели интеграции технологии и модели интеграции менеджмента. Модель интеграции технологии характерна для тех случаев, когда система ценностей фирмы направлена на достижение технического совершенства.  Таблица 2.  Варианты стратегии развития технологий    Первые на рынке Интенсивные исследования и поддержка разработок  Тесное сотрудничество между подразделениями НИОКР и планирования производства  Современные технические возможности Высокая доля инвестиций в НИОКР Высокий риск неудачи отдельных продуктов  Гибкое создание опытных образцов, возможность быстрого увеличения объема Следование за лидером Интенсивные разработки  Тесное взаимодействие между подразделениями, занимающимися НИОКР.

 

производством и маркетингом  Умеренные технические возможности  Эффективная система получения научно-технических данных о конкурентах  Быстрая реакция процесса разработки продукции и технологии Эффективная прикладная деятельность Интенсивная деятельность по проектированию и производству продукции  Отсутствие собственных научных исследований и незначительная деятельность по разработке технологических процессов  Готовый доступ к пользователям  Тесное сотрудничество между отделами сбыта и проектирования продукции  Создание новых областей эффективного применения продукции  Минимизация затрат на разработку и производство  Специализация менеджеров на отдельных вопросах производства «И я тоже» Отсутствие научных исследований и незначительная деятельность по разработке технологических процессов  Высокая эффективность производства и низкая себестоимость, большой объем производства  Преобладание производственной деятельности, меньшее развитие проектно-конструкторских разработок  Низкие цены, эффективная доставка продукции  быстрое воспроизведение чужих разработок и их модификация для снижения затрат   Соответствующая интеграция осуществляется путем продвижения технических специалистов, руководствующихся приоритетами технической ориентации. В этом варианте существенное влияние на формулирование стратегии высшим руководством фирмы оказывают технологические факторы7. Модель интеграции менеджмента присуща фирмам, в которых технологии и НИОКР отводят второстепенную роль и соответствующие направления НИОКР и технологических разработок определяются корпоративной стратегией, а не желанием развивать технические ценности, стремясь к техническому совершенству. В этой модели управление НИОКР осуществляется с помощью стратегического планирования, а ресурсы распределяются в соответствии с долговременными целями фирмы. Эти две модели представляют собой крайние случаи интеграционной стратегии, а реальная практика располагается где-то между ними.   Описание технологии как главной составляющей изменений внешней среды дополняется рассмотрением характера возникающего движения. Утверждается, что технология определяет отличительную компетенцию фирмы, поэтому руководство должно рассматривать технологию как стратегический капитал и оружие в конкурентной борьбе.

 

В последнее время пересматривается эта роль «технологического капитала» в долгосрочном конкурентном успехе фирмы. Высокая эффективность деятельности фирмы во многих отраслях промышленности связана с превосходством ее продукции, которое достигается общей корпоративной вовлеченностью в инновационную деятельность, в разработку и обеспечение крепкой технологической базы, на которой строится исключительная технологическая компетенция фирмы.

 

Технология рассматривается как средство поддержания конкурентного преимущества, обеспечивающего ценность продукции.   Эти взгляды отличаются от принятого мнения относительно слабой пригодности этого средства в случае ориентации на рынок. Можно предположить, что первоначально изложенные советы не были услышаны или оказались трудными для реализации. И при этом большая часть американской промышленности все еще страдает не только маркетинговой близорукостью, но и слишком большим вниманием к возможным ловушкам, а не существу маркетинга.

 

В сущности, утверждается, что доминанта рынка ставит технологические проблемы в зависимость от запросов клиентов, которые тем самым узурпируют влияние на стратегические решения. Авторы придерживаются компромиссной позиции, при которой повышенный интерес к корпоративной технологии сдерживается здравым учетом потребностей рынка и потребителей, а основной проблемой является установление баланса между приоритетной ориентацией и текущим функционированием фирмы.   В достижении такого баланса важную интеграционную роль играет высшее руководство фирмы, формулирующее и определяющее реализацию долгосрочных стратегических планов. Ориентация высшего руководства влияет не только на приоритеты технологических вопросов в корпоративной стратегии, воздействуя также на интеграционные усилия, влияя на направление НИОКР и на общий подход фирмы к разработке продукции и к инновациям.

 

Как полагают, в настоящее время в общем в балансе чаще превалируют рыночные подходы8, поскольку для достижения успеха фирма должна направлять свою инновационную деятельность на удовлетворение потребителей.

 

Таким образом, сама направленность НИОКР на удовлетворение известных потребностей клиентов уже служит механизмом интеграции технологий в общую стратегию бизнеса. Направление инновационной деятельности в этом случае определяется давлением рынка, и НИОКР являются технологической реакцией фирмы на требования рынка, фокусируясь на модификации продукции или процессов либо расширении областей их использования.

 

Выполняемые проекты имеют прикладной характер или характер опытно-конструкторской работы.

 

Эти взгляды предполагают, что технология развивается преимущественно как реакция на потребности рынка, так что если фирма способна прогнозировать будущие потребности, она имеет надежный указатель направлений своего будущего технологического развития.

 

Однако в результате недавно проведенного опроса, относительно преимуществ рыночной ориентации внимание было привлечено к двум ключевым проблемам стратегического менеджмента.   Во-первых, подчинение исследовательской стратегии фирмы проблемам рынка подрывает инновационную способность фирмы в долгосрочной перспективе.   Во-вторых, потребитель не является надежным источником инновационных идей9.

 

Как следует из результатов нескольких эмпирических исследований, давление рынка является главной силой, создающей инновационные достижения коммерческой важности. Было показано, что «учет потребности пользователей» — одна из двух характеристик, присущих всем исследованным успешным инновациям. В работе, посвященной так называемой «активной парадигме потребителя», также утверждается, что именно рынок должен определять направление инновационной деятельности. Однако несмотря на впечатляющие результаты исследований в пользу модели давления рынка, роль покупательских потребностей в определении направления долгосрочных исследований еще недостаточно понятна.

 

Влияние потребителей действительно определяет направление опытно-конструкторских разработок. Однако это влияние не может и не должно распространиться на ранние стадии поисковых исследований, на которых основана сама инновация. Целью ранних стадий исследований может быть создание «стратегического окна» в разработки возникающей технологии, для которой прогнозные оценки потенциальных областей применения представляют интерес для фирмы. В этом случае потребности пользователей могут быть неясны или еще плохо определены. Следовательно, если исходить только из этих потребностей, такое направление исследований становится неоправданным.

 

Существует мнение, согласно которому первоначальные инновации во вновь возникающих областях технологии появляются непосредственно под давлением технологии (онотологическая точка зрения10) а не под давлением рынка (телеологическая точка зрения11). Проделанный анализ последовательности публикаций научных статей, патентов и новых инвестиций в некоторые отрасли химической промышленности подтвердил, что научные разработки могут вызвать «волны изобретений», которые только впоследствии открывают новые рыночные возможности. При общем определении направлений деятельности НИОКР фирмы следует еще и еще раз помнить о соблюдении баланса между рынком и технологией. Когда руководство придерживается дуалистической точки зрения на ориентацию фирмы, оно может достичь синергизма, который соответствует точке между двумя экстремумами.  Заключение   Настоящая работа содержит широкий взгляд на связь между технологией и стратегией бизнеса фирмы, цель которого -выявление критических проблем этой связи.

 

Установлено, что эффективный механизм технологического планирования является средством интегрирования технологии в целом и НИОКР в частности в долгосрочное планирование деятельности фирмы в целом.

 

По мнению авторов, существуют шесть основных признаков эффективного механизма технологического планирования.

 

— Поддерживающий режим, создаваемый высшим руководством фирмы.

 

— Наличие формального механизма интегрирования технологических прогнозов и планов в основное русло формулирования стратегии экономической деятельности фирмы.

 

— Наличие формального подхода к технологическому прогнозированию и планированию, позволяющего создать базу данных для специалистов, занимающихся стратегическим планированием.   — Синхронизация циклов технологического и стратегического планирования, а также цикла технологического планирования с темпами изменения технологии.   — Оценка и прогнозирование технологического положения конкурентов.   — Наличие специалистов по планированию технологии, имеющих эффективные контакты и умение ее представлять.   Для подтверждения этой точки зрения и применительно к европейским фирмам необходимы дополнительные эмпирические исследования.   При известной сложности установление связи между общей стратегией и технологией, развитие базы технологического планирования и приведение его в действие требует существенных вложений. Однако множество факторов, в конечном счете влияющих на необходимую систему планирования технологии, зависят от конкретной ситуации, поэтому для каждой отдельной фирмы могут быть задействованы различные ее варианты. Известно, что в крупных технологически ориентированных фирмах управление интеграцией технологии и экономической стратегии осуществляется путем создания и поддержания формальной системы связей между подразделениями НИОКР и высшим руководством фирмы.

 

Высказывают мнение о необходимости и неформальных контактов, предлагая использовать в качестве менеджера по связям между отделом НИОКР и высшим руководством «гения общения».   Общий подход к технологическому планированию, описанный в этой статье, основан на использовании прогнозов развития технологии как коммуникативной среды и как средства, не только определяющего долгосрочные технологические цели фирмы и приоритеты проводимых исследований, но и указывающего альтернативные пути их достижения.

 

В рамках технологического планирования прогнозы развития технологии могут дать пищу для размышлений о будущем, которые затем становятся темой обсуждений и комментариев специалистов, побуждая их таким образом к выражению своих идей и соответствующему обмену мнениями.   Формулирование стратегических планов требует прогнозов технологического развития, позволяя встретить в готовности приближающиеся изменения, которые могли бы повлиять на продукцию фирмы или ее технологическую базу, а затем и на ее конкурентоспособность.

 

Чтобы лучше представить технологическую суть конкуренции, технологически ориентированные фирмы должны прогнозировать и относительное технологическое состояние своих конкурентов, исходя из их текущего положения и ожидаемой технологической стратегии.   Проведенный литературный обзор выявил недостаточное количество примеров, которые могут быть использованы для стратегического технологического планирования. Однако он совершенно ясно показал необходимость вовлечения высшего руководства фирмы в формулирование технологической стратегии и фокусирования технологических разработок только на направлениях, усиливающих конкурентные преимущества, которые фирма собирается достичь и поддерживать.       В изложенных материалах подчеркивается опасность проведения технологических разработок ради них самих и, косвенно, необходимость баланса потребностей рынка с желаемыми технологическими возможностями.

 

Наблюдаемое в последнее время повышение интереса к технологической стратегии может быть связано с хорошо ощущаемым воздействием интенсивности технологических изменений на структуру промышленности и конкурентные преимущества. Именно таким образом технология вовлекается в общую стратегию фирмы. Однако требуется соблюдать осторожность с обеих сторон. Технология, несмотря на ее ощутимое влияние на деятельность фирмы, представляет собой только один из элементов конкурентной стратегии. С другой стороны, проблемы интеграции и координации, которые исторически отравляют отношения между подразделениями НИОКР, маркетинга, производства и специалистами по разработке экономической стратегии, будут продолжать свое существование до тех пор» пока не будет реализована системная точка зрения на технологическое планирование12. В результате всегда существует опасность, что внутренние поведенческие и политические проблемы будут сдерживать работу системы технологического планирования, направленную на встраивание технологии в общую стратегию фирмы.        ОБЪЕДИНЕНИЕ ТЕХНОЛОГИИ С БИЗНЕС-ПЛАНОМ  Джон Г.

 

Линдхольм мл.   (John H.

 

Lindholm Jr) Отдел управления бизнесом и оценки процессов, Отделение Бателлевского института в Колумбусе, шт. Огайо     Технология является растущим по значимости источником корпоративного и национального конкурентного преимущества. Объединение плана развития технологий компании с ее стратегическим бизнес-планом приобретает в последние годы все большую важность и послужило ключевым фактором, обеспечившим успех многих отраслей промышленности. В настоящей статье приводятся доказательства все увеличивающегося значения технологий и связанных с ними проблем, а также доводы в защиту сбалансированного подхода, концентрирующего внимание на использовании технологии для удовлетворения потребностей рынка. Описан порядок действий, необходимых для эффективного использования перспективных технологий с целью удовлетворения этих потребностей.  Введение   Прежде чем приступить к трансферу технологий, важно определить, какие именно технологии наиболее пригодны для успешной деятельности получающей их организации. После выбора соответствующей технологии и ее трансфера дальнейшую разработку и реализацию (внедрение) этой технологии лучше всего производить в соответствии с технологическим планом и бизнес-планом, хорошо согласованными между собой.   Весь процесс, начинающийся с выявления благоприятной возможности и заканчивающийся успешно осуществленными планами, может быть описан как «стратегический менеджмент технологии», который схематически показан на рис.1. С точки зрения, развиваемой в Баттеллевском институте, менеджмент технологии начинается с определения потребностей рынка и выявления как уже имеющихся, так и новых технологий, которые могли бы удовлетворить эти потребности.

 

Благоприятные возможности для развития потенциального нового бизнеса часто возникают из: а) изменений потребностей рынка и б) изменений в технологии (т.е. из возникновения усовершенствованных или новых технологий).     После выявления таких потенциальных возможностей необходимо выполнить серию операций по экономическому анализу с целью оценки коммерческого потенциала открывшихся возможностей, выбора наиболее перспективных направлений и планирования соответствующих мероприятий, связанных с технологиями, В зависимости от местонахождения необходимых технологий и средств для их разработки, эта деятельность может включать трансфер (передачу) технологий, проведение какой-либо фирмой научно-исследовательских и проектно-конструкторских разработок, а также (или) совместную деятельность нескольких заинтересованных организаций.

 

Успешное завершение этой технологически ориентированной деятельности позволяет реализовать технологии производства товаров и услуг, составляющих сферу деятельности, назначение и цели конкретной организации. Такая технологически ориентированная деятельность наиболее эффективна в тех случаях, когда она поддерживается и координируется бизнес-планами соответствующей организации.  Растущая значимость технологии управления   Все увеличивающееся разнообразие высокотехнологичных продуктов, попадающих на наш рынок в последние годы, и влияние, которое оказали технологические изменения на ряд традиционных товаров и услуг, служат бесспорным свидетельством все возрастающей важности технологии в мире.   Растущая известность таких компаний, как «Компак», «Хью-летт-Паккард» и «Сони», подтверждает ту быстро растущую роль, которую играют технологии в конкурентной борьбе компаний за лидерство на рынке, тогда как усиливающееся наступление на рынок таких стран, как Япония, Тайвань и Южная Корея, свидетельствует о возрастающей роли технологии как определяющего звена экономического лидерства нации.   Ясно, что технологии предоставляют благоприятные возможности как для создания новых или улучшенных продуктов и услуг, так и для более эффективного ведения бизнеса. Короче говоря, технологии все чаще и чаще представляют собой ключевой фактор в конкурентной борьбе как среди компаний, занимающихся инновационной предпринимательской деятельностью, так и среди наций.  Технологии и связанные с ними проблемы   В связи со все возрастающей ролью технологии как источника конкурентного преимущества возникает ряд сопутствующих проблем.   Специально созданная группа специалистов Национального исследовательского совета рассматривает управление технологиями как «громадную проблему в целом». Как следует из отчета этой группы, источниками основных проблем конкуренции, возникающих у американских компаний, являются следующие области технологического менеджмента:   — объединение технологии с общими стратегическими целями компании;   — ускорение и повышение эффективности этапов введения новой технологии и перехода к другим технологиям после окончания ее реализации;   — оценка коммерческого потенциала новых технологий и предложений, относящихся к новым проектам;   — трансфер технологий от внешних источников в компанию и внутри нее;   — сокращение времени разработки нового продукта;   — управление большими сложными междисциплинарными техническими проектами;   — увеличение отдачи от технических специалистов;   — управление внутрифирменным использованием новой технологии.   В нижеприведенной цитате подробно рассматривается одна из этих проблем:   «Во многих корпорациях функции НИОКР децентрализованы или отделены от корпоративной стратегии и стратегии бизнеса. Корпорация с оптимизмом ожидает потока новой продукции и усовершенствований технологического процесса.

 

Но из того, что она в результате получает, только небольшая часть доходит до рынка и еще меньшая часть имеет коммерческий успех».

 

Подобная проблема возникает у корпорации чаще всего потому, что в процессе планирования не уделялось должного внимания технологии. На рис.2 показан типичный процесс корпоративного стратегического планирования, состоящий из ряда элементов, важных с точки зрения бизнеса, но не учитывающий технологии. В результате такого планирования финансирование различных видов технологически ориентированной деятельности осуществляется без учета их взаимосвязи со стратегией бизнеса и их влияния на эту стратегию.   При отсутствии адекватной связи между технологическим планированием и планированием бизнеса фонды для НИОКР и других аспектов технологической деятельности оказываются в зависимости от самых разнообразных и не всегда прямо относящихся к делу внутренних и внешних факторов. К этим факторам могут относиться уровень прибыльности компании в данное время, состояние и перспективы национальной экономики, имеющиеся или ожидаемые правительственные законы и нормативы, существование сильных сторонников определенных проектов, проблемы, связанные с недовольством конкретной продукцией. Эти факторы, хотя и необязательно, могут служить основанием для финансирования конкретных проектов, однако в любом случае они не имеют качественной или количественной оценки, и поэтому распределение их по приоритетности может не соответствовать стратегическим бизнес-планам корпорации или подразделения.

(Visited 1 times, 1 visits today)
Do NOT follow this link or you will be banned from the site! Пролистать наверх