Производство-опт-розница катeгорйный мeнeджмeнт м 2004 61 с 2

Дилеры (представители посреднического оптово-розничного звена) могут попытаться организовать собственные комплексы на основе уже имеющихся складов. Но к этому есть много препятствий. Начать с того, что большинство складов построены в советское время и, по признанию специалистов, не отвечают требованиям современной логистики, о чем говорилось выше. При этом найти что-либо подходящее трудно уже не только в Москве, но и в Санкт-Петербурге, и в других крупных городах.  Поэтому основным источником новых складских помещений в черте города становятся территории крупных промышленных предприятий. Например, недавно открытый в столице торговый комплекс «Москва» базируется на площадях Московского шарикоподшипникового завода. В Санкт-Петербурге упоминавшийся центр «Пятерочки» обосновался на территории Завода турбинных лопаток, большие складские площади располагаются на ЛОМО (Ленинградское оптико-механическое объединение).  Однако даже в случае реконструкции старых заводских корпусов проект может оказаться слишком дорогим (владение недвижимостью предполагает налоги как на саму недвижимость, так и на землю). Тогда возможна аренда. Но и здесь ставки растут в последние годы как на дрожжах. Например, в Москве 1 га аренды земли обходится ежемесячно в сумму около 1200 долларов. В Санкт-Петербурге арендная ставка для 1 кв.

 

м теплого склада составляет около 40 долларов в год.  Для каждой из столиц это довольно высокие расценки. Дело в том, что мест, подходящих для организации РЦ не так уж и много. Например, в Москве склады товаров от западных производителей размещаются не где попало, а преимущественно на северо-западе и западе, а комплексы, работающие с регионами, — на юго-восточном направлении.

 

Если учесть, что для распределительного центра необходимо соблюдение таких условий, как наличие удобного подъезда, близость к центру города, загруженность близлежащих трасс, то выбора практически не остается.

 

Выходом для тех, кто ограничен в средствах (а это практически 99,9% участников рынка), может стать только освоение пригородов в радиусе 40-50 км от мегаполиса. Именно это сейчас происходит в Московской, Ленинградской, Свердловской и других областях.

 

1.5 ВИРТУАЛЬНАЯ ТОРГОВЛЯ  Возможное подспорье или даже альтернатива работе с физически существующими РЦ — создание виртуальной торговой площадки. Во всем мире представители оптовой торговли возлагают большие надежды на так называемую технологию business-to-business (В2В), то есть заключение сделок через интернет. Специалисты немецкого института EHI, занимающегося проблемами розницы и опта, считают, что В2В оптимально подходит для стран, где контрагентов часто разделяют огромные расстояния, в первую очередь для России. Правда, и здесь не все так радужно.  Первый интерес к В2В в нашей стране начал проявляться со второй половины 1999 года. В то время В2В-рынок виделся многим как источник к процветанию и несметным богатствам.

 

Возникли фирмы, занимающиеся созданием интернет-площадок, и компании, поставляющие решения для их поддержки. Но уже в следующем году большинство приверженцев В2В охладело к новой технологии. Возникавшие в то время интернет-проекты делались не под конкретные задачи, а просто так, для создания имиджа «продвинутой компании».

 

Только к концу 2000 года стали появляться первые российские интернет-биржи, работающие на основе реалистичных бизнес-моделей.  С тех пор процесс развития В2В в России стабилизировался: предприятия, освоившие технологию, продолжают пользоваться ею, а те, кто с интернетом не в ладах, занимаются «реальным», а не виртуальным бизнесом.

 

Выяснилось, что кроме достоинств использование В2В имеет ряд минусов (см. ниже).

 

Более того, — оптовая интернет-торговля пока не может приносить прибыли (по крайней мере в России).

 

С помощью В2В можно лишь снизить некоторые издержки.

 

Новая модель работы оказалась жизнеспособной только в тех случаях, когда имеется достаточно крупный производитель (завод или комбинат) или поставщик, который располагает разветвленной сетью контрагентов.

 

Внедрение В2В в систему отношений большой компании с ее оптовыми клиентами позволяет упростить решение возникающих по ходу работы вопросов и сократить сроки оформления заказов. Главное, что все это помогает «привязать» имеющихся контрагентов к поставщику еще сильнее. Расширить же сеть клиентов интернет-технологии практически не способны.  Обозначились отрасли — основные пользователи В2В. Среди них, безусловно, фигурирует оптовая торговля продуктами питания. Но в еще большей степени к помощи интернета прибегают металлурги, дилеры, работающие с фармацевтикой, компьютерной техникой, а также сельхозпродукцией (прежде всего зерном).

 

Плюсы В2В. Технически создать виртуальную торговую площадку значительно проще, чем реальную. Понижаются первоначальные затраты для входа на рынок.

 

Сокращается бумажный документооборот, ускоряется и упрощается работа заказчика с каталогами продукции поставщика. Преодолеваются географические барьеры. Торговля ведется круглосуточно. Уменьшается время доставки товара.

 

Препятствиями к внедрению В2В в России являются: нежелание большинства предприятий открывать (налоговым органам и конкурентам) даже косвенную информацию об объемах производства или торговли, численности сотрудников и т. д.; малая информированность многих бизнесменов о возможностях новых технологий. Кроме того, интернет-площадки предполагают открытую конкуренцию, в то время как многие сегменты отечественной экономики монополизированы.   KAY ACCOUNT MANAGEMENT: ПАРТНЕРСТВО РОЗНИЦЫ И ПОСТАВЩИКА  (c) Кирилл Терещенко*, «Мое дело», №1-2003 г.  Сегодня на рынке действует множество розничных игроков. Но не все из них смогут вырасти до размера полноценных разноформатных национальных сетей. Количество розничных операторов в том или ином регионе и их стратегические планы развития зависят от уровня общего экономического развития региона, а также наличия и состояния инфраструктуры. Поэтому, начиная с этапа формирования базы ключевых клиентов (key accounts), для производителей очень важно правильно сфокусировать свое внимание и бюджеты.  В последние 5-6 лет отмечался бурный рост розничного рынка и, в частности, такого важнейшего канала, как сети продуктовых магазинов. Поэтому основные производители и крупнейшие дистрибьюторы продуктов питания пришли к необходимости создания внутри существующих отделов продаж департаментов, обеспечивающих полный цикл обслуживания и сервиса сетевых клиентов.

 

Департамент по работе с ключевыми клиентами (key accounts) обычно курирует как собственно продажи, так и доставку, мерчандайзинг и торговый маркетинг в отношениях с сетевиками.  Выделение департамента по работе с ключевыми клиентами как самостоятельного подразделения не является ноу-хау отечественного рынка. Key account management — один из основных элементов западной корпоративной культуры продаж продукции повседневного спроса.

 

Сам термин key accounts, привнесенный на отечественный розничный рынок крупнейшими западными производителями, не случайно относится к сетевым ритейлерам — на сформировавшихся рынках данная категория клиентов обеспечивает производителям до 70% продаж.  Объем продаж по 35 сетям Москвы и Московской области, включая небольшие компании в 2-3 магазина, составлял на конец 2002 года от 15-18 до 32-35% общего торгового оборота. Для компаний, производящих и дистрибутирующих продукцию категории premium, доля продаж через московские сетевые структуры составила минимум 80-85% от общего объема.  Таким образом, розничные сети являются самым важным для всех без исключения производителей и дистрибьюторов каналом рынка сбыта своей продукции.

 

1.1 КТО ЕСТЬ КТО  По какому же принципу поставщики присваивают статус ключевого клиента тому или иному розничному предприятию?  Жесткой схемы классификации и четкого трафарета не существует, но есть несколько принципиальных аспектов, которые следует учитывать при придании клиенту данного статуса.  1. Текущее количество розничных точек в сети.  2. Планы развития сети в городе.  3. Региональные планы развития.  4. Общий текущий оборот, возможный потенциал роста, в том числе по категории.  5. Наличие стратегического инвестора (партнера) в лице банка, производственного холдинга («Седьмой континент» — «МДМ-групп», «Перекресток» — «Альфа групп», «Копейка» — «Юкос», «Пятерочка» — ЕБРР, западные инвестиционные фонды, «Рамэнка» — «Энка», «Мигрос», «Альянс», «Эконом» — «Планета менеджмент»).  6.

 

Возможное вхождение магазинов данной сети в исследования ACNielsen, «Бизнес Аналитики» (если возможно получить эту информацию).

 

Зачастую даже исключение 1-2 магазинов имеет колоссальное влияние на общие цифры доли компании по конкретному рынку.  7. Место расположения торговых точек сети. Политический и визуальный эффект для создания и развития имиджевого присутствия продукта производителя.  8. Текущие позиции основных конкурентов в магазинах данной сети.

 

9.

 

Среднее ежедневное количество покупателей (чеков), проходящих через магазины сети.  10. Наличие у данной сети минимум 3-5-летнего общего стратегического бизнес-плана развития с четкой ценовой и маркетинговой концепцией развития.  11. Долгосрочные возможности инвестирования со стороны стратегического финансового партнера.  12. Внедрение внутри розничной компании основных принципов категорийного менеджмента.  Существует также дополнительный ряд вторичных признаков, но он уже весьма специфичен в зависимости от категории и специфики продукции, предлагаемой поставщиком.  Редко кто из клиентов-сетевиков подходит по всем перечисленным критериям, поэтому главный принцип расставления приоритетов — это необходимость индивидуального подхода к клиенту, основанная на специфике ведения бизнеса компанией и реализуемого ею продукта.  1.2 КАЖДОМУ КЛИЕНТУ ПО «МОРКОВКЕ»  Традиционный набор поощрений («морковок») для взаимовыгодного сотрудничества поставщика и розничной сети за последний год претерпел значительные изменения и стал более разнообразным.  Стандартный набор услуг в виде скидки и отсрочки платежа московских ритейлеров уже давно не устраивает. Квартальные и годовые бонусы в виде предоставления дополнительных скидок и выплат по достижению определенного сторонами объема продаж тоже не являются новостью. Фонды по выплатам бонусов поставщиками для розничной сети за открытие новых торговых точек — пройденный и успешно освоенный сторонами этап.  Среди наиболее характерных тенденций во взаимоотношениях поставщика и розничного оператора можно выделить следующие.  * Чем выше уровень профессионализма категорийных менеджеров и департамента закупок сети, тем более широкий спектр инвестиционных и маркетинговых услуг со стороны поставщика старается использовать ритейлер. В итоге сеть получает определенное конкурентное преимущество относительно соседей по рынку. В случае тесного сотрудничества поставщика и розничного оператора речь идет уже о полном наборе в виде совместного маркетингового фонда на изготовление рекламных листовок, пакетов с логотипом поставщика и розничной сети, формы для продавцов с логотипами сети и производителя.  * Игроки первой десятки московской розницы, как правило, стараются согласовать с поставщиком бюджет, количество и график проводимых национальных программ (обычно от 2 до 5 программ, привязываемых производителями-поставщиками к пикам сезонных продаж). Это дает возможность совмещать пики рекламной активности поставщиков на телевидении, в печати с акциями в местах продаж.  * Ускоренными темпами идет развитие и совершенствование правового оформления сделок, переход с уровня банальных договоров о продаже и поставках на уровень согласования полноценных совместных годовых бизнес-планов и корпоративных маркетинговых соглашений. Особое развитие получил key account trade marketing — разработка и внедрение дистрибьюторами торговых и маркетинговых программ специально для канала сетевой розницы.  * Наиболее яркая и инновационная тенденция последнего года — формирование общего инвестиционного предложения со стороны поставщика для розничной сети и подписание соответствующего соглашения на фиксированный объем продаж в сети. Такие соглашения редко укладываются в указанный календарный срок, но дают поставщику гарантию возврата инвестиций по достижению согласованного сторонами объема продаж.

 

В случае использования данной схемы расчеты сторон строятся изначально в рамках допустимого процента суммы инвестиций от общего объема продаж продукции производителя. Такая форма взаимоотношений также значительно дисциплинирует стороны и облегчает решение возникающих рабочих вопросов.  * Комплексы обучающих программ, зачастую совмещенные с экскурсиями на производство поставщика и отдыхом, также давно стали нормой сервиса и взаимоотношений топ-менеджеров розницы и топ-менеджеров поставщиков.

 

Здесь интересна следующая деталь: наиболее удачный вариант такого тренинга-развлечения — 2-3-дневная программа для 15-20 человек с выездом на любой из западных рынков (желательно из наиболее успешных для производителя).  Программа, помимо экскурсии на производство и тренинга (не менее 50% от общего времени), должна включать и развлекательную часть — гольф, прогулка на яхте и т.п.  В тренинги обязательно должна входить общая информация: основы мерчандайзинга, главные принципы покупки данной категории продукции, правила движения покупательского потока, категорийный менеджмент со спецификой продаж и позиционирования данного продукта.  Реже практикуются только развлекательные программы как один из видов некоего бонуса для сетевиков. К примеру, летом 2002 года более 40 топ-менеджеров московского ритейла как минимум от 5 крупнейших производителей продуктов питания посетили чемпионат мира футболу в Японии и Корее.  1.3 ЦЕЛИ ПОСТАВЩИКА  Циклы полного обслуживания ключевых клиентов разнообразны и во многом зависят от самих компаний-поставщиков и целей, стоящих перед ними. Кто-то предпочитает вести клиента от момента переговоров в течение всего срока действия соглашения, обеспечивая доставку продукции, формирование заказов и регулярный мерчандайзинг, проведение совместных промо-акций и т.д. Кто-то перекладывает часть оперативных функций на доверенные дистрибьюторские компании.

 

Однако даже при втором варианте производитель постоянно взаимодействует с центральным офисом сети по координации ключевых вопросов посредством key account-менеджеров (менеджеров по работе с ключевыми клиентами).  Основные цели поставщика при работе с розничными сетями:  * количественная и качественная представленность продукта;  * максимальный уровень сервиса для поставщика;  * достижение запланированного объема продаж по конкретному клиенту;  * маркетинговые и промо-программы, направленные на увеличение общего объема продаж продукции;  * сохранение согласованной торговой наценки ритейлером и контроль за ней во время всего срока действия договора;  * поддержание суммарной выкладки продукции поставщика;  * установление долгосрочных взаимовыгодных партнерских взаимоотношений с ритейлером с перспективой развития сотрудничества;  * рациональное планирование и эффективное использование бюджета инвестиционных фондов.  Особо следует учитывать специфику менталитета и человеческий фактор взаимоотношений конкретных специалистов с обеих сторон «баррикады». Зачастую именно от личных отношений зависит успех построения настоящих партнерских взаимоотношений, выходящих за банальные рамки продавец — покупатель.

 

* РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛА ПО РАБОТЕ С КЛЮЧЕВЫМИ КЛИЕНТАМИ ПО РОССИИ, СНГ И СТРАНАМ БАЛТИИ КОМПАНИИ DANDY DISTRIBUTION. ШИРЕ КРУГ   (c) Торговое оборудование в России N7-2002.

 

(c) DEBUST — БЮРО, специально для журнала «Торговое оборудование в России/Технологии торговли» Наличие качественной конкурентоспособной продукции — одно из важнейших условий процветания предприятия торговли. При его невыполнении все затраты на внешний и внутренний декор будут напрасными: привлечение покупателей требует гармоничного сочетания презентабельной торговой площади и не просто широкого ассортимента качественной продукции, но и продукции «с изюминкой». Выбирая поставщика, магазин выбирает свой «хлеб» — продукцию, определение которой не может быть необдуманным, ведь «что посеешь, то и пожнешь».  За организацию и поддержание сотрудничества с поставщиком со стороны торгового предприятия могут отвечать разные сотрудники. В небольшом продуктов магазине «Планета ТМ» это начальник отдела закупок, в гастрономе ТЦ «Новоарбатский» это товаровед, в сети магазинов «Перекресток» — категорийный менеджер. В роли поставщика может находиться как производитель, так и авторизованная оптовая компания. В связи с этим возникает вопрос выбора сотрудничества, ответ на который неоднозначен.

 

«Выгоднее сотрудничать с производителем-поставщиком, — считает коммерческий директор сети магазинов «Перектесток» Евгений Лукьяненко, — потому что легче осуществлять контроль качества продукции, сроки реализации товара увеличиваются из-за сокращения логистического пути, соответственно понижается конечная цена». Однако производитель, работающий напрямую, также вынужден создавать отдел сбыта, что приводит к появлению наценки на продукцию.

 

К тому же, крупная компания-поставщик обеспечивает широкий выбор производителей и соответствующий ассортимент. «Работа напрямую не всегда возможна, т. к. производителю необходимо обеспечить свою доставку, что не так просто сделать (это особенно касается замороженной и скоропортящейся продукции): нужен специальный парк транспорта», — рассказывает Евгений Лукьяненко. Это создает дополнительные издержки, на которые производитель не всегда решается пойти. В этом случае его связующим с покупателем звеном становится оптовая компания.

 

Есть и другие препятствия, особенно касающиеся мелкоформатных магазинов.

 

«Крупные производители или оптовые фирмы не очень охотно идут на сотрудничество с небольшими магазинами: не устраивают объемы заказов. Поэтому магазин в основном работает с небольшими оптовыми компаниями, — отмечает генеральный директор ООО «Планета ТМ» Раиса Горюнова. В этой ситуации скорее всего наилучшим решением будет совместная работа как с производителем, так и с оптовой фирмой.

 

Эта схема успешно реализована рядом торговых предприятий, в число которых входит сеть «Перекресток», ТЦ «Новоарбатский». На выбор схемы работы влияет необходимый товар. Если это молочная или колбасная продукция, то выгоднее работать напрямую, т.

 

к. быстрореализуемая продукция требует кратчайших сроков доставки.

 

Однако специфика работы с сетью усложняет структуру поставок. «На сегодня в Москве наша сеть единственная, где часть поставок приходится на распределительный центр компании, а часть поставщиков везут продукцию напрямую в магазин, — рассказывает Евгений Лукьяненко.

 

— Из распределительного центра скомплектованный заказ уходит в магазины сети. Такая схема помогает сократить трудозатраты по приемке товара в магазине: приехала одна машина, а не 10. К тому же, магазины получают ассортимент не от одного поставщика, а от различных». Определившись с принципом сотрудничества, торговые предприятия начинают искать контакты с непосредственными поставщиками. На этом этапе возникает другой вопрос: как выбрать поставщиков из множества оптовиков/производителей, представляющих одинаковую/сходную продукцию?

 

«Чтобы выбрать нужного нам поставщика, мы смотрим, каково первое впечатление от предлагаемого товара (упаковка, оформление, цена), а далее покупатель определяет действительное качество продукции того или иного производителя, — рассказывает генеральный директор ООО «Салазар» Анна Картамышева. — Ориентируясь на определившийся вкус потребителя, магазин будет работать в первую очередь с этими поставщиками/производителями (хотя и иметь в каждой товарной группе по несколько дублирующих поставщиков)». Критерии выбора дистрибьюторов вполне стандартны для каждого предприятия торговли. Мнения по этому поводу в небольшом продуктовом магазине «Планета ТМ», в крупном гастрономе ТЦ «Новоарбатский» (гастроном принадлежит ООО «Салазар»), в сети магазинов «Перекресток» практически идентичны:  * спрос, как форма рыночного проявления потребности населения в том или ином товаре (известность бренда);  * закупочная цена;  * высокое качество продукции (кто производитель);  * надежность дистрибьютора;  * стабильность поставок (наличие необходимого объема);  * перманентность ассортимента.  В стандартный набор требований входит соблюдения всех ГОСТов, выполнение гигиенических норм, предъявление необходимых сертификатов на продукцию.  В зависимости от формата торгового предприятия к основным требованиям добавляются и более специфические.  Одним из необходимых условий сотрудничества поставщика и небольшого магазина является стабильность отношений. Частые смены оптовых компаний и соответственно марок привозимой продукции могут подтолкнуть покупателя к приобретению ее в другом месте.

 

Нужно учитывать, что потребители небольших магазинов, расположенных в тихих спальных районах, — живущие поблизости люди, приходящие в магазин за покупкой полюбившейся продукции. Постоянное изменение поставщика может привести к потере магазином постоянных клиентов.  «В интересах небольшого магазина получить от поставщика отсрочку платежа, — рассказывает Раиса Горюнова. — Она может быть от поставки до поставки (оплата при доставке новой партии) или в форме годового кредита. К примеру, в начале года фирма-поставщик выдает магазину продукции, скажем, на 10 000 руб. Эта партия продана, а на вырученные деньги магазин заказывает новую, которую уже оплачивает сам. В конце года магазин погашает кредит». Такая форма оплаты наиболее выгодна для маленького магазина. Потому что, не имея финансовых средств для первоначальной закупки в целях расширения ассортимента, небольшой магазин не сможет заработать их и далее. Отсрочка помогает магазину увеличить предоставляемый покупателям выбор, принести прибыль как магазину, так и оптовой компании.   Андрей Авдонин, начальник торгового отдела гастронома «Новоарбатский» «При выборе сотрудничества большое внимание уделяется узнаваемости продукта, — рассказывает начальник торгового отдела ТЦ «Новоарбатский» Андрей Авдонин. — Также мы ориентируемся на привычность вкусов потребителя, что связано с выбором конкретного производителя товара. Поставщик должен фиксировать ценообразования, по крайней мере, грамотно его строить, обеспечивая конкурентоспособные цены на продукцию, наличие которой всегда должно удовлетворять требуемым объемам и разнообразию». «Далеко не последнее место занимает и презентабельность продукции: это будущее «лицо» магазина, на котором должен быть соответствующий статусу «макияж», — добавляет генеральный директор ООО «Салазар» Анна Картамышева.  «Рассматривая возможное сотрудничество, мы оговариваем наличие маркетингового бюджета на продвижение товара, — рассказывает Евгений Лукьяненко, — это влияет на спрос».

 

Поставщик должен вкладывать финансовые средства в рекламу предлагаемых им брендов, а не перекладывать эту обязанность на плечи торгового предприятия.  «Нужно учитывать, что качество продукта зависит от производителя, — продолжает Евгений Лукьяненко. — Мы достаточно часто выезжаем на предприятие, где производится товар, и смотрим, как это происходит. Весь товар, попадающий в сеть, подлежит обязательному дегустированию. Помимо этого собираем дополнительные сведения о рассматриваемой для возможного сотрудничества компании-поставщике».  Со своей стороны поставщики, чтобы привлечь клиентов, стараются предоставлять дополнительный сервис сотрудничающим с ними торговым предприятиям. Это приводит к тому, что взаимодействие не ограничивается только дистрибуцией, а становится более тесным.  «Сервис очень сильно различается, — делится своими соображениями Евгений Лукьяненко,- начиная доставкой, заканчивая мерчендайзингом (представлением товара в продаже). Некоторые поставщики выделяют специальных людей, помогающих магазину представить товар на витрине как можно лучше (услуги предоставляют как производитель, так и дистрибьютор), консультантов при продаже, предоставляющих покупателю полную информацию о продукции».  «Это позволяет магазину сэкономить время на обучение продавцов и дает больший эффект: повышает престиж магазина, — словно добавляет Анна Картамышева. — Консультанты особенно актуальны при продаже алкогольной продукции, покупая которую посетители магазина часто хотят получить информацию, не нанесенную на этикетку. Некоторые поставщики предоставляют своих специалистов по сыру».  «Мы обеспечиваем дистрибьюторам маркетинговую поддержку и разрешаем проведение на территории торгового зала дегустаций продукции. Компании-поставщики периодически организовывают лотереи, стимулирующие продажи товара, участвуют в выпуске рекламной продукции (делают свои влияния), — продолжает Андрей Авдонин.

 

— Это услуги торгового предприятия, а взамен них оно ожидает от поставщиков льгот при покупке продукции».  «Проведение дегустаций увеличивает продажи, т. к., попробовав продукцию, покупатель, не отходя от стойки, может ее купить, — добавляет Анна Картамышева. — Этот момент важен в плане повышения заинтересованности дистрибьютора в сотрудничестве с нами». Что в итоге приводит поставщика к предоставлению магазину скидок на продукцию и в свою очередь становиться одним из пунктов, благодаря которым сотрудничество будет налажено.  Однако если крупное сотрудничество сопровождается дополнительным сервисом, то положение небольшого магазина с этой позиции невыгодное. «Многие оптовики работают по принципу «оплаты по факту», что очень не удобно для небольшого магазина, потому что не всегда можно быть уверенным в продаже товара до истечения срока хранения, — рассказывает Раиса Горюнова. — А если качество продукции не будет соответствовать норме, то вернуть ее очень сложно: продукция оплачена, и оптовая фирма ответственности за нее не несет.

 

Возврат, как правило, возможен только при работе с крупным дистрибьютором».  «Обычно, мы сотрудничаем с одинаковыми поставщиками продолжительное время, поэтому мы предъявляем к ним высокие требования и ставим свои условия сотрудничества, — рассказывает Анна Картамышева.

 

— Поставщики их выполняют, потому что им выгодно работать с нами, а мы можем избежать нежелательных проблем.  «Бывает, что поставщики привозят бракованную продукцию, — продолжает Андрей Авдонин. — Это обнаруживается, и поставщик идет на замену такой партии, т. к. понимает, что ему выгоднее сохранить с нами сотрудничество, чем разрывать его.

 

К тому же, мы со своей стороны обеспечиваем привезенной продукции все необходимые условия хранения, поэтому она портится не по нашей вине».

 

Качество привезенной продукции зависит не только от поставщика, но и от срока и условий доставки, обговариваемых при заключении договора о сотрудничестве. «Сроки доставки продукции совершенно разные: на скоропортящуюся — несколько часов, на бакалею — до суток, — рассказывает Евгений Лукьяненко.

 

— В праздничные дни сроки поставки товара могут быть гораздо короче: витрина не должна пустовать».  «В договоре мы определяем и сроки доставки.

 

Когда на складе остается 20-30% предыдущей партии, товаровед делает новый заказ, на доставку которого даются одни сутки», — продолжает Андрей Авдонин.  «Важно, постоянно сотрудничая с одинаковым поставщиком, не замыкаться только на нем, — советует Анна Картамышева. — К примеру, если постоянный дистрибьютор предлагает вам новый товар по сильно завышенной цене, то можно не сразу покупать его, а сначала поинтересоваться о наличии этого товара у других, не работающих с вами поставщиков. И если магазин находит более выгодное предложение, то нужно им воспользоваться». Этот пример касается грамотного построения ценовой политики поставщика — важнейшего из критериев выбора.   Анна Картамышева, генеральный директор гастронома «Новоарбатский» Однако отношения торговое предприятие — дистрибьютор формируются и поддерживаются не только первичными критериями. Большую роль в них играет человеческий фактор. «Наши отношения с поставщиками уже давно отлажены и поддерживаются дружественно, — делится опытом Анна Картамышева. — Бывают даже случаи, когда наш и другие магазины заказывают аналогичный товар, а его по каким-либо причинам нет (дефицит, праздники), но для нашего магазина этот товар в большинстве случаев находится. Подход магазина к нескольким фирмам одной товарной группы может строиться по-разному из-за различного отношения к работникам этих компаний. Когда сотрудничество происходит не только из-за «выгодности» и «необходимости», но и оказывает взаимную симпатию, работа строится по-другому».

 

Однако нельзя забывать, что выгодное расположение магазина, к примеру, ТЦ «Новоарбатский», подталкивает поставщиков к сотрудничеству именно с гастрономом, находящимся на его территории.

 

Но даже при изначальном соблюдении всех требований как поставщиком, так и магазином, разрывы сотрудничества случаются.

 

«Это может произойти по ряду причин: перебои в поставках, закрытие мелкой оптовой фирмы (что нередко случается), изменение руководства фирмы и следующее за этим изменение условий сотрудничества, — подытоживает Раиса Горюнова.  «Производитель или поставщик могут не выдержать наших требований к качеству товара, к стабильности поставок, к широте ассортимента, — заключает Андрей Авдонин. — Ведь при организации сотрудничества поставщик может предъявить прайс-лист на сто наименований, который далее может сократиться до пятнадцати.

 

А срывы поставок — это недополученная прибыль магазина: мы вынуждены заключать новые договора, чтобы продублировать поставки аналогичной продукции».  Организуя сотрудничество с поставщиками, торговые предприятия предъявляют им ряд требований, успешно пройдя которые, дистрибьютор и магазин заключает договор на поставку соответствующей продукции на определенных условиях.

 

Однако практическое выполнение сотрудничества никогда нельзя просчитать до мелочей: только после непосредственного опыта сотрудничества можно составить мнение о каждой стороне.

 

В этом случае внимание получает человеческий фактор, который в дальнейшем сможет активно влиять на взаимодействие дистрибьютор — торговое предприятие.   КАК ОБЩАТЬСЯ С ТОРГОВЫМИ ПРЕДСТАВИТЕЛЯМИ.  1. краткое пособие для представителей розничной торговли  (c) Проект «Супер-Розница», Светлана Сысоева, ноябрь 2002 г  «Не стреляйте в пианиста, он играет, как умеет…»  1. Лучше полюбить торгового представителя. Так общаться станет легче.

 

Поздоровайтесь и улыбнитесь в ответ, предложите чая, если возможно.

 

Помните, у него адова работа.  2. Ему надо, чтобы предлагаемый им товар продавался.

 

За это он получает свою зарплату. Ради этого он готов пуститься во все тяжкие…  3. НО: цель у вас одна. Вам тоже надо, чтобы его товар продавался. Впрочем, как и все остальные товары.  1.1 ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ СОТРУДНИЧЕСТВА:  Планирование продаж. Скажите торговому представителю, что вы уделите ему 15 минут времени, чтобы он четко обрисовал вам положение отдельных товарных категорий. Поверьте, он лучше знает, что творится на рынке. Узнайте, что популярно, у чего есть потенциал, что его компания планирует «раскручивать». Попросите его дать рекомендации по ценовой политике. Хороший отчет — руководство к действию.

 

P.S. Если его рассказ похож на нытье — гоните его в шею. И попробуйте добиться смены торгового представителя — поверьте, такое часто бывает.  Расширение ассортимента. Что делать с торговыми представителями, которые постоянно предлагают одно и то же? Скорее всего, попросить оставить прайс, а не вестись на его рассказ о «самых низких ценах». А вот что делать с теми, кто предлагает новинки? Не пытайтесь оценить потенциал нового продукта на первой встрече. Попросите предоставить документ на 1-2 страницы, содержащий основную информацию: название, состав, упаковка, рекламная поддержка, результаты исследований, перспективы с их точки зрения. И подумайте. Помните, что новый продукт зачастую отличается хорошим качеством и его легко будет поставить в ряд имеющихся благодаря организованной дегустации и рекламной поддержке в местах продаж.

 

Реклама.

 

Торговый представитель может предоставить вам график выхода рекламы, особенно это важно для известных торговых марок. Иногда рекламную компанию бывает полезно совместить со средствами стимулирования сбыта внутри магазина — эффект увеличится. Неплохо бы получить мобайлы, листовки и прочее в стиле телевизионной рекламы. Важно: вы можете повлиять на рекламную компанию: ведь вы лучше знаете, что творится «в полях».  POS материалы. Попросите его показать, что есть. Но никогда не доверяйте ему развешивать их самостоятельно. Ему дай волю — и магазин будет похож на новогоднюю елку. POS материалы могут а) указывать направление и б) привлекать внимание. Вместе определите, что куда вешать. И зачем. И стоит ли вообще.

 

Мерчендайзинг. Если в компании-производителе или дистрибуторской фирме нет документа, регламентирующего выкладку — это очень плохо. Чаще всего она присутствует, но в темном углу отдела маркетинга. Требуйте образец, соберите несколько по группе товаров и используйте при работе с товаром. В конце концов, они действительно лучше знают, как выкладывать… Но только свою продукцию. Поэтому организуйте себе мини-семинар с каждым, пускай тщательно объяснять принцип.

 

P.S. Компании-производители часто имеют специалиста по мерчендайзингу. Свяжитесь с ним напрямую, объясните, что вы хотите увеличить продажи их продукции. Они обязательно помогут.

 

Презентации, дегустации, конкурсы, раздача образцов. Это хорошее средство стимулирования сбыта. Но, как ко всему хорошему, покупатели к ним быстро привыкают. Не рекомендуется проводить такие мероприятия каждую неделю. Обязательно узнайте, в чем суть акции, и потребуйте от компании четкого плана их работы. И не поленитесь узнать, кто будет работать. Присутствие «вялых» девушек, даже самой что ни есть модельной внешности, или девушек откровенно немытых и нечесаных вряд ли внесет положительный вклад в имидж вашего торгового предприятия.  Информационная поддержка.

 

Здесь принцип такой — любая информация о компании-производителе или конкретном товаре приветствуется.

 

Возможно сделать информационную доску «товар месяца», можно попробовать «компания месяца», особенно хорошо, если будет дежурить представитель самой компании. Хорошо покупатели относятся к информационным листкам или газетам. Конечно, полиграфия — это ваша работа, но вы можете оговорить совместный бюджет или хотя бы материал для статей на регулярной основе.

 

Продвижение вашей торговой точки.

 

И напоследок, привлеките торгового представителя для совместной выработки идей для продвижения вашего магазина.

 

Он может лучше знать город или район, где вы находитесь. Может встречать какие-то идеи других людей, которые можно также использовать. А кроме того, ему будет приятно ваше внимание. Не забываете, наша цель одна — чтобы НАШ ТОВАР ПРОДАВАЛСЯ.

 

АНАЛИЗ ИНСТРУМЕНТОВ ТРЕЙД-МАРКЕТИНГА НА РЫНКЕ ТНП.  Материал конференции «Управление продажами: повышение эффективности», 19-20 сентября 2002.  (c) Веретенникова М., трейд-маркетинг менеджер компании «Алгро», (официальный дистрибьютор SC Johnson), Москва, сентябрь 2002  Единственным источником прибыли является клиент.

 

П. Друккер    В настоящее время система определений изменилась. Товары появляются и исчезают. Сегодня единственной ценностью следует считать отношения с клиентом.  Б. Уэйланд  Говоря о маркетинге, многие понимают его исключительно как деятельность, направленную на удовлетворение нужд и потребностей конечных потребителей. Многие компании имеют огромный штат маркетологов, занимающихся самой продукцией, рекламой, исследованием рынков и конкурентов, но упускают из вида, что товар должен пройти долгий путь, попадая на полки, доступные потребителю.  Сегодня производитель, имеющий стратегической задачей не только получение кратковременной прибыли, но и долговременное развитие компании и продукции на российском рынке, ставит своей задачей увеличение продаж, завоевание большей доли рынка и увеличение дистрибуции продукции. Поэтому ни один из каналов сбыта не может быть забыт профессиональным производителем товаров народного потребления.  На сегодняшний день использование посредников в торговле объясняется следующим: непревзойденная эффективность в обеспечении широкой доступности товара и доведения его до целевых рынков, контакты, опыт, знание региональных рынков, специализация и размах деятельности.  Трейд-маркетинг существует для того, чтобы управлять рынком, своей долей рынка и, соответственно, прибыльностью через управление торговыми посредниками. Другими словами, трейд-маркетинг — это деятельность всех участников торговли, направленная на организацию продвижения товара от производителя к конечным потребителям наиболее выгодным для всех участников товародвижения образом.

 

Трейд-маркетинг отличается от потребительского маркетинга лишь объектом, т. е. в первом случае комплекс маркетинга направлен на изучение и удовлетворение потребностей торгового звена, а во втором случае — непосредственно на конечного потребителя.

 

Это означает, что трейд-маркетинг рассматривает покупателя своей продукции как потребителя, принимая во внимание, что главная цель любого торгового звена — получение максимальной прибыли.

 

Главная же цель трейд-маркетинга, как писал Р. Моррис, — обеспечить прочное положение торговой марки на рынке, «протолкнуть» товар через торговую сеть (каналы) к потребителю.  Все многообразие инструментов трейд-маркетинга, призванных помочь нам «протолкнуть» товар к потребителю, можно свести к следующей схеме:  Трейд-маркетинг Стимулирование сбыта Специальные события Мерчандайзинг Sell-in Sell-out Скидки:  * индивидуальные условия;  * за единовременную закупку;  * за достижение поставленного плана;  * сезонные/внесезонные;  * за поощрение продажи нового товара;  * за комплексную закупку  Бонусы (decision-maker) и др. Бонусы:  * за единицу товара;  * за выполнение индивидуального плана;  * процент от объема реализации;  * за увеличение дистрибуции;  * купоны;  * лотерея;  * командный бонус;  * и др. * специализированные выставки;  * презентации;  * демонстрация товара и образцы для торгового персонала;  * тренинги;  * семинары и конференции;  * сертификаты, грамоты;  * др. * POP-материалы;  * выкладка товара на полках;  * распродажи;  * презентация товара в магазинах и демонстрация;  * премирование покупателей;  * купоны;  * игры, конкурсы и лотереи для покупателей;  * консультант;  * др. Таким образом, можно сказать, что трейд-маркетинг является необходимым и эффективным инструментом продаж. Различные инструменты применяются для разных каналов дистрибуции, принося максимально эффективные результаты.

 

Разумеется, не все акции всегда срабатывают. Иногда бывает очень сложно определить на первом этапе, что же все-таки даст наилучший результат. Невозможно перечислить все инструменты, которые используют компании для продвижения своей продукции.

 

Многие имеют свое «секретное оружие», которое безотказно действует в той или иной ситуации. Однако проведение исследования инструментов ТМ для различных каналов распределения показало, какие же из них на практике были самыми эффективными.  Выделим три звена в цепочке распределения и постараемся понять их отношение к инструментам ТМ: владельцы брендов или производители, дистрибьюторы разного уровня или оптовые торговцы и розничные продавцы.  В первых двух случаях для исследования использовалась первичная информация, в последнем — выводы сделаны на основании независимого исследования, проведенного F2 Market Research + Consulting (www.cislink.ru).  1.1 ПРОИЗВОДИТЕЛИ.  Анализ исследования и выводы:  * Все респонденты проявили интерес к проводимым исследованиям, т. к., по их заявлениям, трейд-маркетинг является активно развивающейся и относительно новой для российского рынка сферой бизнеса.

 

* В 50% опрашиваемых компаний трейд-маркетингом занимаются специалисты — менеджеры по трейд-маркетингу, что говорит о важности и необходимости управления торговыми посредниками. В 33% — трейд-маркетинг является одной из функций отдела сбыта.  * 33% компаний-производителей расходуют на трейд-маркетинг 20-40% от общего бюджета на маркетинг, а 67% — меньше 20%. Интересно, но все компании убеждены, что расходы на трейд-маркетинг в ближайшие 3 года изменятся в сторону увеличения.  * Очень эффективным и просто эффективным мероприятием по стимулированию торгового персонала назван «Бонус за выполнение персонального плана» (50% и 34% соответственно). Вторым по эффективности считается «Премия в процентном выражении от объема реализации» (66%). Все 100% респондентов назвали «Командный бонус» как абсолютно неэффективное средство.  * Очень эффективным и просто эффективным мероприятием по стимулированию сбыта названы «Индивидуальные скидки и условия работы для важных клиентов» (50% и 34% соответственно) и «Призы и скидки за достижение поставленного плана» (17% и 50%). Неэффективным или абсолютно неэффективным средством считается скидка за единовременную покупку.  * 83% компаний производителей имеют собственный штат мерчандайзеров, из них 1/5 часть все же время от времени пользуется услугами агентств.

 

* Самыми эффективными мероприятиями в местах продаж являются «Демонстрация товара» и «Раздача, тестирование товара» (более 80% назвали эти акции как эффективные и очень эффективные). 2/3 респондентов назвали «Лотерею на упаковке» и «Конкурс магазинов, организованный производителем» как абсолютно неэффективные средства.  * Треть компаний-производителей принимают участие в выставках с целью налаживания сбыта; такое же количество компаний участвуют для представления новой продукции; 17% утверждают, что участие является имиджевой рекламой и 17% ответили, что не принимают участия в выставках, т. к. считают, что результаты не покрывают затраты.  * Все опрошенные заявили, что использовали в своей работе средства морального поощрения и это принесло положительные результаты.  * Все респонденты подтвердили необходимость проведения семинаров и конференций.

 

Больше половины заявили, что целью проведения является установление и поддержание отношений с клиентами, 1/3 считает главной задачей конференций информирование клиентов.  1.2 ДИСТРИБЬЮТЕРЫ.

 

Анализ исследования и выводы:  * 86% опрошенных считают, что промо-акции для торгового персонала, направленные на увеличение продаж, должны проводиться совместно производителем товара и дистрибьютором.

 

Однако только 43% опрошенных согласились бы взять на себя часть расходов.  * Пальму первенства по определению эффективности стимулирования торгового персонала поделили «Бонус за выполнение персонального плана» и «Премия в процентном выражении от объема реализации» — их назвали самыми эффективными 43% респондентов.

 

Самым неэффективным средством назван «Командный бонус».

 

* 1/3 опрошенных заявила, что эффективным и самым эффективным средством стимулирования сбыта является «Призы и скидки за достижение поставленного плана», «Индивидуальные скидки и условия работы для важных клиентов». 43% опрошенных назвали самым неэффективным средством «Скидки за единовременную покупку».

 

* Наиболее эффективными средствами морального стимулирования были названы «Приглашение на конференцию или презентацию» (57%) и «Поздравления и подарки к праздникам» (29%).

 

1.3 РОЗНИЧНЫЕ ПРОДАВЦЫ.  Анализ исследования и выводы:  * Все респонденты проявили высокий уровень знания типов рекламных мероприятий.

 

Самый высокий показатель — 100 процентов — был отмечен для распродаж и скидок, минимальный же (66%) — для конкурсов среди магазинов.

 

Все респонденты участвовали за последние 6 месяцев, по крайней мере, в одном из перечисленных мероприятий, самым популярным из которых является «Раздача и тестирование товара в магазине».  * Самым эффективным рекламным мероприятием является «Бесплатный товар», «Подарки покупателям» и «Демонстрация товара» (от 80% до 63% назвали данные акции как очень эффективные). 1/3 респондентов считают, что «Лотерея на упаковке» — наименее эффективная акция. Средняя степень удовлетворенности — «Распродажи, скидки», «Демонстрация товара» и «Лотерея в магазине».

 

Так же эффективными названы мероприятия: обеспечение специальными стендами, рекомендации по расстановке товара на полках, печатные листовки (плакаты, стикеры, листовки), журналы скидок.

 

* Половина респондентов (51%) считают, что рекламные мероприятия должны устраиваться производителем товара, 42% — что магазин должен принимать участие в организации вместе с производителем/дистрибьютором.  * Говоря о готовности взять на себя часть расходов по проведению акции при условии, что это приведет к увеличению объемов продаж, респонденты разделились на почти равные группы: тех, кто согласен участвовать в стоимости продвижения товара (49%), и тех, кто не согласен (47%).  * Необходимо отметить, что все респонденты подтверждают увеличение объемов продаж во время проведения акций в среднем на 26%.  Становится ясно, что все торговцы активно используют в своей практике обозначенные инструменты и уделяют трейд-маркетингу достойное внимание, однако ранг эффективности среди различных каналов иногда не совпадает. Например, розничные продавцы считают самыми результативными мероприятиями в магазинах «Бесплатный товар» и «Подарки покупателям», а производители полагают, что это «Демонстрация товара» и «Раздача/тестирование товара в магазине».

 

В то же время и производители, и розница полагают, что наименее эффективным из всех перечисленных является «Лотерея на упаковке товара».  Все же мнение производителей, дистрибьюторов и розничных продавцов чаще совпадает, нежели различается. Например, данные акции названы самыми результативными и оптовиками, и владельцами брендов:  * индивидуальные скидки и условия работы для важных клиентов;  * призы и скидки за достижение поставленного плана для посредников;  * бонус за выполнение персонального плана для торгового персонала;  * премия в процентном выражении от объема продаж.   МОНИТОРИНГ ПРОДАЖ КАК СПОСОБ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИИ.  Материал конференции «Управление продажами: повышение эффективности», 19-20 сентября 2002.  (c) Козырьков Сергей,коммерческий директор ТД «Манхэттен-М», Москва, сентябрь 2002  Долгое время наша экономика функционировала под девизом «социализм — это учет и контроль». Сейчас времена изменились, но почти забытую крылатую фразу про учет и контроль можно смело применять для огромного количества людей, занятых продажами товаров и услуг в условиях рыночной экономики. Непосредственный процесс продаж — это лишь вершина «айсберга». В основе успешного сбыта лежит множество параметров, подлежащих постоянному учету и контролю. Среди них есть основные и второстепенные, важные и не очень и т. д. Но именно они в своей совокупности позволяют проанализировать сбытовую ситуацию и на основе анализа принять те или иные решения.

 

Как известно, один из постулатов рыночной экономики заключается в либерализации торговли, что подразумевает, прежде всего, свободное формирование цен, которые регулируются только двумя факторами — спросом и предложением.

 

Достаточно вспомнить времена, когда автомобиль был огромным дефицитом и, как следствие, двух и даже трехкратное увеличение цены — потребитель готов был платить больше, чтобы стать счастливым обладателем «железного коня». Такая же ситуация была с женской зимней обувью и финской колбасой-сервелат: неудовлетворенный спрос позволял продавать продукт по той цене, которую покупатель считал возможным заплатить. Вот почему спрос в целом, а соответственно и спрос на конкретный товар или услугу приобретает особую актуальность и требует тщательного изучения и непрерывного мониторинга. Для успешных продаж важно создать ликвидный продукт (услугу), но еще важнее правильно организовать процесс продаж с учетом множества факторов: от внешнего вида и упаковки до оптовых и розничных цен и мест реализации. Все это обуславливает значимость анализа структуры и динамики продаж в разрезе групп товаров, регионов, конкретных контрагентов и т. д.  Что же следует контролировать и учитывать компании, специализирующейся на оптовой торговле теми или иными продуктами/изделиями? При подготовке данного доклада был использован опыт оптовых продаж широкого ассортимента продуктов питания, но, несомненно, предлагаемая методика применима в сфере оптовой торговли и другими товарами.

 

Опыт работы показывает, что для принятия эффективных решений по всем направлениям деятельности торговой компании, необходимо четко систематизировать всю информацию, имеющую отношение к коммерческой деятельности.

 

Согласно классической схеме принятия решений, первым этапом процесса является сбор и анализ информации, при этом первостепенное значение имеет достоверность и удобство данных для обработки и анализа. Основные этапы принятия решений показаны на схеме 1. Особую роль при формировании массивов информации играет база данных клиентов компании, которые имеют или когда-либо имели с вашей фирмой деловые отношения. Практика говорит о целесообразности разделения общей базы данных на 6 типов классификации, которые представлены ниже.    Типы классификации клиентов, работающих с компанией  Тип классификации Параметр классификации 1 Наличие действующих деловых связей 2 Объем среднемесячных закупок продукции 3 Периодичность закупок продукции 4 Регион расположения компании 5 Вид основного закупаемого товара 6 Специфика дистрибуции клиента I тип классификации  Всех клиентов целесообразно разделить на 4 группы:  1. Работающие клиенты (покупатели);  2. Потенциальные клиенты (фирмы, работавшие ранее — более 1 года назад и прекратившие работать по тем или иным причинам — указать каким, а также фирмы, способные стать клиентом, так как выпускаемая/реализуемая компанией продукция попадает в сферу специализации данного клиента);  3. Неработающие клиенты (включаются клиенты из баз данных по выставкам, клиенты, которые никогда не работали с компанией, но могут начать работать при определенных условиях — указать каких);  4. Прочие контрагенты (поставщики товаров, сырья, материалов, услуг и т. д.).  II тип классификации  По объему среднемесячных закупок продукции (цифры условные):  1. Крупные клиенты — 250 тыс. рублей и более;  2. Средние клиенты — 150-249 тыс. рублей;  3.

 

Мелкие клиенты — 50-149 тыс. рублей;  4. Незначительные клиенты — менее 50 тыс.

 

рублей.  III тип классификации  По периодичности закупок продукции:  1. Регулярно закупающие — 2-3 раза в месяц;  2. Постоянно закупающие — 1 раз в месяц;  3. Относительно постоянно закупающие — реже 1 раза в месяц;  4. Периодически закупающие — 1 раз в 2-3 месяца.

 

IV тип классификации  По региону расположения компании согласно общероссийскому классификатору регионов (возможна классификация с учетом индекса перспективности региона для данного конкретного товара или товарной группы).  V тип классификации  По виду основного закупаемого товара:  1.

 

Группа товаров А;  2.

 

Группа товаров Б;  3. Группа товаров В;  4.

 

Группа товаров Г. и т. д.

 

VI тип классификации  В соответствии со спецификой дистрибуции клиента:  1.

 

Оптовые компании;  2.

 

Компании, осуществляющие развоз по магазинам и другим точкам розничной торговли;  3.

 

Компании со смешанной дистрибуцией (оптовая торговля и развоз по розничным точкам одновременно);  4. Сети розничных магазинов.

 

Данные, заложенные в программу, позволяют быстро определить, работает данный клиент в данном регионе или нет; если работает, то каков объем закупок, как часто они осуществляются, на каком товаре клиент специализируется и где осуществляет дистрибуцию. Источником шестого типа классификации является, прежде всего, карточка клиента, которая заполняется и подлежит периодическому обновлению (См.: «Управление продажами». — 2002. — № 3. — С.

 

11-27).  Для оценки ситуации руководство отдела продаж должно, прежде всего, знать какой товар и куда продается: в какой регион, какой фирме или предпринимателю.

 

Практически все современные программы, осуществляющие учет поступивших и проданных товаров позволяют получить необходимую отчетность. Важно, чтобы она была простой и информативной, отвечала на вышепоставленные вопросы и позволяла анализировать не только динамику показателей текущего времени (месяца, квартала, года), но и частично сопоставить показатели с аналогичными показателями прошлого года.  Данные отчета № 1 позволяют видеть, продажи каких товаров преобладали в том или ином регионе, какие регионы были лидерами по объему продаж в целом и по отдельным группам товаров. При наличии данных о емкости рынка отдельного региона по группе товаров можно легко рассчитать долю компании на рынке региона. В конце отчета есть еще два показателя — план на месяц и процент его выполнения. Эти данные позволяют при невыполнении плана на основе анализа продаж в регионах понять, где произошел сбой в поставках, какой регион является проблемным и далее выяснять почему.

 

Отчет № 1.

 

Объем продаж в тыс. руб. за — месяц 200- г. менеджера- в разрезе регионов.  Регионы Шоколад Конфеты Карамель Печенье Итого по региону Регион 1 100 80 200 50 430 Регион 2 200 150 90 100 540 Регион 3 50 200 250 200 700 Регион 4 80 120 100 90 390 Всего по группе товаров 430 550 640 430 2050 План на месяц 400 650 700 300 2050 % выполнения плана 108 85 91 143 100 Отчет № 2. Объем продаж в тыс. руб.

 

за — месяц 200- г. менеджера- в разрезе контрагентов.

 

Контрагент Шоколад Конфеты Карамель Печенье Итого по контрагенту Фирма 1 150 150 300 150 750 Фирма 2 150 100 200 100 550 Фирма 3 100 200 50 50 400 Фирма 4 30 100 90 130 350 Всего по группе товаров 430 550 640 430 2050 У каждого менеджера по продажам должна быть информация о возможностях продаж в регионе — его потенциале. Остановимся несколько подробнее на оценке потенциала региона.

 

Практика показывает, что очень ограниченное количество компаний могут позволить себе заказать в специализированном маркетинговом или консалтинговом агентстве информацию о емкости регионального рынка по конкретному продукту — это очень дорого и под силу только крупным фирмам. Все остальные обычно используют данные из периодической печати в сочетании с собственными оценками. Оценка потенциала региона может быть основана на ряде параметров, которые целесообразно соединить воедино, рассчитав так называемый обобщенный (его еще называют интегральный) показатель. Предположим, нам требуется оценить возможности продаж карамели в Регионе 1. Нам известен среднегодовой уровень потребления продукта на душу населения в регионе, количество населения и его доля, потребляющая карамель, а также ряд показателей, характеризующих экономическую ситуацию в регионе: среднемесячный доход населения, уровень прожиточного минимума в сравнении со средним по стране, показатель инвестиционной привлекательности региона, а также перечень наиболее динамичных регионов по изменению ранга инвестиционного риска. Один из наиболее доступных источников информации — рейтинги журнала «Эксперт», которые можно легко найти в Интернете (http//www.expert.ru/expert/ratings/reg2001/t23.htm). На основе указанных показателей можно разработать свою методику оценки потенциала региона.

 

И если в регионе с худшим потенциалом — с более низкими доходами населения, более низкой инвестиционной привлекательностью и т. д. продается больше продукции, чем в регионе с лучшими показателями, то это предпосылка для более внимательного изучения ситуации и поиска причин. Одну из возможных к применению методик см.

 

в журнале «Управление продажами», 2002, № 3, с. 34-38.  Помимо реального потенциала региона следует время от времени проводить оценку текущего потенциала региона, которая представляет собой личную оценку менеджера, курирующего данный регион на основе возможностей продаж основных игроков на данном рынке. Например, если на рынке региона доминируют 5 компаний, реализующих 80% всей потребляемой продукции, то при наличии информации об объемах их продаж можно оценить как потенциал региона в целом, так и возможное увеличение продаж в случае начала работы с теми компаниями, с которыми ожидается подписание контрактов. При такой оценке возможностей конкретных компаний-лидеров потенциал региона может быть занижен, но его можно скорректировать, а также использовать для относительно точных прогнозов увеличения продаж в регионе, поскольку они основаны на конкретных намерениях, оговоренных с компаниями.

 

Потенциальные возможности региона следует сопоставить с уровнем среднемесячных продаж, что позволит определить процент использования потенциала региона и сделать необходимые выводы (см. таблицу).  Использование потенциала сбыта в регионах  (приведены условные цифры)  Регионы Средний объем продаж за последние 3 месяца, тыс. рублей Потенциал продаж, тыс. рублей Процент использования потенциала, %% Регион 1 200 500 40 Регион 2 500 600 83 Регион 3 700 1400 50 Регион 4 300 400 75 Регион 5 1200 3000 40 Регион 6 600 600 100 Анализ деятельности менеджера по продажам ведется на основе отчета, содержащего информацию об отгрузках помесячно в разрезе регионов и контрагентов в сравнении с прошлым годом.

 

Данный отчет анализируется Начальником отдела продаж и в случае отсутствия отгрузок в регион за прошлый месяц или существенного снижения продаж (более 20%) производится распечатка отчета по данному региону с динамикой продаж по конкретным компаниям, частотой отгрузок, а также по другим необходимым типам классификации. На основании полученных данных руководством коммерческого блока принимаются необходимые решения.  Каждый квартал руководством коммерческого блока ведется текущий анализ продаж в разрезе регионов. При запросе программа должна выделять регионы, в которых за последние 2 месяца в колонке «объем продаж» стоял «0». По данному региону принимается отдельное решение на основе информации о регионе, получаемой в разрезе действующих типов классификации. При необходимости планируется внеочередное посещение региона.  Отчет № 3. Годовой объем продаж менеджера —  в разрезе регионов, в тыс. руб.  Регионы Январь Февраль Итого за год: Сумма В сравнении с прошлым годом (+,-) Сумма В сравнении с прошлым годом (+,-) Регион 1 400 -20 430 -50 Регион 2 390 -60 540 60 Регион 3 650 100 700 -50 Регион 4 450 50 390 -120 Всего 1890 70 2050 -160 Отчет № 4. Годовой объем продаж менеджера —  в разрезе контрагентов в тыс. руб.

 

Контрагент Январь Февраль Итого за год: Сумма В сравнении с прошлым годом (+,-) Сумма В сравнении с прошлым годом (+,-) Фирма 1 600 -20 750 50 Фирма 2 300 -100 550 -100 Фирма 3 590 200 400 100 Фирма 4 400 0 350 -200 Всего: 1890 80 2050 -150 В рамках ежемесячного отчета «Ассортимент реализуемой продукции по клиенту» анализируется сбыт продукции в разрезе регионов с разбивкой по основным группам товаров:  * группа товаров А;  * группа товаров Б;  * группа товаров В;  * группа товаров Г;  * ……………………  * прочая продукция.  Данные анализа сопоставляются с численностью населения региона, уровнем покупательной способности, средней величиной потребления продукции в регионе, уровнем продаж данной продукции за прошлый год.

 

В случае снижения продаж по одной из указанных товарных групп более чем на 20%, анализируются причины падения продаж и принимаются меры по восстановлению позиций на данном рынке (ценовая политика, ассортимент, система дистрибуции, решение о целесообразности внепланового посещения региона).

 

Ежеквартально, за несколько дней до начала нового квартала, утверждается график командировок региональных менеджеров, подготовленный начальником отдела продаж и утвержденный коммерческим директором. Обязательному посещению подлежат закрепленные за менеджером регионы, в которых:  * полностью отсутствуют продажи;  * за последние 2 месяца произошел спад объемов продаж более чем на 20%;  * есть потенциальные крупные клиенты, но взаимодействие с ними по каким-либо причинам не налажено или решение вопроса о начале сотрудничества может быть принято только на месте;  * имеется высокий потенциал сбыта, но фирмы, работающие с вашей компанией, не являются основными игроками на рынке данной продукции.  Важная роль принадлежит анализу эффективности работы с фирмами данного региона с точки зрения обеспечения хорошей дистрибуции продукции. Дважды в год — в октябре и апреле — менеджер по продажам на основе имеющейся информации и посещения региона готовит справку о системе дистрибуции компаний-партнеров, обеспечивающих основной (50% и более) сбыт продукции в регионе и принимает конкретные меры для достижения желаемого уровня дистрибуции. Справка готовится на основе информации базы данных по региону нахождения компании (VI тип классификации клиентов) с целью определения эффективности существующих каналов сбыта, наличия продукции в торговых точках региона (города, области).

 

Для анализа исследуемый город (регион) делится на 3-5 секторов, в каждом из которых выбираются 5-10 торговых точек (магазинов, палаток, павильонов) и определяется процент присутствия в них поставляемых вашей компанией товарных групп. Если процент присутствия менее 20, то целесообразно выявить причины недостаточной дистрибуции и разработать план конкретных мероприятий по расширению дистрибуции.  Возможность своевременно получать оперативную информацию о положении дел в регионе часто зависит от активности менеджера, периодичности и частоты телефонных контактов с клиентами. Необходимость телефонных контактов определяется значимостью клиента для компании, исходя из его месячного объема закупки:  * для крупных клиентов — не менее 4 телефонных контактов в месяц;  * для средних — не менее 3 телефонных контактов в месяц;  * для мелких — не менее 2 телефонных контактов в месяц;  * для незначительных — не менее 1 телефонного контакта в месяц.  При успешной и плановой работе с клиентом частота контактов может регулироваться менеджером, курирующим работу с данной компанией. Многие компании делают акцент на применение принципа «4:2:1». Это значит, что в крупные компании менеджер должен звонить в 4 раза чаще, чем в мелкие, а в средние — в 2 раза чаще. Важно также иметь краткую хронологию и содержание телефонных контактов с клиентами. Каждый менеджер ведет рабочий дневник контактов с клиентами, где ежедневно фиксируется название компании, в которую были произведены звонки и краткое содержание телефонных переговоров. Это кропотливый, нудный, но, поверьте, очень полезный и, самое главное, эффективный труд, способный оказать реальную помощь и выработать правильный алгоритм действий с клиентом, а главное увеличить объем продаж.  Правильно выбранная частота общения с клиентом позволяет «держать руку на пульсе» региональных проблем, быть в курсе событий и оперативно реагировать на изменение рыночной ситуации. Это особенно важно на современных конкурентных рынках, где работает много динамичных компаний, способных на активные и эффективные действия, меняющие положение на рынке.

 

Чем раньше вы узнаете о действиях конкурентов, тем раньше вы сможете предпринять ответные шаги.

 

Наличие точной статистики продаж по регионам и фирмам тесно связано с еще одним показателем эффективной работы компании — оборачиваемостью товарных запасов. Как известно, имеются три вида издержек, связанных с запасами: текущие затраты, потери от отсутствия запаса, издержки пополнения запаса. Текущие издержки — это издержки связывания капитала в запасах, а также некоторые дополнительные элементы типа страхования запасов.

 

Потери от отсутствия запаса — это сумма потерь от снижения продаж в связи с отсутствием товара на складе. Чем выше спрос на товар, тем значительнее может оказаться сумма потерь. Издержки пополнения запаса — это затраты, связанные с получением новых партий товаров и включающие стоимость подачи и оформления заказа и самого товара (См. Г. Ассэль.

 

Маркетинг: принципы и стратегия. Учебник для вузов. — М.: ИНФРА-М, 1999. — С. 509). Планировать продажи, под которые сначала необходимо сделать закупки продукции, достаточно сложно. Вряд ли кто-либо из специалистов по продажам сможет похвастаться точным совпадением объемов продаж и объемов закупок. На складе должен быть переходящий остаток товаров для удовлетворения текущих заказов. Но он должен быть максимально приближенным к оптимальному, так как для компании нельзя допустить отсутствие товара — клиент тут же пойдет к конкуренту; но и чрезмерные запасы обходятся не дешево. И чем меньше срок годности продукции, тем точнее должен быть расчет минимального товарного запаса по каждой группе товаров. И если менеджеры имеют достоверную информацию о среднемесячных отгрузках клиентов в разрезе товарных групп в динамике, то отделу закупок всегда легче выполнить заявки, основанные на реальных потребностях.  Сейчас многие фирмы имеют в своем распоряжении специальные программы, позволяющие в ежедневном режиме отслеживать уровень товарных запасов и видеть количество дней продаж (например, Галактика). Заказ делается при достижении определенного критического уровня запасов с учетом среднего объема продаж за последнее время.

 

Оптимальный заказ товара может быть вычислен по формуле:    где:  * ЭРЗ — экономичный размер заказа;  * S — годовой объем продаж в товарных единицах;  * Y — стоимость одного заказа;  * C — стоимость одной товарной единицы;  * I — расходы на поддержание товарного запаса в % к С.  Эта формула применима при условии немедленного пополнения товарного запаса. На практике дата повторного заказа определяется с учетом дополнительного товарного запаса и среднего показателя спроса в период выполнения заказа.

 

Если недельный сбыт равен 23 единицам, а время выполнения заказа 4 недели, то при дополнительном запасе в 40 единиц, показатель спроса равен 23 х 4 = 92 + 40 = 132 товарные единицы. То есть при запасе ниже этой точки следует делать новый заказ. Данная формула может легко применяться в системе отслеживания товарных запасов (П.

 

Дойль.

 

Менеджмент: стратегия и тактика. — СПб.: Изд-во «Питер», 1999. — С.

 

441).  Определение критериев эффективности продаж тех или иных товарных позиций обычно осуществляется на основе отдельного исследования по конкретным данным компании. В этом случае в расчет обычно берутся доля данной товарной группы в общем объеме продаж, скорость продаж товарного запаса, величина рентабельности продаж. Для каждой группы товаров показатели разные. Так, например, в случае оптовой торговли кондитерскими изделиями, если объем продаж товарной группы составляет менее 3% или запас продукции лежит на складе более 15 дней, рассматривается вопрос о целесообразности дальнейших закупок. Показатель рентабельности продаж — один из основных при формировании ассортимента.

 

Но есть позиции, которые, несмотря на низкую маржу, остаются в ассортименте, поскольку от них нельзя отказаться. Так, зимой наблюдается пик спроса на шоколад и минимум спроса на карамель. Почти противоположная картина летом, когда многие компании отказываются перевозить шоколад в условиях жары. Но в силу разных обстоятельств существует уже устоявшийся ассортимент кондитерских изделий, который с определенными исключениями поддерживают все основные московские оптовики. При этом отделам маркетинга и продаж следует четко фиксировать количество запросов мало ликвидных позиций от клиентов.  Критерием успешности работы в том или ином регионе можно считать достижение определенной доли на рынке по определенным товарным группам. При этом для более точной оценки положения дел оперировать следует несколькими показателями, включая динамику оборота по данному региону и долю компании в общих продажах данной продукции (отдельной товарной группы) в данном регионе, присутствие продукции на прилавках наиболее известных и посещаемых торговых точек и т. д. Анализ указанных показателей должен заканчиваться выбором конкретной стратегии развития продаж в данном регионе с указанием конкретных сроков выполнения поставленных целей.   СИСТЕМА ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ В ОПТОВО-РОЗНИЧНЫХ КОМПАНИЯХ.

 

Материал конференции «Управление продажами: повышение эффективности», 19-20 сентября 2002.  (c) Черемисинов Владимир, Дзинтарс-М, Москва, сентябрь 2002  1.1 АУДИТ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ

Do NOT follow this link or you will be banned from the site! Пролистать наверх