Королeв ю б и др мeнeджмeнт в апк м 2000 273 с 3

§ 2.

 

ЗАКОНОМЕРНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА     Законы развития производства объективны и не зависят от воли   (и сознания людей. Их действие проявляется только в деятельности человека и, следовательно, зависит от того, насколько полно учтены требования объективных законов. Управление выступает как основное средство использования экономических законов в процессе совместной трудовой деятельности людей. Оно необходимо для учета экономических законов, Проявляющихся в определении цели, поиске путей ее реализации и оценке результатов.   Однако управление является специфическим видом трудовой деятельности человека, выделившимся в процессе разделения тру- да. А потому помимо общих законов и закономерностей социально- экономической системы управление подчиняется также своим специфическим законам и закономерностям. Категории «закон» и «закономерность» относятся к одной группе.

 

Как и закон, закономерность устанавливает общие, существенные и необходимые связи между изучаемыми явлениями. В теории управления закономерность рассматривается как предварительная формулировка закона при его теоретическом осмыслении и исследовании.   Выявление и формулировка объективных закономерностей в теории управления возможны и необходимы. Это определяется как особенностями развития теории управления (от простого описания явлений к их объяснению и предвидению), так и практикой управления.

 

Закономерности составляют центральное звено отечественной теории управления. В отличие от эмпирического подхода научный основан на тщательном учете требований объективных закономерностей и тенденций развития управления.   Назовем четыре закономерности менеджмента:   1. Единство системы управления производством означает устойчивость внутренних связей системы при изменении состояния внешней среды.   Поддержание единства системы управления имеет большое значение для совершенствования управления.   2.

 

Пропорциональность производства и управления необходима не только в народном хозяйстве в целом, но и на предприятии и в объединении для рационального развития основного и вспомогательного производств, как одно из условий высокой производительности труда.

 

Пропорциональность важна и внутри основного производства, для его цехов и участков (в частности» мощности цехов).

 

Если плохо организованы производство и управление, процесс управления сводится к ликвидации имеющихся диспропорций, которые через некоторое время возникают вновь то в одном -то в другом месте. Это приводит к росту аппарата, занятого главным образом оперативным управлением, регулированием производства в ущерб разработке перспективных вопросов.   Пропорциональность необходима не только в организации производства, но и в организация труда: профессий, квалификации работников внутри профессиональных групп и т. д.   Пропорциональность как закономерность управления относится не только к управлению, но и к управляющей системе. Ее следует учитывать при формировании и совершенствовании этой системы. Каждая служба управления по объему и техническому вооружению должна быть способна решать свои функциональные задачи, с тем чтобы управляющая система в целом могла четко организовать работу управляемой системы.   Можно сделать вывод, что пропорциональность должна быть положена в основу функционирования всего хозяйственного организма как системы.

 

3. Централизация и децентрализация управления. Оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления означает необходимость распределения задач, функций и полномочий (рис. 4).   Следует помнить, что сумма прав в управлении — величина достаточно постоянная: сколько прибавилось полномочий на местах, столько убавилось у центра.     Централизованное управление представляет собой такое построение системы и такую организацию функционирования, при которых существует непрерывная, постоянно действующая и достаточно устойчивая подчиненность каждого звена субъекту управления. Оно выражается в требовании обязательной согласованности управленческих решений, содержание которых определяется едиными целями развития системы.   Централизованное управление не означает предельно жесткой регламентации деятельности каждого элемента системы. Полная централизация управления в социально-экономической системе в принципе невозможна.

 

Определенная самостоятельность составляющих ее элементов обусловливается различными обстоятельствами их функционирования, всю совокупность которых невозможно учесть централизованно.   В системе управления каждое звено имеет свои условия функционирования, специфические интересы. Учитывать их можно лишь посредством предоставления права самостоятельного решения тех или иных проблем, то есть некоторой децентрализации.

 

Уровень централизации управления меняется в процессе развития производства, и такое изменение объективно обнаруживает тенденцию — закономерность управления.

 

Согласно этой закономерности нельзя считать вообще плохим или хорошим как высокоцентрализованное, так и децентрализованное управление. Для каждого этапа развития производства должен быть свой, оптимальный уровень централизации.   Данная закономерность находит отражение в порядке распределения актов управления по иерархии системы управления и в изменении вариантов этого распределения по мере развития производства, его качественного реформирования. В формальном отношении это прежде всего распределение полномочий по вертикали системы и делегирование их в процессе управления,   Важно, на каком уровне иерархии принимается решение, для какого уровня оно предназначено, как далеки между собой уровни принятия и непосредственной реализации решений. Чем выше уровень, на котором принимается решение, и ниже ступень, для которой оно предназначено, тем выше уровень централизации производства.   4. Соотносительность и адекватность управляющей и управляемой систем. Под соотносительностью следует понимать соответствие управляющей системы управляемой. Изменение соотносительности субъекта и объекта управления происходит под воздействием различных факторов.

 

Важнейшими из них являются организационные и экономические.

 

Они проявляются в увеличении стоимости управления. Эта тенденция имеет объективную основу. Она отражает процессы повышения технического уровня управления на базе использования дорогостоящей электронно-вычислительной техники и других технических средств. Стоимость управления повышается также за счет новых требований, предъявляемых современным производством. Требования эти определяются организационными и социальными условиями. Если сравнительно недавно управление могло осуществляться кадрами с высшим общетехническим образованием, то сегодня необходимы кадры со специальной подготовкой.

 

Управление стало профессией, и этой профессии необходимо обучать, что, естественно, требует дополнительных затрат.   Рост стоимости управления обусловлен и новыми задачами, стоящими перед ним.

 

Их решение требует подчас расширения состава Специалистов. Например, на многих предприятиях работают специалисты по организации управления, социологи, психологи, программисты и электронщики.   Но темпы увеличения стоимости управления не должны быть чрезмерными.

 

Соотношение стоимости управления и экономической емкости производства в целом должно стабилизироваться.   В практике нередки случаи, когда вложения в совершенствование управлений неоправданно велики, не соответствуют реальным потребностям производства, отражающим уровень его развития.

 

Случается и обратное, когда на предприятиях вложения в совершенствование управления недостаточны. Таким образом, изменение соотносительности управляющей и управляемой систем является закономерным процессом развития производства и определяется растущим уровнем его организационного, научно-технического и социально-психологического развития.

 

§ 3. ПРИНЦИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА     Принципы менеджмента-это закономерности, в рамках которых реализуются связи (отношения) между различными структура- ми (элементами) управленческой системы, проявляющиеся при постановке практических задач- управления. Иными словами, это правила, основные положения, нормы поведения, которыми руководствуются управленцы в практической деятельности. «Принципы менеджмента определяют требования к системе, структуре, организации и процессу управления, построению органов управления и методам осуществления его функций. Перечислим основные принципы менеджмента.   1. Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении.

 

Проблема сочетания централизации и децентрализации — в распределении полномочий по принятию решений на каждом уровне управленческой иерархии.

 

Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики — цели и стратегии предприятия в целом, а децентрализованными — решения, относящиеся к оперативному управлению. Централизованная форма управления предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью на единого центра, жесткую регламентацию и координацию деятельности подразделений, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности.

 

Организационная форма управления предприятием считается централизованной, когда:   функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные;   имеется значительное число функциональных служб (отделов);   исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании;   при мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных отделений находится в подчинении, у центрального отдела сбыта.   Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену — производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью.

 

Это предполагает высокую степень координации деятельности на всех уровнях управления предприятием, выступающим как единое целое.   Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалием понимают предоставление высшему руководителю определенной полноты власти, которая необходима для принятия решений, и персональной ответственности за порученное дело.   Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, прежде всего исполнителей конкретных решений-руководителей производственных подразделений. Коллегиальность повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной их реализации. Однако принятие коллегиальных решений происходит намного медленнее, чем индивидуальных, что снижает оперативность управления.   Разновидностью коллегиальности является коллективное принятие решения.

 

Коллективные решения, как правило, принимаются большинством голосов, например на собрании акционеров. Роль руководства здесь сводится к подготовке и обоснованию решений, предлагаемых к обсуждению и принятию на коллективной основе.   2. Принцип единства политического и хозяйственного руководства. Определяет соподчиненность целей общества, реализуемых определенными политическими системами, и целей хозяйствующих субъектов, функционирующих в рамках этих политических систем.   За рубежом, например в Англии, существует однопартийная система, и ее взаимосвязь с индустрией и другими сферами жизни осуществляется через налоговую политику, отвечающую интересам правящей администрации. Но эта налоговая политика утверждается многопартийным парламентом, а потому отражает интересы большинства членов общества. Кроме налоговой политики рычагами государственной администрации осуществляются: законодательство, индикативное планирование, таможенная система, амортизационная политика, государственные страхование и прочие резервы. При этом целями государственного регулирования являются: развитие приоритетов- общенаучно-технический прогресс, социальное единство общества, инфраструктура — информационные сети, телекоммуникация, транспорт, энергетика, экология, военные программы.

 

3. Принцип планового ведения хозяйства означает установление на длительный период направления, темпов и пропорций развития производства. Основоположником социалистического планирования является С. Г. Струмилин, работавший в первой «команде» Госплана СССР под руководством Г, М. Кржижановского. Планирование хозяйственной деятельности осуществляется и за рубежом.

 

О сути его хорошо сказала Ли Якокка в своей книге «Карьера менеджера»: «Государственное планирование отнюдь не должно означать социализм. Оно означает лишь наличие продуманной стратегии, сформированных целей. Оно означает согласование всех аспектов вместо разрозненного их выдвижения по частям. Мы у себя в корпорации «Крайслер» ведем большую плановую работу. И так же действует любая преуспевающая корпорация».

 

4. Принцип материального и морального стимулирования. В управлении широко используют материальное и моральное стимулирование для повышения эффективности производства.   Материальное стимулирование работников и экономическое стимулирование деятельности коллектива являются мощными рычагами управления. Однако не менее важно моральное стимулирование как средство одобрения деятельности в коллективе и утверждения в нем.   В настоящее время на зарубежных фирмах создают отделы работы с персоналом, укомплектованные психологами, социологами, которые постоянно следят за моральным климатом в коллективах. В фирмах «Дженерал моторе» категорически запрещается повышать голос и делать выговоры персоналу в первой половине рабочего дня. Японский мастер в течение рабочего дня должен дважды поговорить с каждым рабочим на темы, не относящиеся к работе.   В области материального стимулирования также имеются интересные решения. Ли Якокка пишет следующее: «По моему убеждению, затрачиваемые время и энергия рабочих людей должны хорошо оплачиваться.

 

Я… сторонник разделения богатства, участия рабочих в прибылях, если компания таковые получает». .

 

В корпорациях «Крайслер» и «Форд мотор» имеют место надбавки к заработной плате в связи с увеличением стоимости жизни и пожизненные пособия по болезни.   В 1946 г. президент «Дженерал моторс» Чарли Унилсон впервые предложил ввести надбавки к заработной плате в связи с увеличением стоимости жизни, чтобы компенсировать влияние временной инфляции, возникшей в результате отмены правительственного контроля за ценами. В коллективный договор 1948 г было включено положение о надбавках На случай подорожания жизни в статье, которая предусматривала скользящую шкалу надбавок, базирующуюся ни динамике индекса потребительских цен.   5. Принцип научности. Соблюдение принципа научности управления заключается в построении всей системы управления производством на новейших данных науки. Научное управление несовместимо с субъективизмом.   Руководители должны изучать и правильно применять на практике закономерности и объективные тенденции развития общества, принимать решения с учетом объективно сложившейся обстановки и прогноза на будущее. Научность управления предполагает также широкое применение математических методов, особенно при решении производственных задач, критическую оценку эффективности принимаемых решений, применение современных средств оргтехники и оргсвязи.

 

При проведении в жизнь принципа научности важно бороться с шаблоном, индивидуально подходить к каждому объекту управления.

 

6.

 

Принцип ответственности. Использование принципа ответственности означает создание четкой организационной структуры; тщательную разработку положений о подразделениях организационной структуры, правах и обязанностях руководителей, должностных инструкций исполнителей; установление точно определенной материальной ответственности хозрасчетных Подразделений за упущения в работе; разработку положений о премировании и депремировании работников; четкое оформление приказов, распоряжений; проведение других организационных мероприятий.   На Западе все большее признание получает так называемая социальная ответственность предпринимательства, выпуск продукции, безопасной для жизни и здоровья людей, соблюдение нравственных принципов.   7.

 

Принцип подбора и расстановки кадров означает, что подбор и расстановка кадров должны производиться так, чтобы каждый на вверенном ему участке мог наиболее эффективно выполнять порученную работу.   8. Принцип экономичности и эффективности. В производстве необходимо добиваться не только эффективного сочетания людских и материальных ресурсов, но и наибольшей экономии сил и наиболее производительного применения труда.

 

Общество заинтересовано в сокращении издержек общественного производства в целях увеличения объемов инвестиционных ресурсов и накопления. Этот принцип предполагает наиболее эффективное решение Производственных задач.   9. Принцип, оптимального сочетания отраслевого и территориального управления.

 

Отраслевое управление характеризует необходимость развития диверсификации производства, углубления его специализации и концентрации. Территориальное же управление исходит из других целевых установок» Проблемы наиболее рационального размещения и развития производительных сил требуют учета экологии, степени эффективности использований рабочей силы, занятости населения, развития социальной инфраструктуры, соответствия, характера производства особенностям этнических групп, удовлетворения материальных и духовных потребностей общества. А это — региональные проблемы.   10.

 

Принцип преемственности хозяйственных решений. В основе этого принципа лежит единство экономических явлений и процессов как последовательности количественных и качественных изменений, осуществляемых во времени и пространстве. Этот принцип имеет многообразные формы проявления. Преемственность хозяйственных решений необходима при разработке и особенно реализации плана, с тем чтобы информация сохраняла сопоставимость.

 

Преемственность необходима в организационных решениях, оптимальность которых предполагает анализ прошлого, максимальное сохранение положительного опыта. Она необходима и в кадровой политике, предполагающей сочетание работников, имеющих знания, опыт, навыки принятия решений, и молодых работников, не имеющих багажа знаний и жизненного опыта, но обладающих быстротой реакции, свежестью восприятия, неконсервативным мышлением.   Принципы управления должны иметь правовое оформление, закрепленное в системе нормативных документов, договорных обязательств, законодательных актов и т. д. Однако при этом характер и формы их закрепления могут быть достаточно гибкими, чтобы избежать догматизма, фетишизации и излишней жесткости процедур и формулировок. Это очень важно, поскольку изменение конкретно-исторических условий приводит к изменению действия социально-экономических законов и, соответственно, содержания принципов управления.   Контрольные вопросы н задания   1. Охарактеризуйте научные подходы к менеджменту.   2. Какова структура системы менеджмента?   3. Перечислите закономерности в менеджменте.

 

4. Каковы принципы менеджмента, в чем их сущность?

 

Глава 5 ВЛИЯНИЕ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ   § 1. ЗНАЧЕНИЕ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ В БИЗНЕСЕ     В управленческой теории положения о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к конкретной организации, появились в конце 50-х годов. Они ярились важнейшим вкладом системного подхода в науку управления, поскольку выявили необходимость рассматривать организацию как целое, состоящее из взаимосвязанных частей, в свою очередь связанных с внешним миром.

 

Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счет разработки концепции, согласно которой наиболее подходящий в данной ситуации метод определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими на нее соответствующим образом.   Внешняя среда характеризуется:   взаимосвязанностью факторов: силой, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы;   сложностью: числом и разнообразием факторов, значимым образом влияющих на организацию;   подвижностью: относительной скоростью изменения среды;   неопределенностью: относительным количеством информации о среде и уверенностью в ее точности.   Внешние факторы — это в основном неконтролируемые силы, которые воздействуют на решения менеджеров и их действия и, в конечном счете, на внутреннюю структуру и процессы в организации.

 

Они так многочисленны и взаимосвязаны, что менеджер часто затрудняется при выборе тех, которые наиболее важны для принятия решений.

 

Рассматривая эту проблему с точки зрения перспективы, полезно представить внешнее влияние на предприятие как совокупность двух основных сфер: среды косвенного воздействия и среды прямого воздействия.   Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые берут начало за пределами предприятия и обычно независимы от внутренней ситуации, сложившейся на нем.

 

Она включает следующие компоненты.   1. Экологическое воздействие, которое имеет отдаленное влияние на процесс принятия решений. В 70-х годах в США беспокойство по поводу охраны окружающей среды повлекло за собой принятие особых законодательных актов об очистке воздуха и воды. В 90-х годах были предприняты действия, направленные на консервацию источников минеральных ресурсов и их обогащение.   Чем больше уделяется внимания проблемам управления отходами, тем яснее становится, что даже мелкие источники вредных выбросов могут оказать губительное воздействие на будущее природы из-за неправильной переработки.   Участие, которое должны принимать менеджеры в поддержании экологического баланса, заключается не только в выполнении правительственных постановлений. Как ответственные лица менеджеры должны рассматривать некоторые взаимосвязанные вопросы при принятии решений.

 

Невозобновимые ресурсы, такие, как каменный уголь, нефть, серебро и некоторые другие полезные ископаемые, должны использоваться благоразумно До тех пор, пока не будут найдены либо созданы их заменители. Вторичному использованию невозобновимых полезных ископаемых должно уделяться особое внимание. Обнадеживающим является то, что при грамотном управлении такие ресурсы как леса, пашни, могут быть не только пополнены, но и расширены.   2. Экономическое воздействие — это влияние на деятельность предприятия, возникающее в результате таких факторов, как производство, распределение и потребление товаров и услуг в тех регионах, где функционирует данное предприятие. Так как структура потребления более всего определяется изменением рыночных сегментов, необходимо, чтобы каждое предприятие понимало экономические тенденции, влияющие на производство.

 

Предприятие должно учитывать как на национальном, так и на международном уровнях доступность кредитов, уровень дохода, предрасположенность населения к расходованию накопленных средств. Реальная процентная ставка Центрального банка, уровень инфляции и тенденции роста национального продукта являются дополнительными факторами, которые менеджер также должен учитывать при ведении дел.   3. Политико-правовое воздействие — ограничения в процессе принятия решения, являющиеся результатом правовых и управленческих рамок, внутри которых предприятие должно или желало бы действовать. Эти рамки налагают на фирму обязанности по защите потребителей и окружающей среды посредством торговых соглашений, антитрастовых законов, налоговых программ, установления минимального уровня зарплаты, регулирования цен и норм выбросов в окружающую среду, а также посредством административного воздействия и других акций.

 

Эти законы по практическим и регулятивным функциям носят ограничивающий характер, а следовательно, имеют тенденцию к сокращению потенциальных Доходов предприятия. Однако другие политические и правовые законодательные акты разрабатываются с Тем, чтобы возместить убыток от действия вышеназванных ограничивающих законодательных актов, и направлены на защиту предприятия и поддержание его прибыли. Это, например, правительственные субсидии или льготные кредиты на промышленные исследования. Таким образом, политико-правовые воздействия имеют двоякий характер: помимо наложения ограничивающих санкций, они могут быть направлены на поддержание, стимулирование деятельности предприятия.   4. Социально-культурное воздействие, как и другие, подвержено динамике, поскольку люди неизменно пытаются контролировать или приспосабливать к себе окружающую действительность в соответствии со своими желаниями и нуждами.   Социально-культурные условия влияют на решения менеджера. Так, они определяют, как потребители примут товар какой товар они хотели бы принять. Социально-культурные рамки определяют восприятие рекламы, взгляды служащих на равные возможности при найме и веру конкурентов в этичны» отношения.

 

5. Демографический прогноз. Популярный и удобный Путь, позволяющий предсказать возникновение и упадок деловой активности, — анализ демографических данных с целью составления проекта основных тенденций, которые будут преобладать в будущем. Демографический прогноз описывает население с точки зрения будущих покупателей товаров и услуг.   Большинство предприятий учитывают прогнозы, в которые включены следующие основные изменения:   численности мужчин и женщин;   продолжительности жизни мужчин и женщин;   среднего возраста населения;   прироста населения;   роста населения по регионам;   постоянного дохода и дискретного дохода (единовременных сверхпоступлений, которые расходуются на предметы роскоши), реальных доходов семьи;   уровня занятости населения;   образовательного уровня населения;   средней численности семьи;   доходов по возрастным и другим группам.   Хотя для сбора этих данных опрашивается очень много людей и цифры получаются достоверными, все же существуют причины, по которым нужно осторожно относиться к прогнозам. Во-первых, демографические исследования проводят редко, например один раз в 10 лет. Ценность полученных данных уменьшается к концу десятилетия. Но даже новейшие данные, которые накапливаются постоянно, страдают недостатками, поскольку со времени их сбора до публикации проходит определенное время. Во-вторых, наиболее распространенная форма подачи информации — фактические данные, составленные на основе непроверенного «сырого» материала, на их анализ и обработку уходит очень много времени. В-третьих, демографические исследования — это сухие цифры. Они не могут быть использованы менеджером для понимания культурных, социологических или психологических аспектов поведения покупателей.   Несмотря на эти недостатки, демографические исследования являются мощным источником информации для составления   проектов при оценке различных факторов, которые могут повлиять на производство.   6. Технологическое воздействие. Бизнес должен идти в ногу с технологическим прогрессом на всех стадиях производства: обработки сырья, дизайна, собственно производства, обслуживания, продвигания продукта к покупателю.   Технологические инновации и структурно-технологические подвиги очень важны в производстве. Технологические инновации- это развитие новых методов, процессов, продуктов, технологий на научной основе. Иногда их называют «исследования и достижения». Недавние достижения включают в себя лазерную технологию, полупроводники и уничтожение отходов путем сжигания в океане. Структурно-технологический сдвиг — поворот научных разработок в сторону производства потребительских товаров, например, использование волокнистых оптических кабелей в телекоммуникациях, применение микроволновых антенн для телефонной связи на большом расстоянии.   Влияние на предприятие оказывает также среда прямого воздействия. Ее факторы действуют на предприятие, когда оно пытается привлечь или приобрести необходимые ресурсы или продать товар и услуги с хорошей прибылью. Наиболее влиятельные условия среди прямого воздействия следующие.   1.

 

Конкурентная позиция.

 

Попытка изучить дела фирмы конкурента — сверхсложный и часто дорогостоящий процесс. Среди данных, которые должны быть собраны и оценены по основным конкурентам, — доля на рынке, ширина производственной линии, эффективность продаж, основные преимущества товаров, конкурентноспособность цен, эффективность рекламы, удобство расположения и новизна, мощность и производительность, опытность, стоимость материалов, финансовая позиция, качество продукции, преимущества в разработке и развитии новых товаров, уровень квалификации персонала и общий имидж.

 

Обладая этой информацией, предприятие будет в состоянии правильно оценить собственную позицию на рынке.   2. Потребители.

 

Чтобы лучше планировать операции предприятия, предвидеть изменения емкости рынков и вовремя перераспределять ресурсы, необходимо изучать модели потребительского спроса.   При создании портрета потребителя используются четыре основных типа информации: географический, демографический, психографический, поведенческий.

 

Важно уяснить границы географического района, в котором есть или могут быть ваши покупатели. Географическое расположение обычно определяется национальными, религиозными, сельскими, городскими или столичными границами, плотностью населения и   климатом. Почти каждый товар или услуга обладают определенными качествами, делающими его более привлекательным для жителей определенного района.   Демографические переменные — факторы, обычно используемые для дифференциации групп потребителей: возраст, пол, размер семьи, стадия жизненного цикла, доход, религия, образование, национальность, социальный класс.   Личность и стиль жизни потребителя часто лучше объясняют поведение покупателя, чем географические переменные.

 

Изучение психологии покупателя — важный компонент деятельности менеджера. Психографические переменные, которые используются довольно часто, включают в себя уровень общительности, автономность, консерватизм, авторитаризм, лидерство и амбициозность потребителей.   Другой тип информации, который может быть использован при создании портрета потребителя, — данные о поведении покупателей. Это набор факторов, используемых для объяснения иди предсказания некоторых аспектов его поведения. Информация об уровне потребления, поиск выгоды и верности фирме и т.

 

д. могут значительно помочь менеджерам при разработке деловой стратегии, направленной на получение максимальной прибыли.   3. Правительственное воздействие. Правительство в различной степени оказывает воздействие на все иностранные предприятия.

 

Независимо от того, ведете ли вы свой бизнес, например в Японии или в странах Западной Европы, на вас будет воздействовать торговая структура этой страны.

 

Также, как у себя на родине, деловая активность будет ограничена рамками закона. Вы должны играть по чужим правилам, и вашей обязанностью является их знание.   Лучше сразу установить, каким авторитетом и властью обладает каждый департамент, чтобы не потратить много времени впустую. Кроме того, чем более централизованно принятие решений, тем больше должно быть применено различных рекламных подходов, направленных на людей, которые ответственны за принятие решений, даже если придется игнорировать интересы конечного пользователя или поставщика.   4. Трудовые ресурсы. Способность предприятия привлечь» сохранить служащих — бесспорный ключ к успеху. Поэтому необходимо рассмотреть три аспекта, которые непосредственно влияют на успех в привлечении талантливых, умелых и обязательных служащих.   Во-первых, это деловая репутация работодателя. Фирма, которая солидно выглядит, действует в регионе уже несколько лет, заинтересована в благосостоянии своих служащих, пользуется уважением и ценится за свой вклад в общее повышение благосостояния, с большей вероятностью сможет привлечь и удержать ценных работников, чем ее соперник, который демонстрирует меньше подобных качеств.   Во-вторых, местный уровень занятости. В зависимости от того, уровня развития достиг этот деловой район, предложение ого и опытного персонала может меняться. Новое производственное предприятие, набирающее обученных служащих в процветающем и развитом индустриальном районе, очевидно, столкнется с большими проблемами, чем такое же предприятие, расположенное там, где наблюдается экономический спад и где подобная фирма недавно сократила своих служащих. В-третьих, наличие и доступность необходимых знаний и навыков. Некоторые навыки людей настолько специализированны, что нам приходится переселяться в другое место для того, чтобы найти подходящую работу и получать вознаграждение, соответствующее умениям. С другой стороны, намного меньше вероятность того, что человек с обычными знаниями и навыками захочет переезжать на какое-либо расстояние для того, чтобы получить скромное повышенее в зарплате или сделать маленький шаг вверх по служебной лестнице рынка труда довольно узки для непрофессиональных и канцелярского персонала. Предприятия вынуждены на иx месте, а иногда сталкиваются и с дефицитом таких работников.   Менеджеры тщательно следят за тенденциями на рынке трудовых ресурсов. Они заинтересованы в развитии у рабочих тех знаний и профессиональных навыков, дефицит которых будет в наибольшей степени ощущаться в будущем. 5.Заинтересованные лица. Влиятельных людей и группы, которые заинтересованы в действиях предприятия, называют заинтересованными лицами. Обычно в эту группу включают тех, кто оказывает влияние на менеджера, например конкурентов, поставщиков, потребителей, служащих, правительство. В понятие «заинтересованное лицо» включают следующие сильные источники влияния на менеджера.   Общество в целом.

 

Оно требует, чтобы предприятие принимало участие и делало вклад в общественную жизнь, выделяло солидную часть средств на поддержку правительства, назначало твердые цены на товары и услуги, разрабатывало технологии в своей области бизнеса, вело себя законно и этично.   Местная общественность.

 

Требует, чтобы предприятие обеспечивало постоянную занятость и твердую оплату труда, поддерживало местное правительство, принимало участие в благотворительных и культурных акциях и исполняло взятые на себя обязательства по отношению к обществу.   Акционеры.

 

Как и непосредственные владельцы бизнеса, акционеры требуют участия в распределении прибыли, дополнительных вкладах и преимуществах при ликвидации фирмы. Они также имеют Право голосовать своими акциями на ежегодных съездах акционеров компании, проверять документацию, перемещать акции, участвовать в выборах и выдвигать кандидатов в совет директоров.   Профсоюзы. Добиваются своего признания в качестве полноправного участника организации.   Суммируя вышесказанное, можно заметить, что общество в целом ищет пути повышения общего уровня жизни и в этом видит смысл существования предприятия. Местная общественность хочет, чтобы предприятие было ответственным членом общества, акционеры заинтересованы в эффективном возврате своих инвестиций, а профсоюзы требуют стимулирования своих членов пропорционально их вкладу в успех предприятия.   6. Поставщики и кредиторы. Крепкие и надежные отношения между предприятием, поставщиками и кредиторами — необходимое условие его процветания.

 

Компания зависит от источников финансовой поддержки, услуг, материалов оборудования. Более того, предприятие иногда вынуждено просить своих кредиторов и поставщиков о таких услугах, как быстрая доставка, либеральные условия кредита или ненормированный заказ. В этих случаях необходимо, чтобы предприятие имело развитые, прочные и взаимовыгодные отношения с поставщиками. Понимая важность прочных отношений с поставщиками и кредиторами, менеджер должен оценить, каких выгод ищут поставщики и кредиторы от сотрудничества с предприятием. Обычно они следующие.

 

Поставщики заинтересованы в своевременной выплате кредита, который они дали, и усилят профессиональные и прочие отношения с предприятием в условиях личного контакта и деловой практики, связанной с покупкой и получением предприятием товаров и услуг.   Кредиторы хотят своевременной выплаты процентов и возврата капитала от своих инвестиций, безопасности залогов, а также надеются на сравнительный приоритет при ликвидации предприятия.   Итак, поставщики и кредиторы усердно обеспечивают предприятие ресурсами, которые ему нужны, лишь в том случае, если уверены, что они, как и другие инвесторы, возвратят свои инвестиции.   Неудачи могут быть как на уровне косвенного, так и на уровне прямого воздействия на предприятие. Косвенное воздействие — слишком крупный, сложный и мощный фактор, чтобы фирма могла его контролировать или влиять йа него. Среда прямого воздействия, на которую менеджеры могут оказывать конструктивное влияние, часто не определяет финансовую деятельность компании.

 

Таким образом, ключ к успеху — быть в курсе событий сферы косвенного воздействия, предсказывать их влияние на отрасль, пытаться руководить предприятием таким образом, чтобы в наибольшей степени использовать внешние воздействия с пользой для своего предприятия.     § 2.

 

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ПРЕДПРИЯТИЯ     Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой создание людьми системы, внутренние переменные в основном являющееся результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», руководство должно преодолеть. Так, монотонность и установить, связанные с работой на конвейере, нельзя преодолеть, отказавшись от сборочных конвейерных линий, потому что, поступив так, организаций поставит под угрозу свое существование. Вместо того руководство признает неблагоприятное воздействие конвейера на работников и производительность и принимает меры, снижающее его.   Основные переменные в самой организации, которые требуют понимания руководства, — это цели, структура, задачи, технология и   l. Цели. Организация — это группа людей с осознанными общими целями. Ее можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они могли бы выполнить индивидуально. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации.   Цели могут быть разнообразными, особенно это касается организаций различных типов.

 

Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены главным образом на производстве определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений — затрат и Получаемой прибыли. Эта задачи отражена в таких целях, как рентабельность и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие организации не стремятся получать прибыль, но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений.

 

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей.

 

Для того чтобы получить, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой редукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие цели руководства.   2. Структура.

 

Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

 

Понятие «функциональная область» относится к работе, которую выполняет то или иное подразделение для организации в целом, например, маркетинг, производство, обучение персонала, планирование. Структурные переменные будут подробно рассмотрены ниже. Здесь же мы сосредоточим внимание на двух основных концепциях, имеющих отношение к структуре: специализированном разделении труда и сфере контроля.   В большинстве организаций разделение труда не означает случайного распределения процессов между работниками. Характерной особенностью является специализированное разделение труда — закрепление данной работы за специалистами, то есть теми, кто способен выполнить ее лучше с точки зрения организации как единого целого. В данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как конкретно осуществить разделение труда в организации — вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Выбор функциональных областей определяет основную структуру и в значительной степени — возможности успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми — сверху вниз, до самого первого уровня организации — во многих случаях определяют, насколько производительна может быть организация по сравнению с конкурентами.   Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля — важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется большое число людей, мы говорим о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, то есть каждому руководителю подчиняется небольшое число людей, можно говорить о многоуровневой структуре.   Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри самой организации и во внешней среде могут влиять на нее. Более того, ни сфера контроля, ни относительная «высота» структуры организации не являются показателем ее размера.   3. Задачи.

 

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

 

С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что если задача выполнена таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.   Задачи организации традиционно делят на три категории: работа людьми, предметами (машинами, инструментами, сырьем), информацией.   Два других важных момента в работе — это частота повторения задачи и время, необходимое для ее выполнения. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонности, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода от низшего уровня к высшему.   С исторической точки зрения изменения в характере и содержания задач был и тесно связаны с эволюцией специализации. Специализации задач быстро нашла применение во многих простых операциях. С давних пор существовала тенденция расширения специализации и тем самым дробления всей работы на более мелкие one-рации.

 

В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной.   4.

 

Технологии имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно считается.

 

Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами. Однако ряд специалистов под технологией понимают сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задач включает использование конкретной технологии как средства преобразование материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.   Влияние этой переменной на управление в значительной мере определялось тремя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией; стандартизацией и механизацией; применением конвейерных сборочных линий. В результате этих и более поздних инноваций технология и задачи стали сильно влиять на эффективность. Приведенные ниже классификации отражают взаимоотношения задач и технологий.   Классификация технологии по Вудворд. Из всех существующих систем классификации технологий наибольшей известностью пользуется система Джоан Вудворд — британской исследовательницы управления.

 

Изучая производственные фирмы, она обнаружила, что все технологии можно разделить на три категории. Единичное, малосерийное или индивидуальное производств о, в котором одновременно изготавливается одно или малая серия одинаковых изделий. Часто такое изделие   изготавливается для определенного покупателя по его спецификациям или является опытным образцом.

 

Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Такой тип производства характеризуется механизацией, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки. Почти все потребительские товары изготавливаются на базе технологии массового производства.   Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах.   Классификация технологии по Томпсону. Социолог и теоретик организаций Джеймс Томпсон разработал для классификации технологий систему, отличающуюся, но не противоречащую предыдущей. По его мнению, технологии можно разделить на три следующие категории.   Многозвенные технологии характеризуются серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно.

 

Сборочные линии массового производства являются типичным образцом такого вида технологии.

 

—   Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких,, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.

 

Например, банковское дело — это лодждническая технология, которая связывает вкладчиков и тех, кто берет займы в банке.   Интенсивные технологии характеризуются применением специальных приемов, навыков или услуг для того, чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.

 

Примером такой технологии может быть монтаж фильма.   Категории, предложенные Томпсоном, не так уж сильно расходятся с категориями Вудворд. Многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового и некоторым формам непрерывного производства. Интенсивные технологии эквивалентны индивидуальным технологиям. Их целью является достижение максимальной гибкости производства. Посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Ими в основном пользуются, когда возможна и эффективна хотя бы некоторая стандартизация.   Следует отметить, что никакой тип технологий не может считаться лучшим, каждый имеет свои преимущества и соответствует выполнению определенных задач и достижению конкретных целей. Покупатели определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор.   5. Люди. Руководство достигает целей организации через других   Следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления. Существует три основных аспекта человеческой переменной ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей; поведение людей в групп характер поведения руководителя, менеджера в роли лидера его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление     Переменной очень сложны. То, как ведет себя человек в обществе и на работе, является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик) личности (способностей, одаренности, потребностей, восприятия, ценностей и др.) и внешней среды.

 

Среда, которую создает руководство, часто имеет большое знавшие и влияние на поведение работника. Следовательно, руководители должны стараться сделать эту среду способствующей достижению целей организации.

 

Все внутренние переменные взаимосвязаны. В совокупности рассматриваются как социотехнические системы (рис. 5).   Изменения одной из переменных в определенной степени влияния все другие. Совершенствование одной переменной, например технологии, не обязательно может вести к повышению производительности труда, если изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например на людях.   Контрольные вопросы и задания   1 Сформулируйте понятие внешне!» среды.   2. Назовите основные факторы среды прямого воздействия.   3. Назовите основные факторы среды косвенного воздействия.

 

4. В чем различие среды прямого и косвенного воздействий?   5. Какие основные переменные в организации следует учитывать руководству?

 

6.

 

Какие существуют основные концепции, имеющие отношение к структуре   организации?   7. С какими основными типами технологий вы познакомились?   8 В чем взаимосвязь внутренних переменных?

 

РАЗДЕЛ II ТЕХНОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА   Глава 6   ВЫБОР ЦЕЛЕЙ И СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ   § 1. ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ ЦЕПЕЙ     Разработка экономической политики предприятия (организации) предполагает определение целей деятельности и стратегии развития на ближайшую и дальнюю перспективы, исходя из оценки потенциальных возможностей предприятия и обеспеченности его соответствующими ресурсами.   Цели предприятия определяют концепцию ею развитая и основные направления деловой активности.

 

Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал предприятия и производственно-бытовые возможности.

 

Цели — это конкретное состояние отдельных характеристик предприятия, достижение которых является для него желательным, на что направлена его деятельность, а также процесс управления, В системе управления предприятием цели выполняют ряд важных функций:   отражают философию предприятия, концепцию его деятельности   и развития, а поскольку виды деятельности лежат в основе общей и управленческой структуры, именно цели определяют в конечном счете ее характер и особенности;   уменьшают неопределенность текущей деятельности как предприятия, так и каждого работника, становясь для них ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться к нему, сконцентрироваться на достижении желаемых результатов, каким-то образом ограничить себя, регулировать собственные поступки и поведение; это дает возможность действовать быстрее, с большим эффектом, добиваясь задуманного с минимальными затратами;   составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, направленной на их реализацию, а также материального и морального поощрения сотрудников, которые в наибольшей степени отличились;   независимо от того, реальны они или мнимы, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно нелегкие обязанности и прилагать все возможные усилия для их выполнения (пример — новостройки первых пятилеток, освоение цели, сооружение БАМа);   Не официально провозглашенные, они служат оправданием в глазах общественности необходимости и законности существования организации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия, например загрязнение окружающей   среды.   Успешная реализация перечисленных и иных функций возможные условии, если цели предприятия отвечают определенной совокупности требований.   Во-первых, цели должны быть конкретными, представляемыми возможности не только качественно, но и в количественных показателях. В таком случае они легче воспринимаются людьми, их легче согласовывать, устранять между ними противоречия; они являются хорошей основой для составления планов.

 

Во-вторых, цели должны быть реальными, иначе здравомыслящими люди не станут тратить время на их достижение.

 

Конечно, мало его сознательно ставит перед собой цели, которых нельзя достичь, однако оценка своих возможностей у большинства людей весьма субъективна и зависит от их уровня знаний, опыта, психологического склада, темперамента.

 

Очень важно выбрать из максимума желаемого реально достижимое. Это позволит целям стать действительными ориентирами и стимулами к действию.

 

В-третьих, цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности предприятия. В противном случае может двигаться по «наезженной колее» и рано или поздно попасть в тупик, из которого выбраться будет очень трудно.

 

В-четвертых, поскольку цели обычно достигаются в результате совместной деятельности людей, они должны быть признаваемы в личных целей, условиями чего являются гласность, понятность, близость большинству членов предприятия.

 

Это позволит заинтересованно подходить к реализации целей, повышать эффективность труда.   В-пятых, цели должны быть проверяемыми, что связано с необходимостью оценивать степень их достижения и соответствующим образом стимулировать работников.   В-шестых, цели должны быть совместимыми друг с другом во времени и пространстве, нельзя ориентировать работников на действия, противоречащие друг другу.   Соблюдение перечисленных требований придает целям предприятия системный характер, предполагающий их определенную классификацию.   По степени важности цели разделяют на стратегические и тактические. Стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих жизнь и лицо организации, например, достижение первенства в своей сфере   деятельности, выход на международные рынки, коренное обновление производственной базы и др.; тактические — являются промежуточными по отношению к стратегическим, отражают отдельные этапы их достижения, например проведение капитального ремонта.   Исходя из периода времени, необходимого для реализации» цели разделяют на долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от года до пяти лет) и краткосрочные (до одного года).

 

Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и конкретизация действий. Сами по себе краткосрочные цели являются этапами на пути достижения долгосрочных целей.   По содержанию цели делятся на технологическое, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные.   К технологическим целям можно отнести совершенствование систем земледелия и животноводства, компьютеризацию, строительство новых производственных зданий и т.

 

д.   Примером экономических целей являются укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности, рыночной стоимости акционерного капитала.   Производственные цели могут состоять в выпуске определенного объема товаров и услуг, повышении их качества, увеличении эффективности производства, снижении себестоимости.   Административные цели предполагают, например, достижение высокой управляемости организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками, хорошей дисциплины, слаженности в работе.   Маркетинговые цели связаны с завоеванием тех или иных рынков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продлением жизненного цикла товаров и услуг, достижением лидерства в ценах и т. д.   Научно-технические цели состоят в создании и внедрении в производство новых и усовершенствовании существующих образцов продукции, доведении их до уровня требований мировых стандартов.

 

Социальные цели ориентированы на создание благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышение их образовательного и квалификационного уровня и т.д.

 

Это, например, ликвидация тяжелого и ручного труда, налаживание отношений социального партнерства, обеспечение людей высококачественным медицинским оборудованием и др.   По форме выражения можно говорить о целях, характеризуемых количественными показателями и описываемых качественно. В первом случае речь идет, например, о производстве продукции в рублях, тоннах, штуках; во втором — о достижении благоприятного морально-психологического климата в коллективе.   По уровню, к которому они относятся, цели делятся на общие и специфические. Общие цели отражают концепции развития представлена в целом и по важнейшим комплексным направлениям его   деятельности. В состав общих целей входит прежде всего генеральная цель, которая называется также миссией, и четыре-шесть организационных целей, раскрывающих и конкретизирующих содержание.

 

Сегодня в качестве миссии чаще всего рассматривании удовлетворение тех или иных общественных потребностей.

 

Миссия дает представление окружающим о том, что собой представляет данное предприятие, каковы его философия, имидж. Она способствует установлению определенного внутриорганизационного климата, создает основу для формулировки конкретных целей общих и специфических, а также выработки стратегии. Общие цели могут быть ориентированы, например, на достижение финансовой устойчивости, обеспечение необходимого уровня респектабельности, завоевание тех или иных рынков.   В современных условиях общие цели формируются, как правило в процессе совместного диалога высшего руководства организации, руководителей подразделений, консультантов по вопросам направления, а также представителей трудового коллектива и профсоюзной организации.   Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении определяют основные направления его деятельности в направлении реализации общих целей. Обычно они охватывают средне- и краткокосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях. Специфические цели бывают двух типов: операционные и оперативные. Первые ставят перед отдельными работниками, вторые — перед подразделениями.   Процесс установления целей в зависимости от особенностей предприятия может происходить как централизованно, так и детализованно. В первом случае обеспечивается единая ориентация всех целей в рамках организации, но для низших уровней управления они окажутся навязанными, а поэтому может возникнуть противление исполнителей при их реализации. Во втором случае проблемы снимаются, но возникают сложности, связанные с координацией, направлением целей в единое русло. Постоянные изменения во внешней и внутренней среде приводит к тому, что цели приходится соответствующим образом корректировать или пересматривать. Чаще всего при этом применяется наползания одной цели на другую. Например, сначала раз-рабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее — краткосрочная, достижении последней с учетом накопившихся изменений разрабатывается новая долгосрочная цель, а на ее основе — очередная краткосрочная.   В результате на предприятии складывается определенная система целей, а также механизм ее постоянного обновления. В рамках этой системы цели обычно находятся в определенных отношениях друг с другом. Во-первых, они могут вытекать друг из друга, образуя своего     рода «дерево целей», от «ствола» которого, соответствующего миссии, отходит несколько крупных «веток», символизирующих общеорганизационные цели, которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим, причем «крона» такого дерева может ветвиться до бесконечности (рис. 6).   Во-вторых, цели могут находиться друг с другом в отношении иерархической соподчиненности, то есть цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по охвату и времени существования, чем цели низшего уровня. В то же время на последовательность их реализации это обстоятельство влияния не оказывает.

 

Цели можно ранжировать и по таким основаниям, как вклад в реализацию миссии предприятия, возможность их достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов, величина выгоды, которая может быть получена в процессе их реализации, число попутно решаемых проблем или, наоборот, возникающих неблагоприятных последствий.

 

§ 2. ПРИНЦИПЫ ПОСТАНОВКИ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЦЕЛЕЙ     Постановка хороших целей сама по себе не может улучшить управление организацией. Должны быть соблюдены четыре основных принципа использования этих целей.   1. Обсуждение целей.

 

Цели используются намного эффективнее, Когда подчиненные, которые несут ответственность за их достижение, принимают участие в их постановке. Цели базируются на анализе, предложениях, предпосылках и интуиции относительно будущих событий. Сами цели, их уровень, временные рамки и т. д. — предмет для споров и расхождения во мнении. Вовлечение подчиненных в процесс обсуждения целей ведет к увеличению чувства ответственности, что открывает в этой довольно сложной ситуации положительные стороны для менеджера.   Обсуждение методов и способов достижения целей, а также сроков на групповом уровне облегчает общение между взаимозависимыми подразделениями в любой организации. В конечном итоге происходящее сверху вниз по всем уровням управления внутри организации, помогает обеспечить последовательность решения общих и специфических целей.

 

Польза от обсуждения может быть увеличена путем подписания документов и соотчетности.   Определение приоритетов. Организации и менеджеры, которые их, ставят огромное число целей, но опытные менеджеры стоящих перед ними целей выделяют приоритеты.

 

Не фокусировать свое внимание на целях в тех сферах, где результаты имеют решающее значение. Вместо того чтобы попасть ловушку, руководствуясь принципом «делай все правильно, неприменять другой принцип — «делай то, что правильно»,   Обеспечение регулярной обратной связи. Исследования показывали более высокие результаты исполнения могут быть достигнуть если обеспечивается обратная связь. Работники хотят знать, стадии достижения цели они находятся. Этот простой принцип часто не принимается во внимание менеджерами, который довольствуются тем, что во время ежегодной фазы планирова-ния ставят цели и больше к ним не возвращаются, чтобы проверить исполнение. Когда регулярно обеспечивается обратная связь, работники не только с большим усердием начинают добиваться достижения целей, так как у них появляется еще один мотивирующий но и работают более производительно.

 

Лучший способ — процесс достижения цели- на этапы и осуществлять обратную связь (устно или через отчеты) на каждом таком этапе. 4 Связь целей с системой поощрения. Эффективность постановки возрастает, когда с ними соединяют систему поощрения и рецензирования. Система, поощряющая выполнение взаимоустановленных целей, внушает исключительные обязательства по отношению к этим целям. Однако необходимо обеспечить справедливость системы поощрения.     § 3. ВЫРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ     Стратегия фирмы — это рассчитанная на перспективу система мер обеспечивающая достижение конкретных целей. Сущность выработки работки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и Направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути. Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает: выделение ресурсов на стратегические цели независимо от фактической структуры управления хозяйственной деятельностью; создание центров руководства каждой стратегической целью;   оценку и стимулирование производственных подразделений и и руководителей по степени достижения стратегических целей.   Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей; оценка возможностей и ресурсов предприятия; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов» программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

 

Исхода из необходимости решения перечисленных задач, в процессе разработки стратегии производятся: оценка потенциала предприятия, его возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы — коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, составляющих основу для разработки долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

 

На основе анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития предприятия в целом; рекомендуются новые стратегии развития, создаются новые виды изделий, совершенствуется уже выпускаемая продукция; формируются проекты целей и подготавливаются директивы для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.

 

Необходимость своевременно принимать и реализовывать решения в связи с возникновением неожиданных ситуаций (меры правительства, действия иностранных конкурентов) требует применения в управлении системы ранжирования стратегических задач.   Эта система предусматривает:   постоянное наблюдение за внешними факторами и их анализ (факторы рынка, научно-технические, общеэкономические, социальные, политические);   доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства предприятия, ранжирование задач по сложности принятия решений и очередности использования:   самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;   важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода;   важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;   задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия решений   Стратегическое управление предполагает, что предприятие определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которое оно может ориентироваться.   1. Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение конкретной продукции и технологий, которые будет разрабатывать предприятие; сфер и методов сбыта; способов повышения конкурентоспособности продукции.   Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по фарсированию сбыта, а также распределение средств, ассигнованию маркетинговую деятельность, между выбранными рынками. 3. Конкурентная стратегия ставит цель снижение издержек производства, индивидуализацию к повышение качества продукции, Определение путем сегментации новых секторов деятельности на секретных рынках.

 

4. Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшие руководство предприятия постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в   диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения производства в тех из тех которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.

 

5 Стратегия нововведений (инновационная политика) представляют собой объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и продукции. Она предусматривает выбор определенных проектов исследований, с помощью которых предприятия стремятся содействовать систематическим поискам новых технологических возможностей.   6. Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного их уровня на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности предприятия в целом; анализ Конкурентных позиций предприятия по отношению к соперникам; выяснение его возможностей на основе результатов планирования выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.   7.

 

Стратегия развития направлена на обеспечение устойчивых темпов развития и функционирования как предприятия в целом, его филиалов, дочерних компаний. Стратегию развития фирмах и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентноспособности; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; увеличение зарубежных капиталовложений.

 

8 Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, быстрый рост и внедрение научно-технических достижений с целью повышения эффективности деятельности предприятия путем проникновения в новые отрасли хозяйства.   9. Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий — сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.   10.

 

Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности   предполагает разработку мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и наиболее часто используется крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование на основе заказов, а также средними и небольшими предприятиями, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы и др.) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки малы.   11. Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

 

Выбор стратегии делают на основе сравнения перспектив развития предприятия в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения успеха.   В случаях, когда виды деятельности, которыми занимается предприятие, перестают соответствовать ее целям, осуществляется анализ путей диверсификации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти.   Контрольные вопросы и задания   1. Сформулируйте понятие «цели предприятия».   2. Каковы функции цели   3. Какие требования предъявляются к целям   4.

 

Как классифицируются цели?   5. Каковы принципы постановки и использования целей?

 

6. Что такое «дерево целей»?   7. Что представляет собой стратегия фирмы?

 

8. Какие виды стратегий вы знаете     Глава 7 МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ   § 1. СУЩНОСТЬ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ     Методы управления — это система способов воздействия субъекта управления на объект для достижения определенного результата. Теоретическая основа методов управления требует глубокой и тщательной проработки, поскольку наиболее активный и действенный инструмент управления способен при неправильном его использовании привести к отрицательный последствиям. Это более усугубляется при деформациях или неверном формирова-ния механизма управления.   Существует несколько подходов к классификации методов направления.

 

Однако к человеку и коллективу имеет смысл принять только такие средства воздействия, которые затрагивают интересы. Поэтому заслуживает внимания классификация по содержанию воздействия: экономическое, организационное, социально-психологическое. Основой данной классификации являются побудительные мотивы отдельных работников к труду, их потребности и интересы. Именно они определяют поведение людей.   Экономические методы основаны на социально-экономических законах и закономерностях развития объективного мира — природы, общества и мышления. Использование этих методов опирается на систему экономических интересов личности, коллектива и общества.   Организационно-распорядительные методы базируются на правах ответственности людей на всех уровнях хозяйствования и управления. Эти методы предполагают использование руководителем ответственности подчиненных и создание системы организационных отношений.   Социально-психологические методы построены на формирование и развитии общественного мнения относительно общественно индивидуально значимых нравственных ценностей — добра и зла, жизни, нравственных начал в обществе, отношений к личности.   Методы управления можно выбирать.

 

Практика показывает, что наивысший эффект достигается в том случае, если применяется система методов, в которой каждый метод дополняет и усиливает другой.   При выборе средств воздействия на конкретного человека учитываются его индивидуальные особенности, мотивацию к труду, что для него представляется ценным из материальных и духовных благ.

 

Выбор методов управления зависит от цели бизнеса, формы собственности и хозяйствования; размера предприятия, обеспеченное его материальными и трудовыми ресурсами; уровня подготовки кадров, конъюнктуры рынка; политики государства в отношении агробизнеса и т. д.

 

Недопустимо ставить вопрос о приоритете тех или иных методов управления. В различных обстоятельствах, при решении различных задач на передний план могут выдвигаться и иметь преобладающее значение разные методы. Руководитель должен безупречно владеть всеми методами управления, обладать высокой экономической культурой, профессионализмом в области правовых отношений и быть компетентным психологом и воспитателем.   § 2. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ     Экономические методы управления — это система экономических стимулов и рычагов, влияющих на производство не прямо, а косвенно, организующих деятельность предприятия и его работников в нужном для общества направлении.   Экономические интересы образуют в обществе систему, которая может быть разложена на интересы государства, коллектива и личности. Между этими интересами существуют диалектические противоречия.

 

Эти противоречия не искусственны, а существуют изначально, объективно.   Каждый работник заинтересован, во-первых, в результатах своего труда как такового; во-вторых, в результатах труда производственного коллектива, членом которого он является; в-третьих, в результатах всего общественного производства. На первом месте должны быть интересы общества, затем производственных коллективов и каждой личности.

 

Без создания материальных предпосылок существования общества, обеспечения безопасности его жизнедеятельности и стабильности невозможно нормальное существование личности и коллектива. Без обеспечения нормальных условий деятельности коллектива невозможно эффективное развитие каждого работника.

 

Проблема сочетания личных, коллективных и государственных интересов всегда относилась к числу самых сложных. Она включает решение целого ряда задач, например, установление в каждый период наиболее рациональных соотношений между фондами распределения и потребления; между фондами заработной платы и поощрительными фондами и т. д.

 

Применение экономических методов управления необходимо для сознательного использования всей системы экономических законов и категорий общественного развития.   Система экономических методов включает две большие группы: прямой централизованный расчет и хозяйственный расчет.   Прямой расчет основан на централизованном плановом директивном распределении и перераспределении материальных, трудовых и финансовых ресурсов в целях обеспечения макропропорций расширенного воспроизводства. Он является плановым и директивным, то есть обязательным, имеет характер закона.

 

Этот метод важен при ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций (природных и техногенных) и в ряде других случаев, в форме субсидий, субвенций и дотаций.

 

Хозяйственный расчет основан на использовании стоимостных категорий в качестве регулирующих инструментов и рычагов, соотнесении результатов и затрат в производстве и реализации продукции   Система экономических методов управления опирается на все рычаги хозяйствования: планирование, экономический анализ, экономическое стимулирование и др.   Планирование призвано обеспечить научно обоснованную организацию управления: распределение должностных полномочий руководителей и специалистов, подготовку кадров управления и помещение их квалификации, разработку технологии управления, со- управленческого труда.   Единство планового управления производством и деятельности управленческих работников обеспечивает планомерное и динамичное развитие коллектива. Большое значение имеют формирование прогрессивной структуры общественного производства, сбалансированное и пропорциональное его развитие, эффективное использование научно-технического и производственного потенциалов. Выполнение этих задач требует постоянного совершенствования планирования. Основные пути его следующие: широкий учет конъюнктуры рынка; совершенствование системы плановых показателей, усиление их направленности на конечные результаты, получение прибыли; повышение роли прогнозов и перспективных планов, обеспечение единства долгосрочных, текущих и оперативных планов; внедрение прогрессивных экономических нормативов применение технических средств; использование бирж, ярмарок аукционов для эффективной работы; развитие договорных отношений.

 

Экономический анализ. Эффективное управление, правильное решение экономических и социальных проблем базируются на глубоком анализе фактического состояния дел. Основные его задачи: определение степени выполнения программ, заданий, в случае невыполнения выяснение причин этого; изучение передового опыта возможностей его использования; определение путей повышения эффективности производства; улучшение социальных условий для членов коллектива и т. д.   Экономическое стимулирование. Важнейшим требованием эко-номического стимулирования является создание для всех подразделений равных экономических условий, обеспечение равной оплаты В равный труд. Однако следует учитывать эффективность труда и меру поощрения поставить в зависимость от ее уровня. В более широком смысле экономическое стимулирование включает применение в качестве стимулов развития производства таких экономических рычагов, как цена, себестоимость, кредит, прибыль, рентабельность и т.

 

д. Использование этих рычагов должно быть комплексным (то есть охватывать все рычаги управления без включения) и системным (охватывать все иерархии объекта управления). Конечная цель системного и комплексного использования методов стимулирования — создание объективных условий для эффективной реализации социально-экономических законов общественного развития в интересах личности, коллектива и общества. Единство интересов еще не означает их наиболее рациональное, Эффективное и тем более оптимальное сочетание в производстве, распределении, обмене и потреблении производственного общественного продукта.

 

Поскольку экономические интересы — категория динамичная, подвижная, экономические рычаги способны оказывать на них крайне противоречивое влияние: и стимулирующее, и тормозящее. Поэтому во всех случаях необходимо предусматривать интегрирующее влияние всех рычагов механизма управления.   Экономические рычаги можно рассматривать по уровням преимущественного влияния.

 

Так, категория заработной платы может рассматриваться как один из важнейших экономических рычагов, действующих на уровне личности работника. На уровне коллектива таким рычагом может выступать прибыль, рентабельность; на уровне общества — фондоотдача, окупаемость инвестиций, экологичность производства и т.

 

д.     § 3. ОРГАНИЗАЦИОННО-РАСПОРЯДИТЕЛЬНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ     Особое место в системе методов управления занимают организационно-распорядительные методы. Они включают приемы и способы воздействия субъекта управления на объект на основе силы и авторитета- власти — указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, инструкций и т. д. Эти методы устанавливают обязанности, права, ответственность каждого руководителя и подчиненного (исполнителя), а также каждого звена и уровня управления. Они должны обеспечивать персональную ответственность работников аппарата управления за исполнение воли вышестоящих органов.   Основа организационно-распорядительных методов — организационные отношения, объективно существующие в любом обществе, любой социально-экономической системе. На их базе формируются многообразные отношения управления. Реально любые организационные отношения — это прежде всего субъектно-объектные отношения, которые включают в себя отношения прав и ответственности, властности, компетентности.   Отношения организации объективно заданы не только законами общественного развития, но и социально-экономическими и политическими условиями, то есть имеют объективную и субъективную природу. В любом случае организационные отношения служат основой для построения иерархии власти, то есть системы соотношения прав и ответственности. Эта система играет решающую роль при построении организационно-распорядительных методов управления. Для того чтобы они работали эффективно, необходимы два основных условия:

(Visited 1 times, 1 visits today)
Do NOT follow this link or you will be banned from the site! Пролистать наверх