Производство-опт-розница катeгорйный мeнeджмeнт м 2004 61 с

ПРОИЗВОДСТВО-ОПТ-РОЗНИЦА. КАТЕГОРЙНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ.  * Дистрибьютор — нелишний?..

 

* Опыт построения партнерских взаимоотношений с разными типами магазинов (на примере кондитерской фабрики «Красный Октябрь»)    * Особенности работы с розничными сетями бытовой техники и электроники    * Тройственный союз    * Больше синтеза хорошего и разного…

 

* Игры в розницу    * Оптовое звено торговли — зеркало спроса и предложения    * Оптовики в поисках новых технологий    * Kay account management: партнерство розницы и поставщика    * Шире круг    * Как общаться с торговыми представителями    * Анализ инструментов трейд-маркетинга на рынке ТНП.    * Мониторинг продаж как способ повышения эффективности реализации продукции.    * Система организации и управления продажами в оптово-розничных компаниях.    * Опт и розница — в поисках компромисса    * Основные противоречия между производителем (поставщиком) и ритейлером и пути их разрешения.    * Категорийный менеджмент в Европе. Некоторые выводы.    * Толковый словарь «нового ритэйла»:КАТЕГОРИЙНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ     ДИСТРИБЬЮТОР — НЕЛИШНИЙ?..    Российская экономика находится в напряженном ожидании вступления страны в ВТО. Правительство готовит защитные меры для приоритетных отраслей. Розница и опт, похоже, к ним не относятся, поскольку именно этот сегмент подвергся первому натиску с запада. С приходом западных операторов для дистрибьюторов резко ужесточились условия работы с сетями. Сегодня даже встает вопрос о принципиальной необходимости такого звена, как дистрибуция, по крайней мере, в работе с сетями.

 

Российская сетевая розница относительно молода. Первой сети нет еще и десяти лет. Тем не менее крупные ритейлеры «строят» даже западных производителей.  — Мы «выщелкиваем» с полки тех поставщиков, которые не идут на наши условия, — говорит генеральный директор одной провинциальной сети, доминирующей в своем городе по количеству магазинов, — их продукцию заменяем на продукцию других производителей или предприятий нашего холдинга, куда входят несколько хлебозаводов, пивокомбинат, молочная ферма и ряд других производств.  Тактика «выщелкивания» в условиях отсутствия собственных производственных активов чревата пустыми полками или чехардой в ассортименте.

 

Особенно рискованна эта тактика в городах-миллионниках, жители которых ориентируются на брэнды.  Спросите у тех.

 

кто это испробовал на себе. «Перекресток» теперь уже не вспоминает про конфликт с «Вимм-Билль-Данном» в марте 2001 года. Сегодня сеть декларирует наличие ведущих брэндов как обязательное условие ассортиментной политики. Отношения ритейлеров и поставщиков в последнее время меняются. Важным аспектом для обеих сторон становится партнерство. Рынки стали зрелыми. Как розничный, так и пищевой. Отечественные марки по степени раскрутки зачастую обгоняют западные.  Равнение на запад  Практика «построения» поставщиков пришла с запада. Там она совершенно естественна и не вызывает нареканий — сети контролируют до 70% сбыта продукции, размеры и объемы реализации каждой намного превосходят российские.

 

Вспомните, сколько розничных сетей в рейтинге Fortune и кто в нем на первом месте.  Российские дистрибьюторы (прямой доставки от производителей в 1997 году практически не было) столкнулись с жесткостью цивилизованного ритейла при открытии «Рамстора».

 

Больше всего они возмущались требованиями товарного кредита. «Рам-сторы» конца 90-х славились самой долгой задержкой платежей, так как сети нужны были деньги на финансирование строительства новых магазинов. А у оптовиков и дистрибьюторов возможности долго ждать не было. Замороженные на два месяца деньги для не очень крупной компании — слишком большая роскошь.

 

Потом появилось «МЕТРО». Когда немцы начали заключать договора с поставщиками, те схватились за головы.

 

Запаниковали и отечественные ритейлеры.

 

к 2001 году уже имевшие определенное положение на рынке.

 

Именно тогда был создан Российский розничный альянс, пригрозивший поставщикам отказом от их продукции, если закупочные цены не будут такими же, как для «немцев-выскочек». Тогда с прилавков крупнейшей российской сети «Перекресток» и исчезла продукция «Вимм-Билль-Данна», Поставщики все равно стали сотрудничать с ‘»МЕТРО» на предложенных им условиях. Многим пришлось для этого вносить изменения в бизнес-процессы. Немцы требовали гарантированных поставок и низких закупочных цен.

 

Большинство производите- лей стали всерьез заниматься прямыми продажами.

 

Требование обязательного штрих-кодирования застало многих врасплох; единицы использовали его на постоянной основе. — Паша служба логистики использует в своей работе все эффективные западные новации и технологии, поэтому особой «подстройки» под «МЕТРО» не требовалось, — отмечает Игорь Барбашов, генеральный директор холдинга «Хэппилэнд». — Адаптировать логистические процессы пришлось только из-за необходимости нанесения штрих-кодов на поддоны с продукцией, что ранее не использовалось нами регулярно.  Ориентируясь па «МЕТРО», многие поставщики стали формировать у себя отделы по работе с сетевой розницей, растить менеджеров — key account, набирать штат мерчандайзеров. Взамен немцы дали своим поставщикам информацию об объемах продаж своей продукции и продукции конкурентов в режиме on-line (тем, чье IT-обеспечение давало такую возможность). Для многих производителей объемы продаж их продукции в «МЕТРО» стали откровением о возможностях цивилизованной розницы.

 

Летом прошлого года появился «Ашан».

 

И снова пронесся гул возмущения. Французы используют фирменную выкладку отличную от представлений производителей, поначалу они не пускали в торговый зал мерчандайзеров.  Переубеждать представителей западных систем в чем-то — бесполезное занятие. Например, в «МЕТРО» на все реплики отвечают; «Metro system». Правда, даже системы иногда вынуждены меняться.

 

— Крупные иностранные гипермаркеты. которые работают на нашем рынке, предлагают нереальные условия работы своим поставщикам, — говорит Надежда Литвинова, коммерческий директор 000 «Фирма Мортадель». — Жесткая договорная система, не учитывающая интересы и возможности поставщиков, скажем, отсрочка платежей па 30-60 дней за реализованную продукцию, срок реализации которой 72 часа, создает немыслимые сложности с финансовым обеспечением производства, не говоря уже о расширении производства. Гипермаркеты требуют бонусы за получение права быть их поставщиками, за увеличение ассортимента на прилавке, кроме того, требуют определенный процент от продаж на рекламу продуктов в их сети.

 

Сильное давление оказывают и на оптовую цену. Ее пытаются опустить до уровня себестоимости, а в некоторых случаях и ниже. Найти компромиссное решение с западной системой торговли невозможно.

 

В результате мы отказались от сотрудничества. Думаю, что, соприкоснувшись с нашей реальной экономикой, их система существенно трансформируется в пользу производителей. Иначе ее удел — торговать западными товарами невысокого качества. Нам выгоднее сотрудничать с российскими сетями. Наши сети тоже внедряют западные технологии, но остаются более гибкими, чем «системщики»‘.  Третий лишний  Сегодня отечественные сети работают с поставщиками по тем же схемам, что и западные. То же требование низких закупочных цен, гарантированных объемов, своевременности поставок и т.д. Та же ориентация па прямую поставку от производителей. Постепенно вес более-менее крупные предприятия начали самостоятельно возить товар сетевикам.

 

Их дистрибьюторам пришлось переключаться на несетевые торговые точки, что связано с большими рисками, чем работа с крупным клиентом, с более сложной логистикой и большими хлопотами. Маржа операций упала на несколько процентов. В меньшей степени пострадали дистрибьюторы продукции, прямая доставка которой связана с накладными расходами.

 

Например, в пивной отрасли, по некоторым оценкам, стоимость доставки самим производителем доходит до 30% стоимости бутылки пива, и им выгоднее работать через посредников (у которых за счет разнообразия ассортимента затраты на развоз по магазинам на порядок меньше). То же относится и к замороженной продукции, транспортировка которой требует специального холодильного оборудования. Постепенно, по мере роста, сети начинают играть на традиционном поле дистрибьюторов. Не только «МЕТРО», торгующая мелким оптом, по и традиционные розничные сети, отладившие собственную логистику. Так, «Копейка» возит через свой РЦ 85% ассортимента сети, включая овощи-фрукты. «Пятерочка» в этом году запускает логистический центр в Санкт-Петербурге с четырьмя зонами хранения (площадь — более 30 тыс. м-). Со временем, по словам Феликса Стетого, вице-президента по коммуникациям и брэндовой политике «Пятерочки», логистические центры появятся в каждой региональной сети компании (в планах на 2003 год появление магазинов в Московской области, Перми, Уфе, далее — по 3-5 новых регионов ежегодно).

 

«Пятерочка» также собирается построить в ближайшие два года отдельный фруктово-овощной терминал и склад алкогольной продукции.

 

По мере появления РЦ других сетей и отладки процессов логистики дистрибьюторам будет все труднее и труднее. Уже сейчас отдельные магазины и мелкие сети в Москве и Подмосковье думают о закупках с РЦ «Копейки» или в «МЕТРО» — это проще, чем «бодаться» с поставщиками за каждую отдельную товарную группу, — Мы рассматриваем такую практику как единственный возможный для себя выход, — говорит владелец нескольких магазинов в Подмосковье. — У меня нет возможности проверять качество товаров у поставщика — у «крупняка» есть.

 

Я не могу выбивать из них цены. Даже с учетом маржи «МЕТРО» на операции и нашей доставке с их склада (речь идет о специальном договоре, а не о покупке в cash&carry) конечная цена продукции будет меньше, чем мы можем обеспечить самостоятельно. Если так пойдет и дальше, дистрибьютор может стать лишним звеном.  — В Москве прежняя купля-продажа товаров уже невозможна. С развитием сетей рынок бурно меняется.

 

Возможно, в относительно небольших регионах еще действуют старые схемы и стратегии развития, но в столицах и городах-миллионниках уже другой рынок и другие покупатели, и это невозможно не учитывать, — говорит Андрей Лизун, гендиректор торговой компании ОЛМА (обувная косметика Kiwi, товары личной гигиены).  Лучший довод для общения с сетями — наличие марки-локомотива в портфеле: владелец прав на эксклюзивную дистрибуцию Gillette или иной марки может расставить на полках супермаркета и другие товары. В разумных пределах, естественно.  Некоторые дистрибьюторы пересмотрели свой бизнес и успели стать незаменимыми участниками цепочки: они берут на себя все обслуживание розницы (логистика, маркетинг и реклама в местах продаж, финансовые взаимоотношения, иногда — весь комплекс мероприятий по продвижению марки), освободив производителя для решения его производственных задач. Другие изменили свой бизнес и параллельно занялись производством, чтобы как-то компенсировать потерю маржи. Пивной дистрибьютор «Стенли +», например, владеет частью завода «Амстар» (пиво «Сокол»), Master Distribution — частью Detroit Brewing Company («Пивоварни Ивана Таранова»). Часть же дистрибьюторов почти совсем ушла из первоначального бизнеса в собственное производство. РВВК (водка «Флагман»), например, начинала с дистрибуции спиртных напитков.  Теперь партнеры  Взаимоотношения сети с поставщиком вступают в новую фазу. Конкуренция в ритейле обостряется, что заставляет сети думать об эффективности операций, а не о большом доходе.

 

— К 2005 году мы хотим контролировать 15-20% рынка по быстрооборачиваемым товарам, хотим торговать по меньшим ценам, чем «Ашан» и «МЕТРО». Через два-три года конкуренция обострится и будет битва за эффективность, к которой надо готовиться уже сейчас, — говорил Феликс Стетой на конференции для поставщиков «Пятерочки».  Появление Департамента закупок и товародвижения в «Седьмом Континенте» (начало 2003 года) отражает рыночную тенденцию — повышение эффективности операций за счет контроля цепочки передвижений товара.

 

Цель контроля — минимизация временных и материальных издержек, в результате чего повышается сохранность продуктов, увеличивается оборот товара и т.д.

 

Кроме того, объединение функций закупки и товародвижения делает систему более гибкой, позволяет быстрее реагировать на изменения спроса и предпочтений.  Наша цель — оптимизировать выкладку товаров в магазинах, убрать слабо продаваемые товары и отказаться от поставщиков, которые не могут предложить нам разумные цены и не идут на совместные маркетинговые акции. Сотрудничество с поставщиками на этих направлениях ведет к снижению цен, — отмечает Валентин Запевалов, заместитель гендиректора «Седьмого Континента».

 

«Семерка» собирается отказаться от мерчандайзеров поставщиков. Для элитных супермаркетов это может быть верным шагом. А вот гипермаркеты и дискаунтеры, наоборот, пошли на попятную. Пустил мерчандайзеров «Ашан», недавно на такой же шаг пошла и «Пятерочка» — при быстром уходе товаров с полки немногочисленные сотрудники экономичных магазинов не успевали заполнять дыры при наличии продукции па складе.  Российские сети начали видеть в поставщиках партнеров, от которых эффективность операций зависит напрямую. Изменилась практика взаимоотношений. Производители и сети составляют совместные бизнес-планы, подписывают инвестиционные договоры, где каждая из сторон дает определенные гарантии и несет ответственность за их выполнение.

 

ОПЫТ ПОСТРОЕНИЯ ПАРТНЕРСКИХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ С РАЗНЫМИ ТИПАМИ МАГАЗИНОВ (НА ПРИМЕРЕ КОНДИТЕРСКОЙ ФАБРИКИ «КРАСНЫЙ ОКТЯБРЬ»)  (c) Кристина Грацесул, ведущий специалист направления сетевых продаж Московской Кондитерской Фабрики «Красный Октябрь», г. Москва, апрель 2003г.  1.1 ДОКЛАД КОНФЕРЕНЦИИ «МАРКЕТИНГОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ:ПРОДВИЖЕНИЕ ТОВАРОВ В МЕСТАХ ПРОДАЖ»,  17-18 АПРЕЛЯ 2003 Г.  Каждому предприятию, выжившему в период становления рыночных механизмов на постсоветском пространстве, приходилось сталкиваться с рядом проблем, унаследованных от прежних времен. Кто-то подошел к рынку с дряхлеющими основными фондами, кто-то столкнулся с отсутствием спроса на производимый товар, некоторые растеряли свои лучшие кадры в течение годов безденежья и великого перелома. Но были и такие предприятия, как, например, Московская кондитерская фабрика «Красный Октябрь», руководство которых методично, еще в советские времена, перевооружало основные фонды, строило производственные и сбытовые цепочки. «Красный Октябрь» ныне — мощный конгломерат, состоящий из нескольких дочерних фабрик, нескольких собственных производств, сети фирменной торговли и обладающий сформированными за годы реформ каналами сбыта. То есть предприятие готово к полноценному рывку и борьбе за неоспоримое долговременное лидерство на российском рынке.  Однако очень важным фактором, который непременно повлияет на ход борьбы за такое лидерство, будет выстраивание имиджа «Красного Октября» в глазах своих покупателей и партнеров. Неоспоримым преимуществом «Красного Октября» является высокое качество продукции, за которым трудно угнаться другим производителям и которое по достоинству ценят любители сладкого по всей стране.  Но, как известно, львиная доля покупателей делает окончательный выбор в пользу той или иной марки продукции непосредственно в магазине. Похоже, замаячил силуэт такого избитого и в то же время наиболее трудно формируемого понятия, как имидж компании. Важно, какой посыл, message, отправится покупателю, от этого будет зависеть качество маркетинговых коммуникаций, которые происходят между продавцом и покупателем при выстраивании имиджа. Не будем здесь рассматривать глобальные рекламные кампании на национальном уровне. Рассмотрим вопрос представления бренда в местах продаж. Оттого, насколько производитель представлен на полке магазина, зависит в итоге общий объем продаж. А представлен производитель будет тем полнее, весомее и внушительнее, чем лучше его имидж у торговых партнеров (в данном случае — ритейлоров). Какой же путь проходят компании, прежде чем ритейлоры охотно пойдут на контакт и «раскроют свои объятия»?  Немного истории  Фабрика «Рот-Фронт», обладая внушительными по российским меркам производственными мощностями, не всегда полностью могла загрузить их в течение года. При этом было понятно, что потенциал продаж даже в одной только Москве огромен и мог бы превысить даже проектные мощности. Однако далеко не в каждом магазине города вы могли увидеть продукцию одной их старейших московских кондитерских фабрик. Отчего же так получалось? Оптовики, торговавшие продукцией всех российских и многих зарубежных производителей, не были заинтересованы в том, чтобы на полке магазина был максимально представлен товар именно «Рот-Фронта» или «Красного Октября». Ведь понятно, оптовик будет продвигать тот товар, доход от продажи которого максимально высок. Посмотрите на прайс-лист компании «Торгсервис». Он скорее напоминает энциклопедию кондитерских брендов. Куда суперкачественной продукции московских производителей гнаться по уровню доходности для оптовика до какой-нибудь польской «сладкой» плитки?

 

Но конкурировать нужно. И присутствовать на полках нужно. Что делать?

 

Пытаться договориться с оптовиком об эффективном продвижении продукции? Или, например, попытаться войти во все, даже мельчайшие каналы сбыта самостоятельно?

 

Эта дилемма всегда довольно остро стояла перед руководством московских кондитерских предприятий. Каждая компания находила собственное решение. Давайте посмотрим, как же действовал «Красный Октябрь» в подобной ситуации.  Президент ОАО МКФ «Красный Октябрь» (ныне — бывший президент) Даурский А. Н.

 

понимал, что концентрация больших объемов продаж выпускаемой фабрикой продукции в одном направлении, канале сбыта, рано или поздно приведет к появлению зависимости от этого канала. Несколько крупнейших московских оптовиков, на тот момент — своего рода «ключевых» клиентов, продавцов кондитерской продукции, все уверенней захватывавших московский и региональные рынки, активно торговали популярнейшей в народе продукцией «Красного Октября».

 

Постепенно объемы реализации товара, выпускаемого производством кондитерской фабрики, в очень большой степени стали зависеть от продаж оптовиков. То есть зависимость (не полная, конечно, но весьма значительная) появилась, но оказалась односторонней. Потому что те самые оптовики торговали множеством различных марок и брендов, сотрудничая со всеми российскими и многими зарубежными производителями.

 

Таким образом в продажах оптовиков продукция «Красного Октября» не имела основной доли. Все эти факторы вели к одному очень горькому для фабрики последствию: возможности сговора крупнейших операторов по продукции «Красного Октября» (в данном случае имеет место совершенно необычная маркетинговая коммуникация) и возможности давления на политику, проводимую руководством фабрики со стороны этих операторов. Как можно было разрядить ситуацию и сохранить продажи фабрики на высоком уровне? Руководство компании взяло курс на открытость реализации продукции фабрики во всех возможных каналах сбыта. Была создана фирменная торговля — мощный конгломерат торговых комплексов, которые продавали конфеты и шоколад как в розницу, так и мелким оптом. Таким образом простой московский потребитель получил выгодную альтернативу оптовому рынку и привычному «магазину у дома». Средний фирменный магазин продавал в розницу 5-10 тонн продукции в месяц, а в центральных районах города в 3-4 раза больше, что на порядок выше среднемесячных продаж любого продуктового магазина (по продукции «Красного Октября»).

 

На базе магазинов были созданы также и оптовые подразделения, которые торговали продукцией по тем же ценам и на тех же условиях, что и сама фабрика.

 

То есть мелкооптовый покупатель фирменного магазина являлся прямым покупателем фабрики. Любой желающий, приобретая от 4 тонн продукции в месяц, получал максимальную скидку. Затем при использовании маркетинговых коммуникаций, с учетом текущих требований рынка и партнеров была создана более гибкая шкала скидок.

 

Получилось, что ключевых клиентов оказалось не много, но приоритетными были все направления и каналы сбыта.

 

Так, открытость фабрики достигла своего апогея. Сумев, однако, избежать одной проблемы (опасности сговора), предприятие столкнулось с другой проблемой — демпинг на рынке, и, соответственно, падение доходности операций. И уже в полный голос заявляли о себе «новые продавцы» — сетевые магазины, где в основном хозяйничали оптовики, поставляя весь спектр кондитерских изделий и не заботясь, конечно, о продвижении именно продукции «Красного Октября».

 

Процесс творчества.  С приходом нового собственника («Гута-группа») появились новые идеи и новые лица в руководстве службы сбыта.

 

Мое предложение о создании направления сетевых продаж как самостоятельной сбытовой единицы было услышано и одобрено. С лета 2002 года направление сетевых продаж, ведущим специалистом которого я являюсь, существует и успешно развивается. Основных задач у меня было несколько:  * осуществляя маркетинговые коммуникации с сетевы ми структурами, добиваться налаживания стабиль ных партнерских отношений;  * используя маркетинговые коммуникации как основ ной метод, добиваться расширения поставляемого ассортимента в сети, с которыми уже налажены ста бильные связи;  * внедрить и опробовать основные методы trade mar keting для максимально эффективного продвижения продукции в сетях;  * наладить логистические процессы в отношении сетей;  * создать эффективную систему контроля процессов, происходящих с продажами продукции «Красного Октября» в каждой сети и состояния имиджа компа нии у потребителя.

 

Как все это заработало?  Несколько сетей, с которыми имелись прямые договора, отгружались со складов фирменных магазинов, где, как вы помните, функционировали подразделения мелкого опта. С приходом нового собственника система работы фирменной торговли в корне изменилась.

 

Сети вынуждены были бы искать более привлекательные условия сотрудничества, но получили предложение сотрудничать с фабрикой напрямую через направление сетевых продаж. С некоторыми сетями были заключены либо возобновлены прямые договора. В течение первых трех месяцев работы направления были проведены переговоры с основными крупнейшими сетями, вне зависимости от того, были ли с ними прямые контракты.

 

Предметом переговоров были условия, при которых сети были готовы работать, требования к «Красному Октябрю» по увеличению продаж, максимальная удовлетворенность конечного потребителя.

 

Партнеры называли разные факторы, которые могли бы повлиять на ситуацию. Здесь и вопрос предоставления мерчандайзеров и торговых представителей, и проблема полного удовлетворения заявок товароведов сетей, и упорядочение поставляемого ассортимента, и проведение рекламных акций, и более приемлемые условия сотрудничества. По поводу последнего, исходя из опыта «Красного Октября», могу заметить, что сети требуют весьма выгодные для себя условия, уделяя этому особое внимание при переговорах, хотя в большинстве своем удалось найти компромиссные решения по спорным вопросам (таким как скидки, отсрочка платежа и т. п.), но при этом являются надежными партнерами. Я, например, не сталкивалась с фактами злостных неплатежей какой-либо сети по текущей задолженности. Более того, некоторые сети спокойно относятся к вопросу предоплаты. Это понятно, потому что в любом случае фабрика может предоставить лучшие цены, чем какой-нибудь оптовик, и решена проблема «второго» склада, то есть поставляемый товар гарантированно свежий, прямо с конвейера. По результатам переговоров были приняты соответствующие решения по каждой сети: подписать ли договор, изменить ли текущие условия и т. п.  Так, например, выяснилось, что наибольшие объемы продаж дают сети дискаунтного типа. Не будем забывать, что в зависимости от формата розница зарабатывает на наценке или обороте. «Красный Октябрь» же, как производитель, вынужден зарабатывать на обороте. Хотя, конечно, средняя стоимость тонны проданной в сети продукции за февраль 2003 г., была на 15-20% выше, чем средняя стоимость тонны продукции, проданной любым другим направлением службы реализации, дисконтные сети с огромной неохотой идут на введение новых видов продукции в свои ассортиментные матрицы, и долгое время количество поставляемых в такие структуры позиций колебалось на уровне 10-15. Исходя из этого, важно было достичь максимально возможного расширения ассортимента.

 

Так, например, если летом 2002 г. в ассортименте сети «Дикси» было представлено 20 позиций «Красного Октября», то в феврале 2003 г. их уже было 42. Результат был достигнут только благодаря маркетинговым коммуникациям, так как выделение разного рода рекламных бюджетов (что могло служить великолепной толчковой силой для расширения ассортимента) — всегда проблема для предприятий, в которые не вливаются «длинные» деньги иностранных инвесторов.

 

Ассортиментная политика вообще является краеугольным камнем отношений между покупателем и поставщиком, особенно когда прайс состоит из нескольких сотен наименований. Каждое крупное производство, если это не какой-нибудь иностранный концерн, выпускающий 5 видов шоколада, который хранится 2 года, сталкивается с проблемой недопоставок покупателям продукции. Связано это зачастую с ограниченными производственными возможностями. Так, понятно, что линия, рассчитанная на производство 10 т шоколада в смену, например, не сможет обеспечить спрос на 15 т этого шоколада. Особенно, если на этой линии нужно производить несколько видов продукции. Понятно, что невозможно производить эти несколько видов одновременно — линия-то одна. Тут-то и возникает вопрос удовлетворения спроса на дефицитные позиции. Как быть? Первое, с чем пришлось столкнуться, — это проблема приоритета. Да, конечно, сети когда-нибудь станут самым мощным каналом сбыта и в России. Но сейчас крупному производителю, такому как «Красный Октябрь», сети не дают основных объемов продаж. Хотя требования у них вполне соответствуют западным стандартам, то есть продукция, представленная на полках, должна быть самой лучшей и наиболее продаваемой из всего ассортимента фабрики. Таким образом, возникла дилемма: кому отдать партию какой-нибудь дефицитной «Красной шапочки» — оптовику, который под эту партию возьмет еще и вагон карамели и иного ассортимента, который в сетях не будет востребован, или сети, с которой работать надо, но она в нагрузку ничего не возьмет.

 

Одним из новшеств пришедшего руководства была система квотирования продукции по каналам сбыта, в зависимости от доли, которую имеет этот канал в общей торговле. То есть если тех или иных конфет производится условно 10 т, а доля канала — 10%, то данный канал от этих конфет тонну и получит. Все довольно логично, если бы не вышеизложенная проблема с поставляемым в сети ассортиментом. То есть сети ВСЕГДА будут вылезать за свои квоты. Мне это было ясно, оставалось доказать руководству, а это было сложнее еще и ввиду того, что наступал сезон повышенного спроса на кондитерские изделия.  В итоге все-таки было принято решение о приоритете для московских продаж, сети получили не все, что хотели, но гораздо больше, чем могли получить ранее. Однако если большинство сетей отнеслись к ситуации с пониманием, то, например, объяснить закупщикам такого гиганта, как «Метро», что их условия поставок выходят за рамки стандартных, похоже, не представляется возможным. Немецкая педантичность требует 100% поставок с точностью до минуты. При этом не могу не отметить, что и в немецкой пунктуальности бывают сбои.

 

Так, вопрос приемки в магазинах «Метро» не решен, о чем я расскажу ниже. Хотя все остальные сети тоже регулярно обращают внимание на выполнение заявок.  Дополнительным мощным оружием в развитии продаж, применяемым во всем мире довольно давно, является trade marketing. To есть вполне стандартной является ситуация, когда покупатель, заходя в крупный shopping mall в западной Европе или в Штатах, становится объектом массированной атаки разного рода промоутеров, которые предлагают попробовать все подряд, начиная от чипсов и заканчивая колбасой. Пока до такой остроты конкуренция на российском рынке не дошла, но с ростом благосостояния потребителей, мы придем и к этому. Что же можно было сделать в условиях российского рынка силами российского предприятия? Для начала было воплощено в жизнь пожелание компании «Метро» о предоставлении в их магазины мерчандайзеров. Каждый магазин получил по два мерчандайзера, работающих на постоянной основе.

 

В их задачу входит пополнение запасов на полках, отслеживание сроков хранения продукции и т. п.

 

Сразу хочу оговориться, что традиционного мерчандай-зинга с написанием пространных отчетов, выверением продаж до миллиметра, переписыванием остатков конкурентов и т.

 

п., у «Красного Октября» в «Метро» нет и вряд ли будет. Все дело в том, что эта структура мелкооптовая.  Специально для «Метро» весовая продукция фабрики фасуется определенным образом. Карамель и конфеты уложены в пакеты по 800-1000 г, шоколад упакован в пленку по 5 плиток и т. д. Всего 51 наименование продукции (под Новый Год поставлялось еще 24 наименования с новогодней символикой) мерчандайзеры должны выложить в условиях, когда продукцию просто сметают с полок. Существует проблема — просто физически успеть сделать выкладку. Но создание в будущем института торговых представителей и классического мерчандайзин-га не ставится под сомнение, и процесс формирования этих направлений уже начался.  Существенной мерой, позволившей увеличить продажи, стало проведение рекламных акций. Так, например, участие в стандартном рекламном буклете сети «Авоська» с одним из поставляемых наборов конфет дало увеличение продаж рекламируемой продукции в несколько раз.  Но в работе сетевого направления было не только созидание. Существуют рутинные проблемы, такие как отладка логистических процессов, которые требуют ежедневного пристального внимания. Поначалу мы столкнулись с немалым количеством проблем при транспортировке и приемке на местах продукции фабрики. Понятно, что качество продукции — это визитная карточка фабрики. Хотя в обороте московской розницы сети составляют порядка 12-14%, можно отметить, что основным покупателем сетевых структур является человек современный, достаточно обеспеченный, ценящий комфорт, удобство, а, главное, собственное время при совершении покупок. И, конечно же, такому потребителю нужно предоставить качество, потому что он сначала обращает внимание на это свойство продукта, а уже потом — на цену. Производство фабрики и отдел технического контроля со своей стороны сделали все для того, чтобы покупатель полюбил продукцию «Красного Октября». Второй, не менее важный вопрос — как ее хранить. То есть если летом поставить товар в кладовой около окон, откуда палит солнце, и где нет приемлемой вентиляции, то, конечно же, такой товар можно будет выбрасывать. Шоколад — продукт очень нежный. Достаточно двух часов пребывания в неблагоприятной обстановке, и с ним начинаются необратимые процессы, ведущие к утере потребительских качеств.

 

То есть приходилось следить, не надеясь на силы складских работников, чтобы продукция, предназначенная для отправки в сети хранилась в условиях, приближенных к идеальным. Пришлось даже создать специальную кладовую для продукции сетевых структур.  Транспорт — это головная боль многих предприятий. Вообразите ситуацию, когда за окном +30 по Цельсию. В магазин едет ЗИЛ, груженный шоколадом, совершенно обычный, не термос. Представляете, какая температура будет в кузове, если машина постоит на солнце в очереди долгое время? При этом на приемке многочасовая очередь. Вне очереди разгружают только ну совсем скоропортящиеся продукты — молоко, мясо…

 

А шоколад не ждет… Как быть в такой ситуации? Я поступала следующим образом: договаривалась с центральным офисом о звонке в другой отдел (там отдельный дебаркадер и никакой очереди) на тему внеплановой разгрузки «Красного Октября» силами приемки этого отдела и предупреждала начальников кондитерских отделов в самом магазине, что «разгрузка будет таком-то месте». Такой подход отнимал очень много сил, но ни одна партия продукции не потеряла своих потребительских свойств из-за простоев машин, хотя лето было весьма жарким.  Приемка продукции — это весьма затянутый по времени процесс во многих сетях.

 

Здесь важно четко представлять сам процесс товарооборота в самой сети, чтобы правильно и эффективно организовать поставки. Так, в сетях «Рамстор» или «Патерсон», например, приемка идет по штрих-кодам. То есть если какая-то проблема с трафаретом, на котором указан штрих-код, или продукция заказана по устной договоренности, но ответственное лицо в сети не вносит в базу данных сам продукт, то приемка просто развернет партию «неопознанного товара». То есть приходится немедленно корректировать базы данных в сетях, чтобы не было лишних проблем. Однако, могу заметить, что в простоях машин или неправомочных возвратах «законно» заказанного товара могут быть иногда повинны неквалифицированные сотрудники приемки, которые, кстати, очень часто меняются.  Проблемой является и нежелание (иногда неумение) сотрудников приемки при спорных по количеству и качеству ситуациях составлять акты. С этим приходится методично бороться.  Нужно четко понять, что может являться катализатором проблем при приемке и постепенно устранять эти недочеты. Например, приемку замедляла поставка товара в «навалку». Значительно быстрее грузчику выкатить из машины поддон, нежели вручную перебрасывать короба.  Таким образом, проблемы с логистикой возникают постоянно, и понятно, что они всегда будут требовать внимания. Хотя в дальнейшем, при объединении «Рот-Фронта» и «Красного Октября», вероятно, будет создана единая логистическая структура, где, надеюсь, получится сразу снять все острые вопросы, на решение которых сейчас приходится тратить много времени и сил.  Что нас ожидает?  Мы затронули тему объединения двух сбытовых систем под руководством единой управляющей компании 000 «Объединенные кондитеры» в свете логистики. Но и создание эффективной системы мониторинга продаж продукции в сетях и состояния имиджа предприятия у конечного потребителя скорее возможно на основе объединенной компании. Более того, сети — это небольшой пока сегмент розницы.

 

А как быть с остальными розничными операторами?

 

Как отследить представленность нашей продукции на полках и, главное, как на это влиять? Каналы оптовых продаж, благодаря созданию института официального дилерства, стали довольно прозрачными. Но как быть с розницей?

 

Чего-то явно не хватало.

 

А именно, института дистрибьюторов, осуществляющих прямую доставку в розницу. Это и есть следующий этап реформ в компании.  То есть, с одной стороны, мы упрощаем себе задачу, возлагая проблему прямой доставки на официального дистрибутора. Но, с другой стороны, этого дистрибьютора необходимо контролировать, для чего нужно перестроить институт мерчандайзинга в компании и создать штат торговых представителей. Удобно для тотализа-ции контроля принятие заявки на продукцию от магазина возложить на торгового представителя производителя, который отправит эту заявку дистрибьютору и напрямую производителю. Также он сможет отследить уровень выполнения заявки самим дистрибьютором и проконтролировать при необходимости товарную цепочку, начиная от производства на фабрике, через поставку дистрибутору, и заканчивая доставкой непосредственно в магазин и выкладкой на полках. Понятно, что дешевле и эффективнее этот процесс отлаживать на базе управляющей компании, так как не придется содержать аналогичный штат на двух фабриках одновременно.  Главный вывод, который можно сделать, — важно не бояться сделать шаг навстречу новому. Все понимают, что сетевые структуры занимают в мировой торговле первое место. Такие гиганты, как WalMart, Metro, Carrefour, делают погоду на мировых розничных рынках. Возьмите хотя бы Калининградскую область, где 90% розничного рынка контролируют сети. А значит, уже нет времени раскачиваться — надо действовать, если производитель желает в недалеком будущем завоевать внимание покупателей.   ОСОБЕННОСТИ РАБОТЫ С РОЗНИЧНЫМИ СЕТЯМИ БЫТОВОЙ ТЕХНИКИ И ЭЛЕКТРОНИКИ  (c) Анжелика Суворова, директор по маркетингу ЗАО «Юнайтед Элктроникс», г.

 

Москва, апрель 2003г.

 

1.1 ДОКЛАД КОНФЕРЕНЦИИ «МАРКЕТИНГОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ:ПРОДВИЖЕНИЕ ТОВАРОВ В МЕСТАХ ПРОДАЖ»,  17-18 АПРЕЛЯ 2003 Г.

 

Об авторе: Настоящий доклад основан на личном опыте общения с московскими и региональными розничными сетями бытовой техники и электроники, такими как «Мир», «М-Видео», «Техноси-ла» (Москва и регионы), «Сателлит» (Самара и Поволжье), «Кардинал» (Екатеринбург), «Найфл», «Рембыттехника» (Челябинск), «Эльдорадо» (Москва), «Огмега» (Краснодар), «Тех-ношок» (Санкт-Петербург), а также украинская сеть магазинов «Мире» и др. г. Москва  Этап 1-й — аналитический. Позиционирование — начало успешной работы.  Этап 2-й — практический. Процесс установления отношений.  Этап 3-й — технологический. «Рутинная работа».  Особенности начального этапа зависят от того, какого уровня товар вы предлагаете на рынке и какую целевую аудиторию вы хотите заполучить в качестве приверженцев товара. В моем случае было два принципиально противоположных варианта — бытовые холодильники и морозильники Liebherr и аудио- и видеотехника Funai.

 

Рассмотрим первый. Вы как продавец предлагаете бытовую технику, ориентированную на потребителя с доходом выше среднего. Торговая марка зарекомендовала себя на рынке как элитная, и поэтому начальный этап не представляет никаких сложностей. Вы просто работаете с теми розничными сетями, которые соответствуют ценовому сегменту товара, определяете условия работы для сети и переходите ко второму этапу.

 

Во втором случае мы имели дело с техникой низкой ценовой категории, и на первом этапе приходилось достаточно сложно, поскольку сегмент товаров, которые принадлежат к так называемым «народным» маркам, достаточно насыщен. Но так или иначе, прежде чем обращаться к кому-либо с предложением, нужно для себя, своего коллектива, вплоть до секретариата, определиться с позиционированием товара. Когда все точки над i будут расставлены, когда вы продумаете политику преподнесения товара, — только тогда вас серьезно выслушают.  Этап 2 — процесс установления отношений. В данном случае мы имеем одни и те же особенности, читай — проблемы, независимо от того, какой товар вы предлагаете.

 

Каждая компания, в которую вы будете обращаться, в первую очередь имеет определенную выработанную схему работы с поставщиками, подчиненную общей системе управленческого учета, а также выработанной системе бухгалтерской отчетности.  Вы, как продавец, желающий получить как можно больше преференций, готовы идти на любые уступки, лишь бы товар был выставлен на витрине магазинов. В таких случаях, как правило, вы имеете:  * неотъемлемое условие отсрочки платежа от 30 дней;  * неотъемлемое условие возмещения витрины (от 50 до 100%);  * неотъемлемое условие защиты стоков на 30 дней;  * неотъемлемое условие бонусного вознаграждения и компенсация промо-бюджета.  В большинстве случаев нет никаких сложностей в удовлетворении вышеперечисленных условий, за исключением последнего. Вы можете быть уверены, что без рекламной поддержки розничная сеть и не глянет в вашу сторону, поэтому необходимо заранее продумать ценовую политику, чтобы в случае, если ваш рекламный бюджет невелик, вы имели определенные «козыри» и вам было чем привлечь внимание клиентов.  Обычно рекламный бюджет составляет 1-3% от общего оборота, но, как правило, предусмотрены и дополнительные расходы на рекламный бюджет вдвое и более превышающий эти проценты (я в таких случаях обычно называю эти расходы инвестициями в активы торговой марки).  В общем, 1-й и 2-й этапы имеют схожую особенность: вы будете завоевывать внимание розничной сети. Необходимо до мельчайших подробностей вникнуть в расчет нормы прибыли каждой компании в отдельности, потому что именно она-то и определяет, будете вы партнерами надолго, или партнерство закончится на уровне 2-го этапа (при условии, что оно вообще возможно, разумеется!).  Как правило, сети не скрывают этих цифр. Если говорить о тематике моего доклада — электроника и бытовая техника — то, в зависимости от категории товара и от того, какая система расчетов предусмотрена руководством торговой компании, маржа составляет от 25 до 70%.

 

Все компании без исключения любят, чтобы в прайс-листах, кроме отпускной цены, присутствовали и рекомендованные розничные цены. Отчасти это ускоряет процесс принятия решения и согласовывается с их представлением о поддержке товара со стороны владельца марки (представительства, торгового агента и пр.) и о правильном позиционировании.

 

Следующей особенностью является требования сетей по выставочным образцам и их презентации. Здесь все зависит от характера позиционирования самой сети. Если это мультибренд типа гипермаркета — вряд ли вам разрешат использовать POS-материалы, так как обычно мультибренды продают товар, а не какую-то определенную марку.  Что же касается региональных сетей, которые однозначно отличаются по системе организации и форматам магазинов, они, наоборот, с большим удовольствием примут все наглядные пособия, которые помогут максимально полно информировать потребителя о преимуществах товаров.

 

Товары элитных категорий, как правило, вызывают уважение на всех уровнях, эти товары приятно продавать, также практически всегда эти товары обеспечивают хорошую маржу (от 50 до 100%) и розничные сети с удовольствием идут на организацию небольших промо-«островков» и даже на организацию и оформление «магазина в магазине». Однако в этом случае нужно быть очень внимательным поставщиком. Обучение персонала — это, так сказать, насущная необходимость, какой бы товар вы ни предлагали. А особенно это касается товаров элитной категории.

 

В случае с московскими крупными розничными сетями достаточно проводить тренинги с персоналом. Желательно, чтобы они проходили в доступной форме, с наглядными пособиями, которые можно было бы потом взять с собой. Вы должны расположить персонал к своей марке. Это не значит — пообещать всем материальное вознаграждение. Однако заинтересовать персонал будет нелишне. Как правило, все поставщики практикуют вознаграждения, которые называются «поощрительными мероприятиями». В данном случае внутри региона все сети, которые предлагают продукцию вашей компании, должны быть проинформированы об условиях акции. Естественно, все эти мероприятия проводятся только с согласия руководства торговых сетей. Еще одной общей особенностью в работе с розничными сетями на первоначальном этапе является элементарная бюрократия.

 

В моей практике был случай, когда менеджер проекта был просто атакован моим менеджером по продажам и только после этого признался — работать-то ему с нашим товаром хочется, но ему нужно написать проект нашего совместного сотрудничества и провести его сквозь 11 подписей вышестоящих лиц, прежде чем подписать договор и осуществить первую закупку. Чуть позже мы его завлекли-таки в свой офис, и он решил внедрять наш товар «подпольно», т. е. организовывая спрос на технику нашей компании среди своих постоянных клиентов.

 

Как бы это ни было парадоксально — существуют и такие особенности.

 

Что можно порекомендовать на основании имеющегося опыта — это написание собственного специального проекта сотрудничества для компании и применение искусства атаки. От вас в конце концов невозможно будет просто отмахнуться. Вы заинтересуете своим специальным проектом компанию — вот тогда считайте, что полдороги на пути к первому этапу уже пройдено.  Но первый и второй этапы не гарантируют того, что ваше будущее с розничной компанией определено, и что главное — вовремя отгружать товар.  Особенность второго этапа — процесса установления отношений — это как раз расстановка правильных акцентов. Это убеждение старо как мир, но почему-то о нем всегда забывают. Коммуникации внутри большой структуры находятся на таком уровне, что вы, позвонив в коммерческий отдел и определившись с заказом, можете долго ждать звонка от отдела логистики компании не потому, что менеджер коммерческого отдела забыл про вас. Помните — вы работаете с мультибрендовой компанией (а все розничные сети именно таковыми и являются), и далеко не во всяких структурах менеджеров делят по брендам. Скорее всего, они разделены по товарным категориям и группам. Поэтому удостоверьтесь в коммерческом отделе (отделе закупок), что заказ согласован и тут же узнайте, кому позвонить для того, чтобы проконтролировать принятие заказа на доставку (если условием поставки является самовывоз товара, естественно). И так далее. Таким образом, одной из особенностей является коммуникация на очень высоком уровне, которую обеспечивают менеджеры продающей компании. Они должны точно знать, кому стоит звонить, а кому — нет.  Итак, мы дошли до третьего этапа — рутинная работа. Я бы выделила три основных части:  * работа коммерческого отдела;  * работа отдела маркетинга;  * работа рекламного отдела.  Здесь происходит такая путаница — на этих этапах зачастую успех предприятия зависит от того, кто со стороны розничной сети принимает окончательное решение.  Также случай из практики: в одной из крупных московских розничных сетей было принято решение заключить договор с нашей компанией о стратегическом партнерстве.

 

Причем с нашей стороны были предложены конкретная программа по продвижению бренда, отличные цены и хорошие условия по компенсации промо-бюджета.  Однако, выстроив отношения на уровне маркетингового отдела, наши менеджеры не задействовали в процессе принятия решения коммерческий отдел, и поэтому динамика работы была снижена.  А вот в отделе маркетинга, который должен контролировать и курировать работу рекламного отдела, один из наиважнейших аспектов — вовремя выслать информацию о планируемых совместных программах. К примеру, если мы дарим подарки к 8 Марта, программа должна быть выслана для рассмотрения сразу после новогодних каникул. Вы можете написать стопроцентно окупаемую программу, но именно потому, что она была отослана не вовремя, вам скажут: «Извините — в следующий раз».  Следующая особенность — без привязки к тому, на каком этапе находится продавец (представительство производителя, торговый агент и т.

 

п.) — это непосредственно сотрудничество.

 

Если вы обсуждаете с сетью проект о сотрудничестве на 3 месяца, то вряд ли что-либо кроме очень низких цен и реального заработка сможет привлечь сетевиков. Хотя в России такое, разумеется, не редкость, и зачастую те сетевики, которые «сформировались» в период тотального дефицита и ажиотажа на товары длительного пользования (и вообще — на товары разнообразных категорий), ничего кроме хорошей цены и не потребуют, ну и еще, конечно, обсудят хорошие бонусы. Т. е. Налицо преследование менеджерами среднего и высшего звена краткосрочной и в большинстве случаев личной выгоды на данном этапе.

 

Что будет дальше, как правило, никого не волнует. Сетевики страдают от такого явления, как текучка кадров, менеджеры сменяются, преследуя одну и ту же цель, а развитие компании притормаживается.  Если же обратить внимание на опыт западных компаний розничного сектора, то там ведь совершенно по-иному строятся отношения «поставщик — магазин».  Если вы как представительство совпали в своих интересах и стратегических целях с сетью, то считайте, что вы — гениальный топ-менеджер.

 

Может быть, на этапах 1 и 2 вы и получите некоторый «отпор», но, совершенствуя свою программу и взаимодействуя достаточно хорошо с внешним рынком, вы добьетесь успеха.

 

То есть долгосрочное стратегическое партнерство — основа взаимоотношений с розничными торговыми сетями. Ведь посудите сами — в открытие каждой новой торговой точки каждая сеть вкладывает свои собственные деньги, развивает ее, нанимает и обучает персонал, разрабатывает специальные программы для потребителей: от клубных дисконтных карточек до специальных кредитных программ. Открытие каждой новой торговой точки современного формата (имеется в виду не только площадь от 1000 кв. м., выгодное месторасположение, наличие парковки, но и качественное торговое оборудование, современное программное обеспечение, удобные подсобные помещения и многое другое) — это затраты от 3 до 5 миллионов долларов и выше на каждый новый объект.  И при этом нужно учитывать еще затраты на привлечение потребителей и на продвижение собственной торговой марки, ведь каждая из сетей сама по себе — самостоятельный бренд. Когда поставщик прекрасно понимает все эти немаловажные нюансы, особенности работы с розничными сетями перестают быть особенностями, ведь поставщик и покупатель в таком случае переходят на совершенно иной уровень взаимоотношений.

 

Они становятся партнерами. А партнерство — это обоюдная заинтересованность в развитии совместного бизнеса. На мой взгляд, это — платформа для долгосрочной взаимовыгодной работы с отечественной сетевой компанией.  После того, как был написан проект настоящего доклада, я решила позвонить непосредственно в московские сети с целью узнать мнение топ-менеджеров об особенностях работы, с которыми, по их мнению, необходимо считаться поставщикам.

 

(Я называю эти мнения «взглядом с изнанки»).  1. Зависимость бизнеса от политических решений и решений законодательных структур. Сетевики по стоянно находятся в зоне риска и намекают на от сутствие гарантий стабильного развития бизнеса.

 

2. Очень важный момент для розничных компаний — соблюдение нормы прибыли.  3. Контроль со стороны поставщика соблюдения уровня розничных и оптовых цен. Кроме того, жес точайший контроль дилеров и дилерами — субди леров в отношении ценообразования. Ведь у каж дой оптовой компании есть соблазн продать поде шевле, а это — неизбежная демпинговая война, в результате которой, конечно, выигрывает потре битель, но для розничной сети работать с таким то варом уже будет неинтересно, потому что уменьша ется прибыль. Причем, по мнению всех сетевиков, в случае несоблюдения уровня рекомендованных цен проштрафившуюся компанию нужно наказы вать достаточно жестко.  4. Стратегическое планирование и долгосрочное стра тегическое партнерство.

 

5. Понимание того, что розница — это витрина для то вара производителя (поставщика), это — его визит ная карточка.  6. Условия оплаты за товар Поставщику. Так как каж дая сеть (за редким исключением) страдает от де фицита собственных оборотных средств, минималь ный срок предоставляемой кредитной линии дол жен составлять 30 дней.

 

7.

 

Поддержка рекламных мероприятий, как совмест ных, так и самостоятельных промо-акций, меропри ятий по продвижению сети и рекламных акций, на правленных на привлечение потребителя в рознич ные магазины сети.  8.

 

Обучение и тренинги для персонала розничных сетей.  9. Анализ рынка. Вопрос позиционирования товара должен быть решен поставщиком самостоятельно. Мониторинг продаж и рынка тоже должен прово диться продавцом (поставщиком, производителем) самостоятельно.  Выводы:  Для успешного старта программы сотрудничества с крупными отечественными сетями розничной торговли, а также для длительной и плодотворной работы необходимо учесть следующие основные особенности.  1. Поставщик должен определиться с позиционирова нием, провести анализ рынка и одновременно уста новить уровень рекомендованных розничных и оп товых цен. В секторе электроники и бытовой техни ки важнейшим моментом является также обеспече ние бесперебойной работы сервисных центров.

 

2. Необходимо определить, какая из сетей наиболее подходит для совместного сотрудничества, и напи сать программу совместной работы. Программа должна быть составлена с учетом индивидуальных особенностей каждой из сетей и выдвигаемых требований к поставщикам.

 

3. Тщательно продумать и «держать наготове» ком плекс маркетинга с четким календарным планом и максимально подробным описанием каждого ме роприятия.  4. Рекламный бюджет (сумма или процент компенса ции) для сети должен быть определен заранее.  5. Персонал в местах продаж и персонал офиса должны быть подготовлены.

 

Необходимо проследить, чтобы появление брошюры с логотипом вашей компании не оказалось сюрпризом для персонала магазинов.  6. Документооборот должен быть согласован и пре дельно упрощен.

 

7. Должны быть назначены контактные и ответственные лица соответствующих отделов каждой из компаний.   ТРОЙСТВЕННЫЙ СОЮЗ   (c) Торговое оборудование в России N3-2003.  (c) DEBUST — БЮРО, специально для журнала «Торговое оборудование в России»  Деревья различаются кронами. Одни как бы стремятся вверх, не обременяя свой ствол лишними ветками (тополь, кипарис), а другие имеют густую, разветвленную крону, и их ветви могут быть подняты вверх (липа, дуб, яблоня) либо опущены вниз (ветла, ива, вишня).  Такое же строение имеют и торговые предприятия. Так, торговые сети похожи на стелющиеся растения, а предприятия с вертикально-интегрированной структурой можно сравнить с кипарисом: единый стержень, а все процессы логично вытекают один из другого либо развиваются параллельно, имея одинаковые истоки.  Повторяется и расположение «ветвей»: у одних предприятий их вектор направлен вверх, у других — вниз. К первым относятся предприятия, которые от производства перешли к рознице (сегодня этот вариант встречается чаще), ко вторым те, кто от розницы «вырос» до собственного производства.  Желание производителя «замкнуть все выходы на себя» вполне объяснимо.  В отношении с розницей, прежде всего, это касается ассортимента.

 

Производитель заинтересован, чтобы розничная торговля работала с полным ассортиментом производимых товаров. Магазинам это не всегда удобно.

 

Для розничного предприятия интерес в основном представляют самые известные, продаваемые позиции, кроме того, часть предлагаемой продукции может дублировать уже представленный в продаже ассортимент другого поставщика. При наличии же собственного магазина, производитель может гарантировано продать весь ассортимент, более того, провести таким образом маркетинговые исследования. Те позиции, которые продаются лучше, можно потом отправлять на реализацию в другие розничные магазины. Те товары, которые покупают с меньшим энтузиазмом, можно доработать или исключить из производства вовсе. Таким образом, экономится время, силы и средства (можно выпустить на пробу небольшую партию товара, и проверить его жизнеспособность непосредственно в своем магазине).  Вторая причина возникновения вертикально-интегрированных предприятий — стоимость товара и сроки его оплаты. Производитель заинтересован в максимальной цене и в предоплате, розница — в минимальной цене и в отсрочке платежа (по возможности, на большой срок). Продавая товар в своем магазине, производитель не рискует с отсрочкой платежа, может продавать товар немного дешевле, чем в розничных магазинах, и при этом получать большую выгоду, чем при поставках продукции в розничные магазины. Кроме того, работа с крупными сетевыми магазинами нередко оборачивается обсуждением, нужны ли большой сети большие скидки. Ясно, что от начала сотрудничества до подписания договора (если стороны пришли к необходимому компромиссу) проходит немало времени.  Следующая причина создания производителем магазинов, альтернативных розничным предприятиям, — доставка. Производителю выгодно, чтобы товар вывозил покупатель либо самим доставлять заказ на единый распределительный центр; розничнику — доставка за счёт производителя в оговоренные сроки и по согласованным адресам. Естественно, в условиях перегруженности московских трасс производителю приходится приложить большие усилия, чтобы попасть в график.

 

Также возникают дополнительные расходы на транспортный парк (его создание и содержание) и зарплату водителям или оплату услуг транспортной фирмы.  И, наконец, система заказа товара.

 

Производителю важно получить заказ на поставку заранее, чтобы успеть произвести, сформировать и доставить товар. Особенно это важно для производителей скоропортящихся продуктов, когда невозможно создавать складские запасы готовой продукции. Розничные магазины, стремясь дать более чёткий заказ, пытается оттянуть время подачи заявки. Это оборачивается дополнительными транспортными расходами, спешкой, возможными ошибками при формировании заказа.  Третий возможный участник процесса производства и продвижения товара к конечному потребителю — оптовик (они могут участвовать в этой схеме практически в неограниченном количестве).

 

Традиционно, оптовик покупает товар у производителя и предлагает его мелкооптовым и розничным предприятиям торговли.

 

При этом оптовик стремится получить от производителя максимальную скидку. Она может достигать размера, при котором цены самого производителя при обращении к нему розницы становятся неконкурентоспособными.

 

С другой стороны, оптовик в интересах экономической эффективности стремится произвести максимально возможную в текущих условиях наценку на товар, которая должна покрывать его складские, транспортные и накладные расходы. В результате прохождения пути от производства до конечного потребителя стоимость товара может увеличиваться в несколько раз.  Крупные розничные предприятия (особенно торговые сети) отказываются от такого ступенчатого получения товара, предпочитая работать напрямую с производителем. Это приводит к тому, что оптовик, агонизируя, старается снижать свои цены, а это ведет к его постепенному банкротству.  Таким образом, производители и розница вступают в прямую конкуренцию с оптовиками, постепенно вытесняя их с рынка.

 

Однако, вряд ли оптовое звено исчезнет совсем, т.к.

 

поставлять товары из отделенных регионов им, все-таки, проще. Кроме того, иногда оптовики предлагают лучшие финансовые условия (товарный кредит, отсрочку платежа), доставку мелкими партиями, у оптовиков нет привязки к минимальной партии поставки и выбираемым объемам, можно резервировать дефицитный товар, произвести возврат бракованного товара. При всей неоднозначности положения вертикально-интегрированных предприятий на потребительском рынке, они существуют, причем уже довольно давно.  К «ветеранам» предприятий с вертикально-интегрированной структурой можно отнести московскую кондитерскую фабрику «Птичье молоко». Это предприятие было открыто на базе старого нерентабельного ресторана «Ялта» 16 апреля 1977 г. Тогда же была выпущена первая партия тортов «Птичье молоко». Они только входили в ассортимент, пользовались большим спросом, и делало их ограниченное количество цехов Треста московских ресторанов Главного управления общественного питания: ресторан «Москва», «Прага», «Советский», ресторан при Кремлевском Дворце съездов и др. Фабрику открыли, чтобы поднять рентабельность всего треста московских ресторанов и удовлетворять спрос москвичей на полюбившиеся торты.  Для того, чтобы привлечь покупателей к этому комбинату, который находится на окраине города, в спальном районе, был организован кафетерий, где покупатели могли попробовать торт в виде пирожных. Посетителей было очень много, они пробовали пирожное, тут же покупали целый торт. «Потом мы поняли, что кафетерий себя не оправдывает, большинство людей покупают не пирожные, а торты.

 

Мы организовали стол заказов для инвалидов и участников ВОВ, чтобы они могли купить торт и не стоять в очереди. А очереди были огромные, люди стояли по 5-6 часов, и с вечера записывались на следующий день.

 

Был такой случай.

 

К нам приехал начальник управления общественного питания, посмотреть, что же это за комбинат открыли.

 

Он пришел и спрашивает, как можно купить торт. А там перед магазином стоит толпа народу (и это в будний рабочий день).

 

Они говорят: «Давай руку, запишем номер».

 

— «А что это значит?» — «А вот как номер твой подойдет, тогда и купишь. Сегодня уже, наверное, не успеешь, но завтра наверняка, но надо будет два раза приехать, отметиться». После этого на совещании в Главном управлении общественного питания было решено расширить комбинат, открыть филиалы в других районах Москвы», — рассказывает Клавдия Боровкова, генеральный директор ЗАО «Птичье молоко».  Так начался подъем розничной торговли тортами «Птичье молоко», который продолжался до начала 90-х гг. Пиком успешной работы можно считать 1989 год. Тогда фабрика работала в две смены, с 7 до 22 часов.  Помимо продаж в собственном магазине и поставок в городские булочные и кондитерские, у комбината были заключены договора с государственными предприятиями — ЗИЛ, АЗЛК, Государственный подшипниковый завод и т.д. Они по своему графику приезжали раз в неделю и брали торты для своих сотрудников, при этом слезно молили добавить им хотя бы пять тортов сверх нормы.

 

«В магазине было вывешено объявление, в каком количестве каждый час мы должны подавать торты. Поэтому «изъять» пять тортов из торгового зала было невозможно, посему приходилось договариваться с другими заводами и т.п.», — вспоминает Клавдия Боровкова.  Сейчас предприятие выпускает примерно 32% от количества выпускаемых тортов в конце 80-х гг. Хотя производственные мощности и кадровый состав (хотя он и сократился с 205 до 60 человек) позволяют выпускать больше.

 

В настоящее время многие предприятия свернули свое производство, поэтому система распределения продукции по промышленным предприятиям сама собой отпала, поэтому у фабрики осталась только своя розница, заключены договоры с оптовыми поставщиками, также большое количество тортов отправляется в систему розничной торговли напрямую.

 

Это магазины «Седьмой континент», «Перекресток», «Мосэкспо» и различные универсамы.  Примерно треть готовой продукции предприятие отдает в опт и две трети продает через свой магазин. «Мы продаем до 1000 тортов в день у себя в магазине (не только птичьего молока, но и других), а магазин «Седьмого континента» может продать 40 тортов, не больше. Такая разница в количестве продаваемой продукции объясняется тем, что в своем магазине мы продаем торты по сформировавшейся цене без всякой наценки, а предприниматели и магазины могут устанавливать любую наценку, так, в некоторых магазинах наценка доходит от 25% до 40%. У нас одно время было объявление в нашем магазине, что также наша продукция продается и в других торговых точках.

 

Но, тем не менее, покупатели все равно приезжают к нам», — говорит г-жа Боровкова.

 

За 26 лет работы фабрики многое изменилось в ассортименте, теперь с конвейера выходят не только «Птичье молоко», но и песочные, бисквитные торты, фруктовые и желейные торты. Что-то из выпускаемой продукции пришлось усовершенствовать. Так, сегодня «Птичье молоко» выпускается в двух весовых категориях: 1,3 кг и 650 гр. Это было сделано из-за снизившейся покупательской способности населения. К такому решению сотрудники фабрики пришли, проанализировав спрос в собственном магазине, и они не ошиблись: уровень продаж по Москве в целом сохранился на прежнем уровне.  Существование магазина при фабрике удобно не только покупателям, но и производителю. «Мы возим товар сами, причем по всей Москве, это долго, большие расходы на транспорт, тем более, в летний период, когда необходимо использовать специализированный транспорт. Кроме того, сроки реализации ограничены, а также при транспортировке из-за тряски торт теряет свои качества, спрессовывается. Да и покупатели уверены в качестве тортов, если они куплены непосредственно в нашем магазине, хотя на все тортах есть наша фирменная маркировка», — объясняет Клавдия Боровкова. Имея свой магазин при комбинате, легче налаживать контакт между покупателем и производителем путем проведения выставок-продаж и дегустаций новых изделий. Также большой популярностью у потребителей пользуется прием предварительных заказов на изготовление эксклюзивных тортов в честь различных юбилеев, праздников и т.д.  Судить о величине и значимости вертикально-интегрированных предприятий можно лишь оценив каждую из ступеней.

 

Желательно, чтобы каждая из них была примерно одинакова по мощности, по «весу», иначе в противном случае будет наблюдаться крен в какую-то отдельную область. Так, крупные производители имеют и большие возможности собственного розничного сбыта товара: не один магазин, а сеть, нередко в разных городах («Красный Октябрь», фабрика им. Н.К. Крупской). Управление подразделениями таких предприятий осуществляется как бы независимо друг от друга: у каждого из них есть свой директор, финансовый отдел и т.п. В итоге все они подчиняются одному генеральному директору, а «внешне» объединены торговой маркой и логотипом.  При всех плюсах и минусах работы вертикально-интегрированных предприятий, перед внедрением этого проекта необходимы тщательнейшие просчеты, исследования, анализ.

 

Ведь если предприятие сталкивается с выгодой в одной области, оно может понести (и, скорее всего, понесет) потери в другой.

 

Например, увеличивая прибыль за счет работы напрямую с потребителем, возникают расходы на содержание собственных магазинов. Что выгоднее — решать предпринимателю.  Конечно, для некоторых предприятий сложной структуры совмещения производства, опта и розницы отдельные составляющие этого единого процесса — лишь запасные варианты или желание попробовать себя в другой области, или промежуточный этап от производства к опту, рознице и т.п. Большие возможности работы в качестве вертикально-интегрированного предприятие возникают у тех производителей, которые занимаются эксклюзивной продукцией: расширяясь за счет оптовой и розничной торговли, предприятие может развиваться внутри своего направления.

 

БОЛЬШЕ СИНТЕЗА ХОРОШЕГО И РАЗНОГО…   (c) Торговое оборудование в России N3-2003.  (c) DEBUST — БЮРО, специально для журнала «Торговое оборудование в России»  Два в одном или три в одном — новое явление российской действительности, и не только в отношении шампуня. Это новая российская тенденция совмещения одним предприятием нескольких направлений деятельности.

 

Успешность и значимость фирмы определяет , прежде всего, ее положение на рынке. Фирма, обладающая эксклюзивной продукцией, диктующая свою ценовую политику и занимающая независимую позицию по отношению к конкурентам — несомненно, пример для подражания.

 

Постоянно меняющаяся экономическая ситуация и сама жизнь подсказывают, что предприятие, претендующее на перспективность развития, не может существовать длительное время, занимаясь узким кругом деятельности, будь то только оптовые закупки или только розничная торговля. Возможна перспектива развития внутри своего направления, при условии обладания эксклюзивной продукцией или небольшой загруженности сегмента, фирма может сохранять устойчивое положение и иметь постоянный круг клиентов. Но в любом случае, необходимо постоянно следить за изменчивыми тенденциями рынка и наращивать, расширять ассортимент и набор услуг.

 

Так, например, компания «Канцтанта» является дилером «Canon» и занимается оптовыми поставками бумажной продукции ( меловой бумаги, бумаги повышенной плотности). Фирма обеспечивает корпоративных клиентов, использующих технику той же марки, своей продукцией, т.к.

 

она более всего подходит для работы с техникой, особенно со скоростными аппаратами. Или же » Деко Ассоциация» занимается производством «под заказ » различных изделий из кожи. Такое производство является эксклюзивным, поэтому не требует больших объемов и распространения.

 

Т.е. направление деятельности зависит от конечной цели организации.

 

Если нет определенных условий и фирма не расширяет спектр деятельности, в какой-то момент она становится своеобразным «заложником» тех организаций, с которыми сотрудничает : оптовик зависит от своих клиентов, от их материального положения, розничный торговец от оптовика и его уровня цен, изготовитель — от заказчиков. Образуется замкнутый круг, не позволяющий раскрыться всему потенциалу предприятия. Поэтому в российских условиях, в борьбе за установление приемлемой ценовой категории, многим предприятиям становится более выгодно совмещать «в одном лице» одной фирмы два направления деятельности. Это дает возможность развития, не позволяет допускать манипулирования с ценами и поставками, расширяет деловые связи фирмы и создает ей устойчивое положение, имидж в соответствующем сегменте рынка по сравнению с другими подобными фирмами.

 

Для производственных предприятий и оптовых фирм становится необходимым налаживать свою систему сбыта, так возникает совмещение производства с оптовыми продажами , а иногда и с розничной торговлей, когда есть возможность избежать магазинных наценок. А оптовики, напротив, начинают работать непосредственно с клиентурой, переходя от мелкооптовых продаж к рознице. Такие фирмы, сочетающие производство с оптовыми продажами или опт и розницу, иначе говоря, общее и частное, и могут быть названы «синтетическими» оптовиками.

 

Как правило, переход на новую, «синтетическую стадию, для фирм не бывает первоначальным, фирма проходит ряд этапов в своем становлении, при освоении и изучении рынка, установлении спроса и формировании предложения. Это новое положение требует многочисленных изменений: привлечения опытных специалистов, происки новых помещений, формирования новой системы бухучета, расширения клиентуры и многого другого. О том, чем вызван переход к синтетическим формам работы, как проходил переход, и о его результатах нам рассказали представители компаний двух разных сегментов: промтоварного и пищевого.  Быть или становиться ?  Переход к «синтетической» форме предприятия происходит, как правило, в такой последовательности : от розницы к опту ( в этом случае у фирмы уже сформирован рынок сбыта) и от опта к производству, т.к. основной доход, как утверждают специалисты, возможно получить при наличии собственного производства. Если производство налажено, то фирма уже может говорить о создании собственной торговой марки.

 

Каждое предприятие имеет самостоятельный путь развития, в своем становлении она проходит ряд этапов. «Графика — М» начинала свою работу с сотрудничества в области поставок автоматической оснастки для печатей и штампов»,- рассказывает Евгений Юрьевич Смирнов, генеральный директор.

 

«Т.е в начале были исключительно оптовые поставки комплектующих , потом уже возникли те услуги, которые мы предоставляем на штемпельном рынке. Постепенно произошел переход, и параллельно со штемпельной продукцией мы начали заниматься также и канцелярией. Далее возникла необходимость перейти на более узкую специализацию, т.к. заниматься обоими направлениями стало просто нерационально, т.к возникала расфокусировка внимания и сил. Основным направлением была выбрана штемпельная продукция».

 

На момент создания, «Графика-М» была единственной фирмой, поставляющей автоматическую оснастку для печатей и штампов , до этого в России использовалась исключительно ручная оснастка. Рынок был свободен, и продукция представляла профессиональное ноу-хау, поэтому занятие фирмы оптовыми поставками оправдывало себя и окупалось. Существовала также и разветвленная сеть представительств в регионах, которая сейчас уже существует на условиях партнерства, когда «фирмы в регионах работают с нашей продукцией, но уже не под именем «Графики-М», а самостоятельно».

 

Когда начала свою работу ЗАО «Восточная пристань», занимающаяся производством полуфабрикатов, на рынке уже было несколько сильных игроков и новой марке требовалось такое преимущество, которое способствовало бы продвижению в продовольственном сегменте и делал бы ее конкурентоспособной. Этапы становления фирмы с «синтетической» структурой ( см. схему ) исполнительный директор В.М.

 

Лисенков представляет следующим образом : исследование рынка — сегментирование его по потребителям — анализ позиционирования товара на рынке ( выбор стратегии) — налаживание сети сбыта ( опт по Москве и Московской области, региональный опт)- открытие пунктов розничной торговли — работа с сетевыми магазинами продуктов.

 

Преимуществом, одним из определяющих факторов, стала изначальная «синтетическая» структура предприятия : налажено производство полуфабрикатов, с использованием российского и зарубежного оборудования для получения пельменей разного качества и ценовой категории : от достаточно дешевых до пельменей уровня VIP.

 

Кроме того, организованы оптовые поставки в крупные супермаркеты и в ряд мелких магазинов, образована собственная розничная система с арендованными павильонами на рынках и на территории микрорайона, где располагается предприятие. «Это сделано для того, объясняет Олег Константинович Суханов, генеральный директор,- чтобы избежать наценки магазинов, и цена на нашу продукцию не была завышена. Мы хотим среагировать на ситуацию на рынке, иметь самостоятельность, минуя посредников.»  » Графика — М» в настоящее время имеет собственное производство, осуществляемое на предприятии «Мастер Штамп», магазин розничной торговли и делает оптовые поставки в крупные канцелярские магазины в Москве и в регионах. Т.е.

 

совмещаются все три направления.

 

«К нашим основным клиентам можно отнести крупные канцелярские фирмы, такие как «Комус » или «Фарм», ряд более мелких магазинов и в последнее время акцент стал смещаться на «конечного клиента», на частных лиц, которых интересует наша продукция.»  Производство «под рукой» и поступательное движение вперед  Производство обоих предприятий располагается в Москве, в непосредственной близости от главного офиса. Это продиктовано тем, в этом солидарны оба руководителя , что такое расположение позволяет » учитывать специфику российского рынка и скорее реагировать на изменения «.

 

Ассортимент постоянно пополняется. Работа по внутреннему совершенствованию связана с активной конкуренцией, при наличии большого количества компаний в продовольственном сегменте » необходимо ориентироваться непосредственно на покупателя. »  В случае «Графики-М «, разработчики стремятся продвигать на рынок принципиально новую продукцию, какой стала их линия «товаров для общения». «Отличительной наша особенностью является тот факт, что все разрабатывается внутри самой фирмы : от идеи до конечной продукта, с дополнительной разработкой упаковки и торгового оборудования. Линия, которую сейчас проводит «Графика-М» направлена на то, чтобы не только поставить товар в магазины, но и предложить уже разработанную концепцию продаж , т.к. сам продавец не всегда способен дать разъяснения покупателю по вопросу использования той или иной продукции. Если покупатель получит квалифицированную консультацию, у него будет хороший стимул, чтобы сделать покупку.»  Для планомерного развития фирмы требуется аналитический подход к требованиям рынка. Руководитель ЗАО «Восточная пристань» считает, что пельмени — один из самых популярных продуктов на российском рынке и является «исконным» блюдом, вместе с блинами и икрой.

 

Поэтому на рынке наличествует такое большое количество марок-производителей этой продукции . Покупатель может сделать выбор, ориентируясь на цену или на внешний вид, или на состав продукции. Важное значение «Восточная пристань» придает своему логотипу. Забавная мордочка человечка, украшающая все фирменные упаковки «Пельмешек от Олешки», призвана вызывать улыбку у покупателей и способствовать запоминанию марки. Тем более, что по замыслу предприятия, скоро логотип будет не только на упаковках полуфабрикатов, но и на мороженом. Все продукты, связанные с заморозкой явно близки по духу Олешке, придуманному художниками-мультипликаторами Мосфильма. Таким образом, для продвижения продукции, данная фирма учитывает несколько составляющих: «гибкое производство», быстрый отклик на пожелания покупателей, собственная система сбыта, выгодное для потребителей соотношение цены и качества ( дифференциация продукции внутри одного наименования) и запоминающийся логотип.  «Графика-М» продолжает развиваться в своей области штемпельной продукции, является «синтетическим» оптовиком.

 

Как отмечает Е. Ю.Смирнов » интереснее и продуктивнее в настоящей ситуации становится создавать нечто новое, предлагать на рынок свое ноу-хау. В России, как очень динамичной стране, более 90% времени человек тратит на общение, деловое или личное.

 

Однако рынка «товаров для общения» сейчас практически нет.

 

Так возникла идея создать этот рынок и выпустить продукцию с учетом российских особенностей.

 

» Так на рынке появилась такая вещь как MOBI- карманный самонаборный штампик, который можно использовать и делать оттиски своих личных данных на прилагающихся в комплекте чистых визитках. Целевая аудитория продукции — молодежь и просто активные люди, владеющими мобильными телефонами. Другой пример- детская продукция, которая представлена разноцветными штампиками с изображением любимых детских персонажей. Этими штампиками заинтересовались также и учителя начальной школы, их используют для простановки отметок. Особенность и ценность этой продукции заключается в том, что разработчики смогли посмотреть на традиционную штемпельную продукцию с иной стороны и создать новое на базе уже существующей технологии.

 

Т.е. параллельно с расширением сети сбыта, совершенствованием технологии производства идет развитие внутри своего направления деятельности, что расширяет границы фирмы как «синтетического» оптовика.

 

Не без трудностей…  На ряду с достоинствами, «синтетическая» структура предприятия имеет и свои сложности. Достаточно упомянуть, что проблемы могут возникать на любом из трех представленных направлений, а так как все три направления (производство, опт, розница) взаимосвязаны и функционируют как одна система, нужно решать проблемы с учетом специфики предприятия.  В.М. Лисенков отмечает, что из-за того, что в рамках одного предприятия совмещается производство, опт и розница, для организации деятельности необходим и производственный и торговый менеджмент. Поэтому одна из самых острых проблем- проблема квалифицированных кадров из обеих областей. Важным фактором для работников «Восточной пристани» является то, что каждый менеджер должен уметь грамотно использовать ресурсы компании и работать в слаженной команде, реагировать на изменения в ассортименте продукции и т.д.  Другая проблема- размещение собственного производства, необходимо подобрать такое помещение, чтобы в нем могла разместиться и офисная часть, и производственный цех, и розничный магазин, а в идеале и складские помещения. Параллельно решаются проблемы и с санитарно-гигиеническими нормами и с организацией труда.

 

Когда было организованно собственное производство ( завод «Мастер штамп»), «Графике-М » понадобились специалисты хорошего уровня, способные работать с высокотехнологичным австрийским оборудованием, в частности с системой лазерной гравировки. И поскольку такое оборудование в России было новым словом техники, работникам фирмы приходилось осваивать технологию в процессе работы. Другая проблема, также производственного плана заключается в том, что для изготовления продукции на таком оборудовании требуется соответствующее качественное сырье, его приходится закупать у зарубежных производителей. Например, краску для детской продукции специально для «Графики-М» разрабатывала фирма-производитель красок Norris, но с учетом специфических требований.

 

Но, несмотря на все эти факторы, обе фирмы активной развиваются, расширяют региональную систему сбыта, стараются максимально ориентироваться на «конечного клиента».   ИГРЫ В РОЗНИЦУ  (c) Римма Аверкина, Новости Торговли, N4-2003  Отечественные производители одежды обзаводятся собственными розничными сетями. Таким образом они не только получают возможность популяризации своих брендов и их активного продвижения на рынке, но и решают вечную проблему несвоевременных платежей, с которой им приходится сталкиваться при работе с оптовыми покупателями. Как отмечают сами игроки, в условиях обострения конкуренции собственная розничная сеть дает им серьезное преимущество.  Идея развития собственного розничного направления для российских производителей ненова.

 

Еще в 70-е годы московское объединение «Большевичка» начало открывать фирменные салоны и секции в универмагах.

 

Правда, полномасштабное создание сети розничных магазинов, но уже под маркой «1929 Большевичка», как заявляют в компании, началось только в 90-х годах.

 

Приблизительно на то же время приходится бум возникновения собственных розничных сетей многих российских производителей одежды.

 

У каждой фирмы были свои причины, толкнувшие на этот шаг. Одни стремились популяризировать товарную марку, усилить ее позиции, другие — найти дополнительные каналы дистрибуции, третьи, отталкиваясь от дизайнерской идеи, изначально планировали продвигать новый бренд только через одноименные сети магазинов.

 

История создания собственной розницы «Фабрики одежды Санкт-Петербурга» — FOSP — началась около девяти лет назад.

 

И, как заметила генеральный директор фабрики Вера Петрова, практика показывает, что процесс продаж в собственной рознице идет гораздо лучше, чем через дистрибьюторов.

 

При этом немаловажную роль играют цены, которые, как правило, устанавливаются в фирменных торговых сетях компаний с минимальной наценкой, так как продукция минует посредников.

 

Примерно тогда же петербургская «Первомайская Заря» вывела на розничный рынок первые магазины под маркой «Заря». Процесс открытия магазинов под вывеской Oggi, Vassa и Disegni шел по мере создания самих брендов.

 

«Проведя исследования всего швейного рынка России, мы поняли, что на нем не существует действительно известной торговой марки, — рассказывает Владислав Грановский, президент компании Vassa. — Начался поиск дизайнера, который мог бы ее создать на базе наших производственных мощностей». Аналогичная ситуация наблюдалась с развитием марок Oggi и Disegni, занимавшихся исключительно разработкой марочных коллекций и их реализацией через сеть магазинов с одноименными названиями. Заказы же на массовое производство размещались на швейных фабриках России. Только разработкой одежды под собственной маркой в начале 90-х годов занималась и компания Sela. Продажа осуществлялась через оптовых покупателей. Кстати, до сих пор коллекции Sela формируются в израильском подразделении компании, а производятся по заказу в основном на предприятиях Китая. «Сама жизнь заставила нас открывать собственные магазины, — объясняет Аркадий Пекаревский, вице-президент Sela. — Трудно сказать, занялись ли бы мы розничной торговлей, если бы не оптовики, которые вечно задерживали платежи».  Что касается иностранных названий российских брендов, то на начальном этапе это было маленькой хитростью для привлечения покупателей, на которых иностранные марки действовали магически. Качество продукции отечественных швейников было достаточно высоким, а потому поначалу мало кто догадывался, что покупает российскую одежду.  Серьезные намерения  Сейчас уже можно говорить о стремительном росте рынка одежды в связи с появлением фирменных магазинов отечественных производителей, большинство из которых ориентированы на массового покупателя. «Первомайская Заря» в конце прошлого года запустила новый проект — сеть магазинов Befree, инвестиции в который составят $8 млн.

 

Под вывеской Befree будут работать как новые, так и уже существующие магазины компании.

 

На сегодняшний день открыты четыре таких магазина: два — в Москве (ТЦ «Золотой Вавилон» и «Мега») и два — в Санкт-Петербурге («Большой Гостиный Двор» и ТЦ «Миллер»).

 

Кроме того, сейчас ведутся переговоры о размещении аналогичных секций на торговых площадях в ТК «Охотный Ряд» и компании «Рамэнка» (сеть магазинов «Рамстор»).

 

Таким образом, в настоящее время фирменная розничная сеть «Первомайской Зари» по всей России включает 17 магазинов и 24 секции, в которых представлены пять торговых марок компании — Zarina, Zarina-Plus, Kellermann, Ci Mi и Kelly. К 2005 году компания намерена открыть от 30 до 40 новых магазинов площадью не менее 250 кв. м. По словам менеджера по связям с общественностью «Первомайской Зари» Александры Чесановой, в 2003 году через сеть Befree планируется реализовать 41,5% выпускаемой продукции, в сети «Зарина» — 22,8%, а на оптовых покупателей и экспорт придется 33,5% и 2,2% соответственно. Объем продаж возрастет примерно на 40% и составит более $10 млн.  Не менее грандиозные планы по расширению собственной розничной сети у крупнейшего производителя джинсовой одежды «Глория Джинс». Не так давно компания заявила о проекте строительства национальной торговой сети из 3000 магазинов. Часть из них будет принадлежать компании, а часть откроется по франчайзингу. Специально под этот проект был разработан бренд Jay Jeans, под которым будут работать все магазины. А сейчас готовится совместный проект с компанией SCG (Великобритания) по созданию имиджа розничной сети. Сегодня фирменная сеть Gloria Jeans&Gee Jay насчитывает 21 торговую точку, большинство из которых находятся в Ростове-на-Дону и Ростовской области, а также в Краснодарском крае, Воронеже, Липецке и Новосибирске Средняя торговая площадь составляет 50 кв. м. В ближайшее время планируется открыть магазин в Одессе. В 2002 году оборот магазинов составил $1 млн, в то время как через собственную розницу было реализовано только 2% всей продукции компании. В 2003 году, по прогнозам «Глория Джинс», оборот магазинов должен увеличиться в 3,5 раза. «Решение о развитии собственного розничного направления было принято в конце 2001 года, — рассказывает и.о. директора по развитию розничных продаж ЗАО «Корпорация «Глория Джинс» Юлия Жамгоцева. — Вызвано это было стремлением компании быть ближе к конечному покупателю и отвечать их желанию покупать одежду компании в фирменных магазинах с хорошим сервисом. Кроме того, сейчас очень важно занять свое место на рынке розничной торговли, и все игроки рынка это понимают».  Довольно бурными темпами осваивает российский рынок одежды компания Sela, владеющая 200 магазинами по всей России. В Москве компания представлена 10, а в Питере — более 30 магазинами. Остальная часть сети работает в регионах по франчайзингу. На сегодняшний день в процессе открытия находится порядка 40 магазинов, а всего, по планам компании, в 2003 году сеть увеличится еще на 100 магазинов. «Мы будем заниматься качественным изменением своих магазинов, приближая их к идеальным, с торговой площадью не менее 100 кв. м», — подчеркнул вице-президент компании Sela Аркадий Пекаревский. По его словам, в 2002 году через собственную розницу было реализовано порядка 70% продукции, а оборот составил около $45 млн. Оборот продаж в нефирменной торговле, от чего компания намерена постепенно отходить, равнялся примерно $30 млн.  Собственной тактики вхождения в розничный рынок придерживалась компания «Панинтер». «Это был естественный и постепенный переход от торговли в павильонах, которые, хоть и в небольшом количестве, остались до сих пор, к фирменным магазинам», — говорит директор по маркетингу и продажам концерна «Панинтер» Юрий Дедик. Сейчас сеть компании состоит из 12 фирменных магазинов и 5 павильонов в подземных переходах. Как замечает Юрий Дедик, собственная торговая сеть дает потребителям возможность покупать продукцию производителя по более низким ценам, а сам производитель получает возможность эти цены контролировать, использовать грамотный мерчендайзинг, проводить маркетинговые исследования и акции по стимулированию сбыта в собственных магазинах.  Продвижение  Безусловно, при создании собственной торговой сети все производители стремятся к единому фирменному стилю в оформлении.

 

Это касается как дизайна торгового зала и витрин, так и правил мерчендайзинга. Если говорить о самих технологиях продаж, используемых в фирменных торговых сетях, то, как правило, большинство придерживается практически одних и тех же принципов: минимальная наценка, своевременное обновление и дополнение ассортимента, использование маркетинговых технологий (промо-акции перед праздниками, сезонные распродажи) и дисконтных систем.

 

Большинство отечественных производителей все-таки ориентируются на массового покупателя, поэтому стараются придерживаться соответствующей ценовой политики. «Ценообразование формируется на основании маркетинговых исследований, — делится опытом Юлия Жамгоцева из «Глория Джинс». — Компания поддерживает политику минимальных наценок, с тем чтобы охватить наиболее широкий сегмент покупателей».

 

В свою очередь Юрий Дедик из «Панинтер» добавляет, что цены на товары в их сети устанавливаются исходя их предполагаемого потребительского спроса на конкретную модель.

 

Немаловажный фактор успеха любого розничного предприятия — своевременное обновление ассортимента. «Глобальная смена коллекций происходит три-четыре раза в год, — говорит Юлия Жагомцева. — Обновление ассортимента производится почти непрерывно. Новинки поступают, старые позиции выводятся из ассортимента. Таким образом создается эффект постоянного движения». Впрочем, у других игроков изменение ассортимента проходит приблизительно по такой же схеме, правда, существуют и некоторые особенности. Например, в магазинах Sela помимо общепринятых двух сезонных коллекций в ассортиментной матрице всегда присутствует еще одна всесезонная — basic, в которой представлены белье и носочные изделия. А у компании Vassa дополнением стала коллекция «Ранняя Весна — Весна».

 

«Учитывая российские и региональные климатические особенности, эта межсезонная коллекция помогает обновить ассортимент, — отмечает Владислав Грановский. — В целом же, ассортимент в магазинах дополняется практически еженедельно».  Нужно заметить, что компания Vassa представлена сейчас в Москве (8 магазинов), Санкт-Петербурге (1) и Риге (1). Также одежда под маркой Vassa продается в Томске, Оренбурге, Новокузнецке, Тольятти и Норильске. Эта компания стоит особняком в ряду отечественных производителей — розничных операторов, поскольку позиционирует собственную марку как модный и стильный, а не массовый бренд. Этим объясняется и специфика работы этого игрока на рынке одежды. «Наш опыт доказывает, что, какая бы раскрученная, популярная марка не была, 8-10 торговых точек в Москве более чем достаточно, чтобы удовлетворить спрос, — считает Владислав Грановский. — В противном случае происходит перераспределение покупателей. А учитывая высокие арендные ставки торговых площадей в Москве, очень трудно поддерживать рентабельность». В компании заявляют, что в Москве они не планируют бурного развития, чего нельзя сказать о Санкт-Петербурге и регионах. Во всяком случае, как сказал Владислав Грановский, в 2003 году в Петербурге планируется открыть еще два магазина, а в регионах процесс развития будет проходить по мере поступления «заявок».

 

Что же касается столичных магазинов, то, как заметил Владислав Грановский, предстоит процесс их оптимизации. «В этом году в Москве мы откроем порядка двух-трех магазинов для того, чтобы закрыть такое же количество менее успешных торговых точек. Наши цены и уровень презентации таковы, что на окраинах и в спальных районах магазины Vassa не должны присутствовать», — добавил он.  Компания «1929 Большевичка» тоже не стремится расширять собственную сеть магазинов, которая на сегодняшний день насчитывает 10 фирменных магазинов-складов в Москве и около десятка секций в Москве, Петербурге и Самаре. Правда, причины на это у компании совсем другие. Поскольку работа ведется в расчете на массового потребителя, важна низкая цена. Это достигается за счет торговли на собственных площадях и площадях дружественных предприятий.

 

Это не относится к крупным магазинам и торговым центрам, где высокие арендные ставки вынуждают менять ценообразование в сторону повышения. Получается, с одной стороны — разные цены на одни и те же позиции, что неправильно с точки зрения позиционирования магазинов одной сети, с другой — потеря клиентов, предпочитающих делать покупки по более низкой цене в фирменном магазине-складе.  Как считают эксперты рынка, процесс развития фирменной торговли будет продолжаться, поскольку практика показала перспективность данного направления. Количество сетей будет расти за счет сокращения числа магазинов небольших площадей с разношерстным ассортиментом. Особенно активно фирменная торговля будет развиваться благодаря открытию франчайзинговых магазинов.  Нельзя не согласиться с мнением игроков рынка, которые уверены, что главным их козырем является собственное производство, более мобильное, предоставляющее возможностью вести гибкую ассортиментную и ценовую политику в рознице. «Реакция на спрос розничного рынка мгновенно передается на производство, — отмечает Юлия Жамгоцева из «Глория Джинс». — Происходит тесное взаимодействие двух этих направлений, и достигается двойной результат эффективности». Это уже позволило многим российским торговым маркам одежды выйти на один уровень с транснациональными брендами. Хотя им еще предстоит выдержать интенсивную конкуренцию с иностранными сетями, располагающими огромными рекламными бюджетами и серьезными торговыми концепциями.  Акцент  По разным оценкам, сегодня емкость российского рынка одежды в среднем ценовом сегменте, где оперирует большинство фирменных сетей отечественных производителей, составляет порядка $12-13 млрд. Практически 40% от общего рыночного оборота или приблизительно $4-5 млрд. приходится на Москву, около $1-1,5 млрд оседает в Питере, а $6-7 млрд. — в регионах.

 

До сих пор ежегодный прирост этого рынка в России достигал 10-15%, а компании, занимающие лидирующие позиции, увеличивали свои обороты на 30-40%.

 

Однако есть предположения, что в ближайшее время рынок стабилизируется, и темпы его роста составят 5% в год. Эксперты рынка также отмечают, что в среднеценовом сегменте рынка одежды сейчас наблюдается тенденция усиления значимости бренда, что более присуще сегменту «премиум». Однако, как показывают последние исследования, при совершении покупки для большинства потенциальных клиентов помимо марки, большое значение имеют качество продукции и его цена. Таким образом, при оптимальном соотношении стиль-качество-цена, отечественные марки имеют все шансы добиться успеха.   ОПТОВОЕ ЗВЕНО ТОРГОВЛИ — ЗЕРКАЛО СПРОСА И ПРЕДЛОЖЕНИЯ   (c) «Современная торговля», N12-2002.  (c) DEBUST — БЮРО, специально для журнала «Современная торговля»  Еще несколько лет назад ситуация, когда за покупкой той или иной вещи, мы ехали на завод, производящий ее, считалась бы обычной. Сейчас ситуация на рынке изменилась. У людей мало-помалу начинают вновь появляться возможности и средства, которые они могут потратить на покупку нестандартной вещи, продаваемой в магазине. Предприятия потребительского рынка и производители отходят от практики работы напрямую, понимая, что сотрудничество с оптовым звеном торговли делает их взаимодействие более эффективным и главное — стабильным.  Упрощенно схема взаимодействия оптового звена торговли с производителями и предприятиями потребительского рынка выглядит следующим образом. На заводы-производители поступает сырье, из которого вырабатывается продукция.

 

Оптовое звено налаживает взаимодействие с различными производителями и закупает у них определенные объемы продукции. Компании потребительского рынка, сотрудничающие с оптовым звеном, закупают у него необходимую им продукцию, которую затем продают в розницу (см. схему). Однако при ближайшем рассмотрении взаимодействия производителя — оптового звена торговли — предприятие потребительского рынка оказывается намного сложнее.  Производитель не заинтересован в сотрудничестве с одной оптовой компанией, поэтому он старается работать с несколькими. Это происходит по ряду причин, одной из которых является возможное давление на производителя со стороны оптовика.

 

Поэтому любой производитель стремится сотрудничать с несколькими оптовиками, между которыми он может распределять свою продукцию и таким образом меньше зависеть от каждого из них.  При организации сотрудничества оптовые фирмы предварительно узнают некоторую информацию о поставщике. «Мы узнаем специализацию фирмы, смотрим ее рекомендации, с какими оптовиками она сотрудничает, каков ее товарооборот, — рассказывает генеральный директор компании «Мидл» Сергей Фролов. — Также весьма важно то впечатление, которое производит на вас представитель фирмы, от этого зависит и построение дальнейших отношений. Размах фирмы не играет первостепенной роли. Потому что существуют компании, хотя и насчитывающие больше сотни работников, но работающие не достаточно эффективно.

 

А есть фирмы, состоящие из двух-трех человек и хорошо продающие товар».

 

Группа компаний «Мистерия» также имеет критерии, по которым в первую очередь судит о партнере: ценовая политика, политика продаж, качество товара, надежность поставок, стабильность производства, планы развития компании и возможности их осуществления.  В последнее время стал особенно важен сервис, предоставляемый компанией-производителем.

 

Если продукция, которой торгует оптовик, ориентирована на профессиональный рынок, то наружная реклама компании уходит на второй план, уступая место ее внутреннему функционированию. Все это приводит к тому, что новым на рынке компаниям довольно сложно появляться и функционировать.

 

В частности, чтобы работать на рынке торгового оборудования, нужно либо иметь внушительный начальный капитал, либо команду высококлассных профессионалов, специализирующихся на торговом оборудовании. «Рынок в нашей сфере устоялся, — рассказывает Сергей Фролов, — однако оптовики со временем пытаются сами стать производителями. Являясь оптовиком торгового оборудования, мы знаем, что нужно на рынке, а производитель не всегда предлагает именно то, что нужно. В рынок торгового оборудования трудно влиться, однако в регионах обстановка выглядит проще, т. к. там продажа торгового оборудования еще не слишком сильно распространена».

 

Юридическое оформление сотрудничества также формирует отношения между партнерами. «Со всеми поставщиками наша компания заключила договора о сотрудничестве, — рассказывает руководитель отдела закупок группы компаний «Мистерия» — Светлана Команенкова.

 

— Хотя они и индивидуальны для каждого завода, но содержат набор стандартных пунктов: предмет договора, условия поставки, условия оплаты.

 

Это — самые основные моменты. Цена на продукцию, как правило, обсуждается отдельно». Некоторые компании включают в договор пункт об ответственности дистрибьютора. К примеру, если какой-либо из пунктов договора нарушен оптовиком, то производитель имеет право применить соответствующие санкции.

 

Подобные нарушения чаще всего происходят в области ценообразования или объемов продаж. При этом нельзя избежать того, что одни договора соблюдаются более жестко, другие — менее.  Сотрудничество завода с несколькими оптовиками вызывает усиление конкуренции между фирмами оптового звена. Поэтому сейчас каждая оптовая компания стремится сотрудничать как с заводом, так и с предприятием потребительского рынка на наиболее выгодных условиях. Сотрудничество с оптовой компанией позволяет производителю иметь стабильные заказы и получать за них своевременную оплату, а значит, у них всегда будут в наличии оборотные средства, благодаря которым завод сможет функционировать непрерывно. К тому же, в обязанности оптовой компании входит проведение промоушн-акций. Что является одним из важнейших моментов в сотрудничестве.  Производитель, в свою очередь, старается предложить оптовику качественный товар по доступным ценам, удобные условия и, как правило, отказывается от попыток самостоятельного выхода на конечного потребителя. В общем, при организации сотрудничества стороны стараются максимально соблюсти интересы друг друга.

 

Однако работа оптовой компании с производителями и с предприятиями потребительского рынка — это разные вещи.

 

Как правило, между заводом и оптовой компанией организуется диалог, который не всегда удается найти оптовику и предприятию потребительского рынка.

 

«Наша оптовая компания и компании-поставщики знают друг друга давно, поэтому мы звоним друг другу и постоянно общаемся, — рассказывает Сергей Фролов.

 

— К тому же, мы участвуем в выставках, на которых выставляем продукцию наших производителей, представляем ее клиентам. В тоже время мы приглашаем самих производителей на эти выставки, чтобы они общались с потенциальными покупателями и непосредственно узнавали их потребности».  Однако даже при самом тесном сотрудничестве во взаимоотношениях оптовиков с производителями и предприятиями потребительского рынка существует ряд проблем.  * Предприятие потребительского рынка всегда хотело бы оплачивать товар позже, а производитель всегда хочет получать предоплату.  * В последнее время стала важна «политика продаж» производителя. Раньше важнее всего был вопрос оплаты товара и его наличия (из-за существовавшего тогда дефицита). Сейчас предложение достаточное, поэтому оптовые компании и покупатели выбирают товар с точки зрения соотношения качество/цена.

 

В этом отношении важно поведение производителя.

 

«Т. к. наш товар очень сезонный, то летом, при большом спросе, некоторые заводы могут увеличить цену на свою продукцию вдвое. Как правило, конечного покупателя такие скачки цен отпугивают, к тому же, нельзя планировать свою деятельность, не зная, какая завтра будет цена», — отмечает Светлана Команенкова.  * До сих пор существует некоторая конкуренция между прямыми и оптовыми поставками. Она особенно сильна в несезонный период, когда происходит затоваривание. Производство продукции не останавливается, а продажи сильно падают. Оптовые фирмы, реализующие товар, складируют его на арендованных ими помещениях. Но оплачивать непроданный товар нет возможности. Поэтому заводы сами стараются найти контакт с предприятиями потребительского рынка, которые заплатят за купленный товар.  «Размах такой конкуренции зависит еще и того, на сколько рынок цивилизован, — рассказывает Светлана Команенкова. — Несколько лет назад такая конкуренция была очень сильной и представляла собой большую проблему». «Конечные покупатели спрашивали: «Делаете ли вы эту посуду?», — добавляет руководитель отдела сбыта группы компаний «Мистерия» Андрей Чернецов. И если нет, то сотрудничества не получалось». Однако на сегодняшний день на рынке остались в основном профессионалы, понимающие, что выгоднее заниматься тем, на чем ты специализируешься, и делать это на 100%. Поэтому многие заводы, которые раньше работали напрямую, на сегодняшний день отошли от такой практики.  * Часто производитель хочет произвести товара намного больше, чем нужно на рынке. «И очень трудно убедить его в том, что нужно ровно столько, сколько нужно товара, в не больше того, — продолжает Сергей Фролов. — Ведь как только начинает производиться больше товара, то он скапливается на складах, что приводит к понижению на него цен и вызывает «волнения» на рынке. Перепроизводство то одного, то другого вида продукции — вот основная проблема».  Все проблемы, возникающие в процессе взаимодействия, можно решить только путем нахождения компромисса и постоянным общением.

 

Порой оптовая компания, хорошо понимающая, какие группы товаров нужны на рынке в тот или иной месяц, воздействует на производителя. Особенно влиять на изменения объемов выпуска того или иного товара могут крупные оптовые фирмы.  «Наша компания постоянно советует производителю, что и в каких объемах выгоднее всего производить в конкретном месяце, — продолжает Сергей Фролов.

 

— Иногда, требуется распустить работников, занятых на производстве не нужного на определенный период времени товара. Бывает, что в этом или следующем месяце нужно сделать больше того или иного вида товара. В любом случае, о любых изменениях производителю, как инерционной структуре, нужно сообщать заранее, потому что решение об изменении объема производства не принимается за неделю». В этом отношении оптовая компания является буфером между покупателем и производителем, и ее финансовыми и другими возможностями пытается сделать взаимодействие производителя — оптового звена — предприятия потребительского рынка наиболее эффективным, и это — основная проблема для каждого их них.  Если же, не смотря на советы оптовой компании, производитель выпускает слишком много товара, то оптовик может просто не купить избыточный товар. Однако здесь многое зависит от того, сколько поставщиков у оптовика и может ли он компенсировать поставку этого товара в случае разрыва отношений с данным производителем.

 

Если же производитель не сделает заказанного оптовой компанией товара, то оптовику приходится размещать такие заказы у другого поставщика. Для этого каждая оптовая компания должна иметь хотя бы 2-х поставщиков одной группы товара.

 

Чтобы, в случае сбоя одного, можно было положиться на второго. «Если сбой поставки произошел по объективным причинам, то здесь ничего не поделаешь, — рассказывает Андрей Чернецов. — Закупки всегда имеют в запасе несколько вариантов, и часть объемов распределяется между другими поставщиками. Затем мы связываемся с поставщиком, не предоставившим товар вовремя, и узнаем, какие у него возникли проблемы и можно ли на него надеяться через 1-2 месяца». Если сбои не оправданы и периодически повторяются, то оптовик может прекратить сотрудничество с заводом. Однако, обычно, сбои бывают недельные, не дольше.  Чтобы избегать нежелательных неожиданностей в работе, оптовики стараются знать обстановку на предприятии: есть ли у завода запас сырья, случаются ли с ним перебои. «Иногда, мы помогаем нашим производителям в закупке сырья, — продолжает Андрей Чернецов.

 

— Если завод не может оплатить его стоимость, мы можем взять расходы по оплате сырья на себя. Иногда, мы закупаем сырье, и заводы, сотрудничающие с нами, работают на наших исходных материалах. Это происходит не из-за того, что нам хочется диктовать производителю свои условия, а потому что на заводах есть и оборудование, и рабочая сила, а оборотных средств нет. Давать заводам непосредственно финансовые средства неосмотрительно, потому что нужно четко контролировать все затраты. А самим закупить сырье и обеспечить им завод — гораздо надежнее».  Однако на сегодняшний день большая часть рынка состоит из компаний-профессионалов. Поэтому любое невыполнение договора всегда вызвано объективными причинами. К примеру, в сфере торговли одноразовой посудой основные сбои происходят по причине поломки оборудования (из-за высокой теплоотдачи при производстве одноразовой посуды поломки оборудования случаются в сезон наибольших продаж — летом).  Важным моментом в сотрудничестве оптовой компании и производителей является распределение заказа между поставщиками одной группы товаров. «Сначала мы определяем для себя, сколько нам нужно товаров в определенной товарной группе», — рассказывает Светлана Команенкова, — после этого заказы размещаются, ориентируясь на следующие данные:  * какой товар больше всего нужен покупателю в следующем месяце;  * где его можно заказать (нужно иметь как минимум два источника поставок);  * качество товара;  * надежность производителя.

 

Оптовые компании из года в год ведут статистику, благодаря которой им легче планировать, сколько продукции понадобиться в том или ином месяце. Хотя точно определить объем заказа невозможно: все может произойти. «За конечный рынок (потребителей) зачастую приходится решать оптовой компании, — рассказывает Андрей Чернецов. — По крайней мере, сейчас клиенты не планируют объемы закупок. Именно поэтому наличие оптового определяющего звена полностью оправдано.

 

Мы помогаем конечным оптовым компаниям точнее рассчитать объем нужного им товара.

 

К тому же, благодаря нам заводы избегают возможных простоев.

 

Потому что объемы заказов сильно меняются. К примеру, если наступила ненастная погода, то сразу же наблюдается падение спроса на нашу продукцию. Но производство не может ориентироваться на погоду и останавливаться на время дождей.

 

Поэтому кто-то должен брать у завода эти объемы, чтобы потом, когда погода наладится, продать накопившуюся продукцию розничным компаниям».  Однако можно сделать ошибку не в объеме, а во внешнем виде товара.

 

К примеру, каждый год предлагает свой модный цвет сезона. А та пластиковая мебель, которую мы сейчас видим в магазинах, сделана в декабре месяце (иначе бы ее не успели произвести в нужном объеме). А в декабре, какой цвет оптовику показался перспективным, такую мебель он и заказал, возможно, не угадав с цветом. В этом случае как оптовик, так и производитель могут понести потери. Однако если большая часть рынка предлагает красную мебель, то все равно приходится ее покупать, какой бы модный цвет сезона ни был.  Конкуренция и жесткие условия рыночных отношений привели к тому, что компании, занимающиеся торговлей, нередко переходят и к производству (либо объединяются с производителями в группу) того, чем торгуют.

 

«Если компания — изначальный производитель, то ей лучше просто производить хороший товар.

 

А если компания — изначальный оптовик, то ей лучше торговать, — рассказывает Сергей Фролов. — Но практика показывает, что если раньше торговля полностью обеспечивала фирму, занимающуюся ею, то на сегодняшний день в нашем бизнесе разница цен не позволяет содержать крупную фирму только на доходы от одной торговли, поэтому приходится зарабатывать денежные средства еще и производством. Экономически выгоднее, если оптовая компания вкладывает остающиеся у нее денежные средства в производство, благодаря чему его качество будет расти».

 

Зарубежные компании предлагают более выгодные условия сотрудничества и могут вытеснить российские фирмы с рынка.

 

Финансируя российское предприятие, иностранная компания освобождается от налогов и получает определенные льготы, что позволяет ей выгодно сделать в России представительство и начать торговлю.

 

Иностранные заводы, в отличие от наших, могут давать отсрочки платежа оптовым компаниям. А наши заводы, работающие по принципу сегодня — товар, завтра — деньги, начинают приостанавливать работу, и их потихоньку вытесняют с рынка. К тому же, политика иностранных компаний четко укладывается в такую схему: завод никогда не занимается работой с конкретным киоском. Наши же заводы все еще пытаются сотрудничать в обход оптового звена, ошибочно считая это более выгодным.

 

Оптовое звено прибавляет 5 — 7 %, но столько же прибавит и отдел сбыта, формируемый на заводе, работающем напрямую. Однако прямые объемы заказов сильно колеблются, увеличиваясь в 2-3 раза (и уменьшаясь соответственно).

 

Такая неритмичность лишает производителя возможности развиваться в дальнейшем. Оптовая компания может более профессионально донести товар до покупателя, но не все производители это понимают.  Мировой опыт прохождения товара от производителя до компании потребительского рынка показывает, что к изначальной стоимости прибавляется 10-15%. (на эксклюзивную продукцию — выше, на массовую — около 5%). Оптовое звено оставляет себе 5-7%. Большую надбавку делать нельзя: конечная цена будет слишком высокой.

 

К тому же, рынок регулирует цену.

 

Как только оптовая компания попробует взять за свои услуги больше, чем готовы платить конечные покупатели, она теряет сбыт и обороты, — продолжает Светлана Команенкова. — Зачастую наши клиенты знают отпускные цены заводов и понимают уровень нашей наценки. Но для того, чтобы обеспечить себе ассортимент 10-15 наименований по заводским ценам (от 5-6 производителей) нашему клиенту нужно будет содержать дополнительный штат сотрудников, транспорт и т.д. Таким образом, фактическая стоимость товара получается выше. Когда мы делаем эту работу эффективнее, чем может сделать сам клиент, мы нужны на рынке». К тому же, у любой оптовой фирмы есть конкуренты, работающие по тем же схемам, что и она. Завышенная наценка может спровоцировать наших клиентов на сотрудничество с другими оптовыми звеньями.

 

Сейчас, когда работа российского рынка налаживается, для каждой компании важна стабильность. Стабильность во всем: в заказах, в оплате, в доставке, в производстве, в потреблении. И когда мы придем к тому, что каждая компания будет заниматься работой по своему профилю профессионально, тогда и вступление в ВТО будет для России своевременным.   ОПТОВИКИ В ПОИСКАХ НОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ  (c) Александр Андрианов «Эксперт: Оборудование», #11 (71), 2002  1.1 ЛЬВИНАЯ ДОЛЯ ДИЛЕРА  Отечественная оптовая торговля переживает сегодня период болезненных, но необходимых перемен. В последнее время в отрасли сильно возросли издержки, связанные с нерационально выстроенными структурами, снизились нормы прибыли. Оптовики в полной мере прочувствовали усиление давления со стороны розничной торговли и производителей продукции одновременно. Розничные сети вошли в силу и сами стали заниматься оптом.

 

Производители тоже укрепили свои позиции, создавая монопольные холдинги. В результате уже не производитель зависит от оптовика, который раньше обеспечивал сбыт, а наоборот: производители диктуют свои условия. Все это привело к активному вытеснению в чистом виде оптовых предприятий холдингами, объединяющими производство, оптовую и розничную продажу. Эти процессы очень четко прослеживаются в фармацевтической отрасли. В торговле ТНП эта тенденция только начала входить в полную силу.

 

Оптовой торговле трудно было противостоять — структура многое сохранила еще со старых времен централизованных поставок. Во-первых, распределение товаров по стране идет по-прежнему через Москву (до 50-60% всех товаров и до 70-80% всего импорта проходит через столицу). Московские фирмы отгружают продукцию и в Восточную Сибирь, и на Дальний Восток, причем главным перевалочным пунктом в восточную часть страны, как и раньше, остается Екатеринбург. Во-вторых, в подавляющем большинстве случаев в оптовой торговле используются старые склады, так как новые практически не строятся, старые технологии, старое оборудование и т. д.  Усиление конкуренции в сфере опта, начиная с 2000 года, привело российских участников рынка к простому выводу: в борьбе выживут только крупные фирмы. За счет больших оборотов и использования новых дорогостоящих технологий они смогут обеспечить самые низкие цены и разорят своих мелких коллег. Первой на практике этот принцип продемонстрировала немецкая фирма Metro, сумевшая в силу своего гигантизма добиться от поставщиков расценок, недостижимых для остальных участников рынка.

 

Скидки для немецкой компании настолько велики, что некоторые производители поставляют свою продукцию в Metro по цене, которая вдвое-втрое ниже, чем оптовые цены для российских розничных сетей. Кроме того, применяются дополнительные скидки в «месяцы распродаж».  Здесь надо учитывать, что Metro имеет свои преимущества.

 

Они не возвращают нереализованный товар поставщику, как отечественные торговцы. За счет наличия распределительных центров (РЦ) поставщик не развозит мелкие партии по магазинам сети заказчика, а везет сразу все в одну точку. Сроки оплаты — около месяца, а российские оптовые предприятия (даже крупнейшие), как известно, тянут с расплатой 2-3 месяца, а то и больше.  Сегодня крупнейшие производители продуктов питания сокращают число своих авторизованных дилеров в десятки раз, доводя их количество до 3-5. Создаются крупные распределительные центры, которые стремятся «выдавить» с рынка компании, оперирующие небольшими складами. Внедряются новые компьютерные технологии.  1.2 «ПРЕУСПЕЛИ» ВО ВСЕМ  Одновременно тенденция к концентрации проявилась и в организации структуры розничной торговли. Причем в обоих случаях компании, неожиданно ощутившие себя монополистами, были не готовы к новой роли. В первую очередь, сказалось отсутствие необходимых для крупных оборотов РЦ, а также технологическое отставание.  Причем технологическое отставание проявляется буквально во всем:  недостаточная степень автоматизации процесса торговли (большинство предприятий работает не на специализированных программах, тем более что таковых очень мало на рынке, а на привычной 1С, которую пытаются приспособить к совершенно различным условиям);  не используются современные методы размещения товара на складе (условно говоря, доступ к самым популярным позициям на складе должен быть максимально упрощен, а «непопулярные» товары убираются подальше, при этом должны учитываться срок хранения каждого наименования, совместимость различных групп на соседних полках и др. — у нас всего этого нет, химия и продукты хранятся рядом, доступ к скоропортящейся продукции могут перекрыть товарами длительного срока хранения — просто потому, что отсутствует единая продуманная система размещения);  применяются устаревшие формы загрузки товара в машины (въезд и выезд со склада совмещены, что создает очереди), в то время как более прогрессивной нежели последовательная считается круговая схема движения машин;  физическое устаревание оборудования (часто используются бэушные автопогрузчики, часть грузовых лифтов на складах не работает, что опять же создает очереди; в большинстве случаев продукты по железной дороге перевозятся в рефрижераторных вагонах еще с советских времен, которые не держат необходимую температуру, или вообще в обычных вагонах).  1.3 РАСПРЕДЕЛЯЙ И ВЛАСТВУЙ  О необходимости строительства больших складских комплексов у нас говорили еще до 1998 года. Кризис изменил многие планы, но уже в 2000 году к данной теме снова вернулись.

 

Например, еще тогда подмосковная агрофирма «Белая дача» начала организацию распределительного центра площадью 5000 кв.

 

м рядом с МКАД.  Более серьезный проект реализовала московская розничная сеть «Перекресток», построившая комплекс площадью 10 тыс. кв. м, рассчитанный на хранение товаров всех ассортиментных групп, в том числе скоропортящейся продукции. Компания не просто создала большую продуктовую базу, но сразу озаботилась организацией товаропотоков и автоматизацией на должном уровне, что позволяет говорить именно о распределительном центре.  Долгое время РЦ «Перекрестка» оставался практически единственным «образцовым хозяйством», которое приводили в пример: дескать, и в России есть подобные комплексы. Обстоятельства появления склада действительно не слишком типичны для отечественных условий. Во-первых, далеко не каждая компания имеет возможность, как «Перекресток», сделать единовременное вложение в несколько миллионов долларов. Во-вторых, топ-менеджмент компании выгодно отличается от руководства других торговых фирм: во главе «Перекрестка» стоят молодые выпускники МГТУ им. Баумана, открытые для нововведений, а не осторожные выходцы из системы советской торговли.  Отсутствие желания затевать новые проекты, а также недостаток средств заставлял многих откладывать создание собственных распределительных комплексов. Появление в России Metro послужило своего рода «спусковым механизмом». Немцы недвусмысленно показали, что их оптовые центры — это не «вещь в себе», а как раз РЦ, которые в будущем будут обслуживать розничную сеть той же компании.  В результате те, кто давно мечтал о РЦ, стали проводить свои мечты в жизнь. Компания «Агроторг», владеющая сетью магазинов «Пятерочка», инвестирует в складской комплекс в Санкт-Петербурге около 7 млн долларов. Мелкооптовая сеть «Дикси» строит два распределительных центра в Московской области, каждый площадью около 10 тыс.

 

кв.

 

м. Собственные комплексы также возводят московские ритейлеры «Седьмой континент», «Копейка», «БиН», турецкая сеть «Рамэнка» (сеть магазинов «Рамстор»). Эти центры, каждый площадью от 4 до 30 тыс. кв. м, должны быть построены в 2002-2004 годах.  Как легко заметить, активной стороной в процессе выступают представители розницы. Сами оптовики пока не располагают финансовыми возможностями, необходимыми для создания РЦ «с нуля».

 

1.4 ОПТОВИК И СКЛАД

(Visited 1 times, 1 visits today)
Do NOT follow this link or you will be banned from the site! Пролистать наверх