ПРОИЗВОДСТВО-ОПТ-РОЗНИЦА КАТEГОРЙНЫЙ МEНEДЖМEНТ М 2004 61 С 3

 2. Наблюдение за работой менеджеров торгового зала, менеджеров по продажам, региональных менеджеров, руководителей подразделений и других сотрудников. Разумеется, наблюдение происходит в неявной форме, в процессе рабочих контактов или при решении конкретных вопросов.  3. Совместные посещения клиентов.  4. Прямые контакты с клиентами.  5. Изучение имеющихся организационно-отчетных документов менеджеров по продажам, руководителей подразделений, ознакомление с управленческой отчетностью компании в целом.  Для выполнения работ подобного класса требуется профессиональный взгляд «со стороны», который могут обеспечить привлеченные специалисты, т. е. не сотрудники компании. В идеале это — консалтинговая компания или новый сотрудник, входящий в должность директора по продажам, руководителя проекта или директора по маркетингу. Полномочий аудитора и благосклонное представление первыми лицами компании обычно бывает достаточно для успешной работы на первом этапе. В начале можно обойтись и без доступа к конфиденциальным финансово-учетным данным.  Объекты аудита: высшее руководство компании, среднее управленческое звено, менеджеры по продажам, функции и структура компании, система методического обеспечения продаж, наличие условий, необходимых для успешного выполнения работ, информационно-аналитическое обеспечение, система планирования, психологический климат и корпоративная культура, взаимодействие между подразделениями,наличие маркетинговой поддержки.  По результатам аудита делается SWOT-анализ, становится очевидным доминирующий тип компании и особенности работы в ее коллективе, разрабатываются предложения или программа развития системы продаж. Это составляет суть первого блока системы.  1.2 ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ КОММЕРЧЕСКИМ ОТДЕЛОМ  Руководитель: должность, постановка цели, принятие ответственности и полномочий  Начинается организация и управление коммерческим отделом с подбора руководителя, определения его должности, постановки цели, принятия ответственности и полномочий.  Название должности — не формальность. За названием стоит суть: что должен делать сотрудник, за что отвечать, какие полномочия для этого нужно иметь, что с него можно и нужно спросить. Коммерческий департамента возглавляет обычно коммерческий директор. В зависимости от размеров и инфраструктуры компании аналогичная по функциям должность может называться директор по продажам, директор по продажам и маркетингу, начальник отдела продаж.  Должностная инструкция Коммерческого директора решает вопросы целей и задач должности, определяет системы подчиненности и взаимодействия в компании, критерии оценки работы и перечень основных функциональных задач.  Место и роль в структуре компании  Многие компании не имеют грамотно разработанной и утвержденной организационно-управленческой структуры. Ни компании в целом, ни ее важнейшей бизнес-структуры — коммерческого отдела. Они считают, что это формальность, бюрократия. Однако под видом борьбы с бюрократией автоматически открывается путь к анархии, беспорядку и неорганизованности.    Рисунок 1. Оптовая компания  Состав коммерческого департамента  Уникальность компаний не позволяет говорить о едином или общепринятом составе и группировке отделов и служб. Организационно-управленческая структура, приемлемая для крупной фирмы, может быть совершенно необоснованной для небольшой компании, где требуется совмещение функций и служб. На рисунке 1 показана возможная группировка отделов и служб в структуре коммерческого департамента, а также возможное разграничение сфер прямой подчиненности между генеральным директором и коммерческим директором.  Возможным, но спорным вариантом является такое построение организационно-управленческой структуры компании, при которой директор по маркетингу является прямым или функциональным руководит коммерческим директора.    Рисунок 2. Отдел продаж Организационно-управленческая структура  Отдел продаж  Отдел продаж является основным подразделением коммерческой фирмы. Этот тезис не умаляет роль других подразделений, особенно в современных условиях, когда коммерческий успех все больше зависит от результатов «командной» работы коллектива. На рисунке 2 показана организационно-управленческая структура отдела продаж условной компании. Анализ функциональных взаимосвязей отдела продаж подтверждают тезис о том, что отдел продаж — сердцевина всей компании.  Подбор кадров. Формирование Корпоративной культуры  Организация и управление коммерческим отделом — это прежде всего и в конечном итоге — люди и организация их работы.  Подбор кадров производится с учетом особенностей компании и специфики продвигаемого товара или оказываемой услуги. За этой фразой стоит огромный и важнейший для компании труд. Для успешного подбора необходимо учитывать не только уровень заработной платы, который компания может в настоящее время выплачивать сотруднику, и не только профессиональную квалификацию и психологические особенности кандидата, но и сложность товара, и особенность коллектива (уровень доброжелательности и т.п.), и харизму руководителя.  Для успешного поиска отделом персонала кандидатов, целесообразно тщательно продумать, сформулировать и утвердить у руководителя предприятия Заявку на кандидата, предусматривающую подробное описание требований руководителя подразделения к будущему сотруднику. В период формирования отдела продаж докладчик считает целесообразным объяснить и внедрить в сознание сотрудников концепцию «Управленческая пирамида», а также проводить лекцию-тренинг «Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня». В результате удается заложить основу для дальнейшего формирования корпоративной культуры на фирме. Данные разделы достаточно подробно излагались в статье автора «Организация и управление продажами в оптово-розничных компаниях» (См.: «Управление продажами». — 2001. — № 4. — С. 21-32).  Эффективное совещание: организация и проведение  Важным элементом корпоративной культуры является также организация и проведение эффективных совещаний. Большую актуальность в современных компаниях уже получили девизы «Время — деньги» и «Мы все управленцы», а совещание — рабочий инструмент управленца. И в этом смысле эффективное совещание становится фактором экономии денег компании в буквальном смысле слова. Важнейшие атрибуты заранее продуманного и грамотно построенного совещания:  * Название.  * Цель — прописать просто и коротко.  * Задачи — какие задачи требуется решить для достижения поставленной цели  * Информационная таблица — список вопросов, планируемый результат их обсуждения, регламент.  * Число, время и место проведения.  * Список участников, приглашенных.  * Слоган совещания: «Время — деньги. Уважайте деньги, свои и коллег. Говорите кратко, по существу, не перебивайте друг друга».  Это апробированный алгоритм. Конечно, он требует тщательной подготовки организатором совещания, зато для участников совещания это существенная экономия времени и сил. В таком же ключе коммерческому директору целесообразно готовить и проводить рабочие встречи, например, со своим генеральным директором или учредителем. Преимущество — прописывается заранее: что обсуждать, что требуется получить «на выходе», прилагается фактический материал для ознакомления и осмысливания, дается оценка затрат времени.  1.3 МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОДАЖ  Под методическим обеспечением продаж подразумевается разработка и внедрение рассматриваемых ниже алгоритмов работ и организационно-отчетных документов. Условно, в системе методического обеспечения продаж можно выделить три блока (см. таблицу 1).    Таблица 1  Система методического «вооружения» менеджеров  Менеджеры должны быть «вооружены» заранее разработанными документами и алгоритмами работ. Например, Должностная инструкция менеджера по продажам, Конкурентные преимущества компании и товара, разработка «Кто наши клиенты» (рынок, целевой рынок, критерии потенциальных клиентов), Программа работ нового менеджера на испытательный период, Условия аттестации и другие. Очевидно, что к этому же блоку относятся необходимые условия для работы сотрудников.  Система спроса с менеджеров = отчетность оперативная + отчетность по результатам работы  Перед тем, как спросить, необходимо четко поставить задачу. Это выражается, в частности, в скрупулезной разработке форм отчетных документов. Чтобы на выходе получить то, что хотели, нужно на входе четко определить параметры выхода. Лучший способ — таблица. Это обеспечит также сведение результатов по всей совокупности респондентов. После этого можно и спросить, и проверить исполнение.  Отчетность оперативная  Основная проблема — найти золотую середину в организации отчетности. Мало отчетов — плохо для контроля за работой. Много — плохо для самой работы. В своей практике автор использует два отчета данной категории: Отчет менеджера о работе за день и Рабочий лист менеджера по работе с клиентом.  Целесообразность использования первой формы определяется в каждом конкретном случае отдельно. Например, такой отчет может применяться только на период испытательного срока, или для новых менеджеров, или на определенный период времени, или постоянно.  Постоянное ведение второго документа оправдано многолетней практикой. Облегчается работа руководителя со своими менеджерами. Вместо слов о работе с тем или иным клиентом на стол руководителю кладется рабочий документ — лаконичная хронология контактов, из которого много становится сразу видно и понятно без слов. Естественно, возможна электронная форма ведения этого документа.  Отчетность по результатам работы  Примеры документов:  * Профиль клиента — «формальное» воплощение принципа маркетинга взаимоотношений.  * Клиентская база данных — основа грамотной работы с клиентами и необходимое условие всей аналитики по продажам.  * База данных потенциальных клиентов. В зависимости от условий и возможностей компании БДПК можно создавать в структуре клиентской БД или как самостоятельную БД с самостоятельным алгоритмом организационных работ и отчетности по результатам.  Итоговые документы менеджеров:  * Отчет по продажам за месяц.  * Динамика продаж.  * Неудовлетворенный спрос.  * План продаж на месяц.  Методическое обеспечение работы отдела продаж  Это третий блок методического обеспечения продаж. Важнейшие алгоритмы и документы: план продаж отдела, организация и внедрение процесса бюджетирования. Экономический механизм продаж (оптимальные базовые цены, гибкая система скидок. Алгоритм пользования системой скидок и полномочия коммерсантов по уровням Иерархии. Система стимулирования оплаты труда коммерсантов). Документооборот, как собирательное понятие, складывающееся из входящих и исходящих документов подразделений компании. Итоговая отчетность по продажам — сводный, динамика, структура, товарный, сводный по региональному отделу, отчет по продажам в регионе, отчет по дебиторской задолженности и другие.  1.4 МАРКЕТИНГОВАЯ ПОДДЕРЖКА И РАЗВИТИЕ ПРОДАЖ  Маркетинг — самое емкое и многогранное понятие современного бизнеса. Вряд ли возможно назвать хоть одну сферу деятельности современной компании, которая не является элементом маркетинга. Поэтому, в контексте рассматриваемой тематики сферу маркетинга считаю целесообразным приземлить до понятия «прикладного маркетинга». Ключевой вопрос прикладного маркетинга — что еще нужно сделать, чтобы продажи и их эффективность продолжали повышаться.  Среди основных маркетинговых направлений, востребованных проблемами продаж, можно выделить следующие:  1. Маркетинговые исследования.  1. Целевого потребительского рынка.  2. Новых сегментов целевого рынка.  3. Новых региональных рынков.  4. Товара.  5. Конкурентов, производителей, поставщиков.  6. Новых методов продаж и работы с клиентами.  7. Обратной связи с клиентами.  8. Маркетинг новых товаров и направлений развития бизнеса.  2. Рекламные кампании, специализированные выставки, презентации и другие способы продвижения товаров.  3. Стратегическое планирование.  1. Разработка маркетинговой политики и стратегии развития компании.  2. Сбытовая политика — каналы распространения, ассортимент, цены, концепция региональных продаж.  3. Прогнозирование продаж.   ОПТ И РОЗНИЦА — В ПОИСКАХ КОМПРОМИССА  (c) Екатеринбургский магазин август 2002  Взаимоотношения опта и розницы — одна из главных тем последнего времени. Укрепление позиций сетевой розницы неизбежно влечет за собой предъявление новых требований к организации работы поставщиков. Оптовики столкнулись с претензиями к предоставляемому ими сервису, а производители с необходимостью платить за вход на рынок. Ситуация усугубляется тем, что доходность дистрибуции падает. Однако, не все так безнадежно.  Производители и оптовики вынуждены пересматривать стратегию ведения бизнеса. Если раньше главной задачей дистрибьюторов было посредничество между производителем и более мелкими оптовиками, то сейчас их основной целью и достоинством становится обладание развитой системой прямых розничных продаж. В первую очередь оптовики меняют принципы работы применительно к сетевой рознице. Управляющий департамента продаж компании «Юнилэнд» (дистрибуция парфюмерии, кометики, бытовой химии, алкоголя, продуктов питания, г. Екатеринбург) Андрей Корабельников: «Растет розничный рынок, увеличивается количество игроков, соответственно, идет процесс укрупнения сетей. У нас в регионе рост происходит динамично. Наша компания как дистрибутор, работающий в разных товарных категориях, сотрудничает и с независимыми магазинами, и с сетями. Доля продаж в сетевом секторе в общем объеме товарооборота компании в этом году выросла на 15%. Такая ситуация актуальна для всех, кто работает с сетями: они укрупняются, их продажи растут, так что процесс пропорционален и логичен».  В столице ситуация давно перешла в русло конкуренции с западными сетями. «В Москве сейчас наблюдается наибольшее движение тех сетей, которые диктуют дискаунтную цену, таких как французская Auchan, стремящаяся перекрыть все рынки.», — говорит Павел Кравцов, руководитель промо-группы «Русьимпорт» (импорт и дистрибуция элитного алкоголя, г. Москва). Увеличено количество менежеров, обслуживающих сетевой рынок, разработаны новые программы продвижения товаров на рынке».  «Для нас возникающие торговые сети представляют большой интерес, и между оптовиками идет борьба за обслуживание сетевых клиентов, потому что это крупные закупщики», — комментируют ситуацию в отделе городских продаж компании «Роскондитер» (оптовые поставки кондитерских изделий и бакалеи, г. Екатеринбург). Чтобы укрепить собственные позиции на рынке, привлечь новых клиентов дистрибуторы стремятся постоянно повышать уровень предоставляемого сервиса. Глава представительства Концерна «Русский Холодъ» (производство мороженного) в уральском регионе Михаил Туркин: «Не секрет, что сетевые операторы более «капризны» и менее мобильны в принятии решений, чем отдельные магазины. Мы с пониманием относимся к этим факторам, поэтому в нашей компании есть такая должность как менеджер по работе с VIP клиентами. Работа такого сотрудника специфична, но она того стоит».  «Сегодня мы должны предоставлять рознице дополнительные услуги, чтобы торговые сети поддерживали с нами сотрудничество, — продолжают тему в компании «Роскондитер». Сетевые магазины более требовательны к поставщикам, для них важен уровень сервиса, цены, качество обслуживания. Конечно, отдельные магазины ведут себя скромнее, но мы стараемся всем своим клиентам предоставить такие услуги, как оформление документов по продажам, консультационную помощь по вопросам о наших товарах и продвижению товара магазинами, оперативно оказываем сервисные услуги, готовы предоставить услуги по фасовке весового товара. Кроме того, за каждым магазином мы закрепляем торгового представителя, который может оказать содействие в решении вопросов по текущей работе».  «Наш товар является одним из самых капризных продуктов, — отметил Михаил Туркин, — Неправильные условия перевозки могут привести к безвозвратной потере качества. Именно поэтому мы доставляем продукцию исключительно в специализированном транспорте и гарантируем ее качество. Кроме того, компания бесплатно предоставляет современное морозильное оборудование и широкий спектр рекламно-полиграфической продукции, ценники и ценникодержатели».  Локальные производители раньше практически не занимались продвижением продукции и ее маркетингом. Сейчас они планируют на это отдельные бюджеты. Функция дистрибуторов проста — нужный товар в нужном объеме поставить в нужное место, обеспечивать доходность магазина, свою и в конечном итоге производителя. «В задачи дистрибутора не входит продвижение продукции, — пояснил Андрей Корабельников, — его цель в том, чтобы товар присутствовал в максимальном количестве торговых точек — канале, доступном конечному потребителю. Мы работаем с большим количеством компаний, в т.ч. и западных, которые имеют производства в России и занимаются продвижением своих торговых марок. Сервис который мы предоставляем, должен быть обеспечен популярностью торговой марки и ее рекламным бюджетом. В то же время, мы проводим акции по стимулированию сбыта на местах продаж. Многие компании на базе своих дистрибуторов вводят группы эксклюзивных торговых представителей, которые занимаются определенной торговой маркой, могут выполнять функции мерчандайзеров, консультантов. Это тоже часть сервиса. У нас масса таких программ».  Отдельные дистрибуторы «берут» не столько разнообразием методов, сколько качеством подготовки менеджеров. «Постоянное поддержание продаж в виде дегустаций, других промо-мероприятий поддерживает уровень продаж на должном уровне, — говорит Павел Кравцов. Если у многих компаний количество продавцов, закрепленных за магазином, равно 50-ти то у нас работают на постоянной основе около 95-ти человек. Редкая компания может похвастаться своим учебным центром, ведущим такие направления, как сомелье, психология общения, психология конфликта, мастер табачной смеси. Продавец, выходя в магазин, чувствует себя подготовленным, поэтому наши продажи на порядок выше, чем продажи других компаний. Маленькие компании просто не могут себе позволить весь спектр такого рода услуг для магазина, поэтому существует тенденция и к их сокращению».  Сети представляют все больший интерес для производителей в качестве канала сбыта и в качестве инструмента маркетинга, по сути, это возможность контролировать занимаемую долю рынка. Осознавая этот факт, крупные игроки розничного рынка начинают предъявлять им свои претензии. К самым распространенным можно отнести неоправданно высокие отпускные цены. Пришедшая с запада практика «входного билета» для поставщика (плата за включение нового товара в ассортимент, выделение дополнительного торгового места, проведение промо-акций) постепенно приживается и в России. Плата взимается, как правило, за введение в ассортимент малоизвестных, «не раскрученных» марок, появление которых на полке не всегда означает увеличение прибыли. По словам специалистов, каждая новинка отвлекает внимание покупателя от товаров постоянного ассортимента, приносящих стабильный доход. Стоимость включения одной позиции в ассортимент крупного московского супермаркета варьируется от $500 до $1000. Павел Кравцов: «Ассортимент «Русьимпорта» в магазинах достигает 45% алкогольного отдела, при этом полки отдела делятся между тремя компаниями: «УайтХолл», «Русьимпорт», «Мозель». Все кроме нас за места платят деньги, а мы берем ассортиментом. Есть такие магазины, где кроме этих трех компаний никто не может выставляться, места выбирают в первую очередь они, а потом только сторонние поставщики». В Екатеринбурге подобная практика достаточно редка, однако, как говорится, ничто столичное нам не чуждо. По словам специалистов отдела городских продаж «Роскондитера» «сегодня несколько оптовых фирм предлагают магазинам однотипный товар, и если у розничной сети нет определенного поставщика, администрация магазинов предлагает что-то вроде аукциона — кто оплатит «место на полке» в магазине, тот и будет представлять свой товар». «Фактически случаев оплаты места на полке у нас не было, хотя предложения от некоторых торговых сетей поступали», — добавляют в компании «Русский холод».  «Чем больше будет доля закупок сетей в продажах производителей или поставщиков, тем больше прав они имеют. Но поставщик — это, прежде всего, партнер и разговаривать с ним нужно как с партнером, а не в ультимативной форме. С нашими крупнейшими розничными сетями мы приходим к здравому компромиссу. Лучше договаривать, чем терпеть убытки, — говорит Андрей Корабельников. Ультиматум здесь неприемлем. Если ужесточение требований влечет только повышение затрат производителя, поставщика, снижение доходности и, как следствие, рентабельности — альтруистов нет. И потом, место на полке — это не панацея, производитель должен быть уверен, что следствием его оплаты должно быть увеличение продаж, которое покроет издержки и принесет прибыль».  Тем не менее, и на региональном уровне розничные сети становятся все разборчивее в выборе поставщика. Так, в начале августа появились слухи о том, что продукция компании «Coca Cola» вытеснит продукцию «Pepsi» с прилавков сети «Купец». Однако как заявил гендиректор сети Олег Хабибуллин в интервью УрБК, «У нас нет никакой договоренности с «Coca Cola… Станет ли «Coca Cola» или «Pepsi» лидирующим поставщиком в «Купце», все будет зависеть от того, как между ними сложится конкурентная борьба».  В роли поставщика, как известно, может находиться как производитель, так и оптовая компания. Сети пытаются определиться в своих предпочтениях.  По словам директора универсама «Звездный» Светланы Лясс, «при работе, с производителями становится легче решение многих вопросов. Сотрудничая с оптовиками, мы часто встречаемся с такими проблемами, как недостаточно широкий ассортимент товара. Если, работая напрямую с производителями, можно сразу же решать вопрос качества поставляемой продукции, то посредникам никаких претензий по этому поводу не предъявишь».  Однако производитель, работающий напрямую, вынужден создавать отдел сбыта, что приводит к появлению наценки на продукцию. Кроме того, компания-поставщик способна обеспечить более широкий выбор.  «Посредники и производители бывают разные. Существует мнение, что производитель продает товар по низким ценам, а посредник делает высокие наценки, однако оптовики, закупающие товар у производителей крупными партиями, имеют ряд льгот и могут продать нам его по низким ценам», — считает начальник торгового отдела сети магазинов «Чкаловский» Людмила Мицкова. Крупные производители и оптовые фирмы не очень охотно идут на сотрудничество с мелкоформатными магазинами, причиной тому — маленькие объемы заказов и низкая платежеспособность. Павел Кравцов: «Первое, чем могут парировать сети — мы большие и нам большие скидки нужны для работы. Этим не может хвастаться отдельно стоящий магазин, поэтому работать и поддерживать продажи в отдельных магазинах это очень трудоемкая и долговременная работа». Впрочем, платежеспособность — одна из основных проблем розницы вообще, не зависимо от ее формата: «Многие магазины стремятся поправить свое финансовое положение за счет поставщиков и неохотно расстаются с деньгами за уже проданный товар», — выражают общее мнение в компании «Русский холод».  Во многих крупных магазинах успешно реализована схема работы и с производителями, и с поставщиками.  «Мясо и молочную продукцию мы берм непосредственно у производителей, — говорит вице-президент АО «Супермаркет «Кировский» Татьяна Зюкина, — причины, я думаю ясны. Остальные продукты — у оптовиков. Кроме того, мы сами производим мясные полуфабрикаты».  «При работе и с теми, и с другими есть свои плюсы и минусы, — сказали в отделе закупок торговой сети «Купец». Работая с производителями, мы получаем дополнительные скидки, возможность влиять на ассортимент. Работая с оптовиками, мы имеем лучшие финансовые условия (товарный кредит, отсрочку платежа), доставку мелкими партиями, нет привязки к минимальной партии поставки и выбираемым объемам, можно резервировать дефицитный товар, произвести возврат бракованного товара. Но самая большая проблема в работе с поставщиками — это отсутствие планирования в производственном процессе. Нет четкого маркетинга производимых или продаваемых товаров. Нет планов продвижения новых появившихся на рынке товарных позиций. Нет аналитической связи с розничными операторами».  Проанализировав ситуацию, сложившуюся на столичном рынке и требования, предъявляемые операторами Екатеринбурга, мы получили ряд критериев, которые можно считать наиболее важными для эффективных взаимоотношений опта и розницы:  Критерии, связанные с выбором поставщика:  * финансовая состоятельность и достаточный опыт работы с крупными магазинами, т.е. надежность и стабильность;  * приемлемые условия оплаты (отсрочка платежа, товарный кредит);  * ритмичность поставок, отлаженная логистика;  * постоянство ассортимента и его соответствие запросам покупателей;  * совместный маркетинг продукции, сопровождение продаж, рекламная поддержка.  Критерии, связанные с товаром:  * качество;  * цена;  * ассортимент;  * возможность возврата брака;  * марка (узнаваемость товара на рынке);  * внешний вид (упаковка и т.д.);  * документальное сопровождение (сертификаты и т.д.).  Традиционные отношения «производитель — оптовик — розница» определяются тем, что оптовик покупает товар у производителя и предлагает его мелкооптовым и розничным предприятиям торговли. При этом оптовик стремится получить от производителя максимальную скидку. Она может достигать размера, при котором цены самого производителя при обращении к нему розницы становятся неконкурентоспособными. С другой стороны, оптовик в интересах экономической эффективности стремится произвести максимально возможную в текущих условиях наценку на товар, которая должна покрывать его складские, транспортные и накладные расходы. В результате прохождения пути от производства до конечного потребителя стоимость товара может увеличиваться в несколько раз.  Крупные розничные предприятия сетевого типа отказываются от такого опосредованного получения товара, выбирая в качестве альтернативы строительство собственных распределительных центров, и вступая, таким образом, в прямую конкуренцию с оптовиками. В июле сразу семь крупных столичных розничных компаний, среди которых «ДИСКОНТцентр», «Рамэнка» и «Седьмой континент», объявили о строительстве собственных распределительных центров. Распределительный центр есть у торговой сети «Монетка», строительство своего центра ведет «Купец».  «С ростом числа торговых предприятий, в том числе и сетевых, сложилась парадоксальная ситуация. Мы стали больше внимания уделять розничным продажам. С другой стороны, когда сетевые торговые предприятия укрупняются, они могут стать нашими конкурентами, — сетуют одни дистрибуторы. Другие, осознавая, что необходимо укрепить свою позицию на рынке и на должном уровне обеспечивать растущие потребности розничных клиентов либо выбирают узкую специализацию, и даже монополизацию определенного сектора рынка, либо развивают инфраструктуру. «В опте, как и в рознице, жесткая конкуренция, — говорит управляющий департамента продаж компании «Юнилэнд» Андрей Корабельников, — оптовые компании работают на все более снижающейся марже, доходность оптовых операций падает. Любая более или менее крупная розничная сеть старается осуществлять закупки напрямую. При этом сети сталкиваются с тремя проблемами: управленческой, финансовой и инфраструктурной. Исходя из этого, ни одна, даже крупная сеть, не может полностью удовлетворить свои потребности в надлежащем ассортименте. Имея дело с большим ассортиментом, мы поняли, что работать на низком уровне логистики и информатизации не возможно. 90% наших клиентов — те, для кого мы осуществляем сервисные функции доставки. Даже в регионе сети требовательны — товар должен доставляться «к прилавку». Мы не изобретаем велосипед, мы строим распределительный центр». В сентябре на вновь построенном региональном складе компании «Юнилэнд» начинается монтаж складского оборудования, в октябре ожидается запуск. Планируется, что склад будет ежемесячно обрабатывать грузы на сумму более $20 млн в месяц. При этом серьезные дистрибуторы смогут воспользоваться услугами центра. «Мы являемся партнерами многих компаний, годами работающих на этом рынке, и на базе нашего складского комплекса предоставляем услуги по консигнации товара, — говорит управляющий департамента продаж компании «Юнилэнд» Андрей Корабельников. Не секрет, что база складских помещений, состояние автопарка в Екатеринбурге оставляют желать лучшего. При этом есть сложности с инвестициями — длительный срок окупаемости при растущих издержках. Комплекс этих проблем отражается на оптовиках. Даже москвичи, которые придут к нам, будут вынуждены либо сами налаживать весь логистический процесс, либо сотрудничать с местными поставщиками».  К региональному рынку проявляют внимание не только крупнейшие розничные предприятия, но и производители. Они открывают представительства и используют Екатеринбург для продвижения своей продукции не только в уральский регион, но и на север, восток России. Качественные изменения в сфере и розничной и оптовой торговли неизбежны. Чтобы быть конкурентоспособным, нужно выстраивать более эффективный бизнес во всех его цепочках — техническом оснащении, закупке, скурпулезном подходе к ассортименту. «Нам все эти проблемы неведомы, так что мы ничего не предпринимаем», — к сожалению, это высказывание довольно распространено. Что ж, выживут сильнейшие.  1. По словам начальника отдела оптовой торговли министерства торговли, питания и услуг Свердловской области Ивана Коноплева, «в области заметен дисбаланс в размещении оптовых предприятий. Хотя материальная база развита в большинстве крупных городов области, ее мощности и складские площади часто используются не полностью, загрузка составляет примерно 30%. Министерство планирует развивать оптовое звено в крупных городах области, закрепив за каждым из них определенную территорию».  2. По информации комитета по товарному рынку, в плане стратегического развития до 2015 года Екатеринбург обозначен как центр оптовой торговли УРФО. В связи с этим в городе уже идет строительство современных крупных терминалов площадью от 100 до 150 тыс квадратных метров.  3. По данным министерства торговли, питания и услуг в настоящее время в Свердловской области работает около 1200 оптовых предприятий. Из них примерно 850 (70%) — в Екатеринбурге , 120 — в Нижнем Тагиле. Около 800 оптовых предприятий занимаются реализацией товаров продовольственной группы. 580 из них — в Екатеринбурге (в начале 2001 года их было 860). Примерно 300 оптовых предприятий занимаются реализацией товаров непродовольственной группы. Из них 230 — в Екатеринбурге. Оборот оптовой торговли сформирован на 63,6% малыми предприятиями отрасли и за 2001 год составил 173,4 млрд руб.   ОСНОВНЫЕ ПРОТИВОРЕЧИЯ МЕЖДУ ПРОИЗВОДИТЕЛЕМ (ПОСТАВЩИКОМ) И РИТЕЙЛЕРОМ И ПУТИ ИХ РАЗРЕШЕНИЯ.  Материал семинара «Современные методы управления ассортиментом в торговле. Категорийный менеджмент. Диалог между производителями / поставщиками и розничными операторами» 30-31 января 2002 предоставлен компанией «Русский проект»  (c) Валерий Погосян, руководитель проекта компании «Парус»  Выявление основных противоречий между производителем и ритейлером, их анализ и нахождение путей их разрешения очень актуально на современном этапе. Это важно как для производителя, так и для продавца. Усиливающаяся конкуренция в производстве и ритейле вынуждает обе эти сферы идти на более широкую кооперацию и сотрудничество. Кооперация касается в первую очередь вопросов маркетинга, мерчендайзинга и логистики. Внедрение элементов категорийного менеджмента может существенно помочь в решении многих спорных вопросов.  Рассмотрим вокруг каких вопросов возникают основные споры и конфликты.  * Ассортимент. Производитель заинтересован, чтобы ритейлер работал с производимым им ассортиментом в полном объёме. Ритейлеру не всегда это удобно. Интерес в основном представляют самые раскрученные, продаваемые позиции. Кроме того, часть предлагаемого может дублировать уже представленный в продаже ассортимент другого поставщика, с кем уже налажен контакт.  * Цена, сроки оплаты. Производитель заинтересован в максимальной цене и в предоплате. Ритейлер — в минимальной цене и в отсрочке платежа на большой срок.  * Доставка. Производителю выгоден в первую очередь самовывоз или доставка на единый распределительный центр. Ритейлеру — доставка за счёт производителя в оговоренные сроки, по согласованным адресам.  * Система заказов. Производителю важно получить заказ на поставку заблаговременно, чтобы успеть произвести, сформировать и доставить принятый заказ. Особенно важно это для производителей скоропортящихся продуктов, где невозможно создавать складские запасы готовой продукции. Ритейлер, стремясь дать более чёткий заказ, пытается оттянуть время подачи заявки.  Что в свою очередь приводит к неполному выполнению заказа или к отсрочке его выполнения.  Возвраты, выкладка и оформление мест продаж, промоушн акции так же часто являются источниками конфликтных ситуаций.  Как же организовывать сотрудничество, что бы спорных вопросов было меньше, а их возникновение не приводило к серьёзным последствиям?  В первую очередь отношения между производителем и ритейлером должны строится не как покупатель продавец в чистом виде, а как равноправные партнёры. Целью данного партнёрства должно стать максимальное удовлетворение потребностей покупателей с одной стороны и минимизация расходов по всей цепочке прохождения товара от производителя до конечного покупателя.  Рассмотрим конфликт вокруг поставляемого ассортимента. На данный момент происходит бурное развитие торговых сетей всех форматов.  От жёстких дискаунтов до гипермаркетов. Идёт процесс более глубокой сегментации рынка. Магазины разных форматов ориентируются на разных покупалей, как по предпочтениям, так и по платежеспособности. Производителю прежде чем предлагать какой то товар или ассортимент к продвижению через определённый формат следует изучить следующие вопросы:  a. Насколько соответствует предлагаемый ассортимент товаров с позиционированием данного формата торговли в целом.  b. Потребуется ли привлекать ритейлеру дополнительные материальные, технические или людские ресурсы для реализации данного ассортимента.  При оценке цены предлагаемого товара нужно учитывать весь комплекс предложений. В частности минимальная партия, условия доставки, возврат просроченной и бракованной продукции, рекламная поддержка, промоушн акции. Очень важно также соблюдение сроков оплаты.  На данный момент многие крупные сети предпочитают работать по одной и той же группе товаров ни с одним или двумя поставщиками, а великим множеством.  Такая политика отнюдь не связана с желанием разнообразить ассортимент или застраховаться на случай невыполнения обязательств каким-нибудь поставщиком. Всё намного проще. Сталкиваясь с несоблюдением условий и сроков оплаты многие производители (поставщики) отказываются поставлять очередную партию продукции. В такой ситуации ритейлер обычно заказывает аналогичную продукцию у другого производителя (поставщика), у которого ещё не исчерпан лимит товарного кредита.  Производитель (поставщик) вынужден учитывать эту ситуацию при вопросе ценообразования. Кроме того, ритейлер прыгая от одного поставщика к другому, дробит закупаемую партию среди множества поставщиков. Складывается ситуация, когда производителю (поставщику) не выгодно предоставлять максимальную скидку, даже крупным сетям, при таких объёмах закупок.  Производителю (поставщику) важно знать регулярность поставок и примерный объём. При определении цены производитель особое внимание уделяет на регулярность заказов. За возможность иметь стабильный планируемый сбыт производитель (поставщик) готов идти на снижение цены или на оказании дополнительных услуг.  Наличие большого количества поставщиков, высокая доля их текучести никак не могут положительно сказаться на оптимизации логистических процессов. Часто торгуясь из-за копеек, теряется намного больше в не согласованности сфере логистики.  Доставка, приёмка и выкладка продукции часто являются источником конфликтов. Особенно когда это касается доставки скоропортящихся продуктов непосредственно в магазины. До сих пор многие сетевые компании не владеют распределительными центрами. Получая весь товар непосредственно в магазины, создаются большие очереди при приёмке и выгрузке.  В условиях Москвы транспорт в ожидании выгрузки иногда простаивает до 7-8 часов. После этого проходит ещё не один час, прежде чем товар будет выложен в торговом зале. Такие условия работы просто неприемлемы для скоропортящихся продуктов питания.  Другой крайностью является, когда весь товаропоток, включая скоропортящиеся товары идёт через распределительный центр. Это также приводит к задержке попадания скоропортящихся продуктов в торговый зал на 12 и более часов.  Все вышеперечисленные проблемы часто очень легко решаются, когда в организации грамотно выстроена системами закупок, продаж и логистики. Особенно легко решать возникающие проблемы в организациях, где внедрены элементы категорийного менеджмента.  Менеджер, принимающий решение о закупках, должен разбираться не только в маркетинге и в ценах, но и в вопросах мерчендайзинга, логистики и финансов. Ему легко представить к каким последствиям может привести закупки данного товара, с момента заключения договора до выкладки в торговом зале, реализации и расчёта с поставщиком.  Такому менеджеру было бы удобно общаться не просто с представителем отдела сбыта поставщика, а с менеджером, который имеет представление о организационной структуре данного ритейлера, о применяемых технологиях продаж, хорошо представляющим себе всю цепочку движения товара от производства до места продаж в торговом зале. Сотрудничество двух таких менеджеров приводит к значительному улучшению результатов совместной работы. Результаты могут повлиять на углубление сотрудничества. В частности, ритейлер обладает возможностью более глубоко изучать потребности покупателей. В условиях жёсткой конкуренции ритейлер должен более гибко и быстро реагировать на изменяющиеся условия. Быстрота изменений зависит прежде всего от уровня кооперации между ритейлером и производителем (поставщиком). Категорийный менеджмент является одним из таких элементов взаимопроникновения во благо выживания и развития как ритейла так и производства.   КАТЕГОРИЙНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ЕВРОПЕ. НЕКОТОРЫЕ ВЫВОДЫ.  Материал семинара «Современные методы управления ассортиментом в торговле. Категорийный менеджмент. Диалог между производителями / поставщиками и розничными операторами» 30-31 января 2002 предоставлен компанией «Русский проект»  (c) Вениамин Затейкин, эксперт по технологиям розничной торговли компании «Русский проект»  В результате изучения литературы и интервью большого количества руководителей оптовых и розничных компаний, можно сделать ряд обобщений. Сделанные выводы являются исследовательскими по своей природе, т.к. применялся качественный подход. В результате удалось получить общее представление о сложностях внедрения категорийного менеджмента в Европе.  Выводы можно подразделить на две основные части — категорийный менеджмент ритейлера и категорийный менеджмент производителя.  Была сделана попытка ответить на следующие вопросы:  * Что такое категорийный менеджмент?  * Как определить категории?  * Управление категориями  * Управление интерфейсом между ритейлером и производителем  1.1 КАТЕГОРИЙНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ РИТЕЙЛЕРА.  Что такое категорийный менеджмент для ритейлера?  Категорийный менеджмент с позиции ритейлера должен рассматриваться как попытка оптимизировать всю цепочку поставки от поставщика к потребителю. Для осуществления этой цели категорийный менеджер — покупатель, торговец и специалист по логистике. Все остальные бизнес функции могут выполняться служебным персоналом.  Весь ассортимент продукции ритейлера подразделяется на категории, где категорийный менеджер ответственен за одну группу товара. Возможно от 3 до 30 категорийных менеджеров в зависимости от типа предприятия и типа категорийного менеджера. Ответственность за ассортимент продукции также предоставляет возможность управлять взаимодействием между товарами в одной категории.  Как определить категорию?  Выбор ритейлеров как классифицировать товары по принадлежности к категории основывается на ряде причин:  * Что логично для потребителя (номер1)  * Чем легко управлять (маршрутизация процесса, компоновка товара, поставщики)  * Другие факторы (напр., фактор развлечения, покупательские моменты)  Иногда ритейлерам приходится устанавливать различие между административными категориями и категориями на полках (shelf categories). Некоторые товары распределяются с учетом их принадлежности специфической категории и, поэтому, они выставлены на полки дважды. Это означает, что вовлечены два категорийных менеджера, когда один участвует как административный категорийный менеджер и ведет переговоры с поставщиком.  Управление категориями.  Исследовать формирование категорий в розничном магазине возможно, если используются современные технологии, такие как, анализ потребительской корзины. Это требует наличия данных о товародвижении и дорогих информационных технологий. Данные о товародвижении можно получить при использовании сканирования, которое имеется в большинстве современных магазинов.  Если не используются современные технологии, такие как, анализ потребительской корзины, тогда обычно для исследования категории рассматривают следующие элементы:  * Товарооборот  * Валовая прибыль  * Чистая прибыль (DPP)  * DPP/m  * DPP/m3  * Удовлетворенность потребителя  * Рыночная доля  * Продажи (закупка и продажа)  * Добавленная стоимость в категории  Ритейлеры не всегда составляют планы категорий, хотя в большинстве ситуаций имеются формальные написанные планы и проводятся формальные опросы. Однако категорийный план в написанном виде не обнаружен на практике.  Категорийные команды практически нигде не обнаружены. Единственным типом команды был категорийный медеджер и сотрудники (маркетинговые исследования, управление торговым пространством и т.д.).  Категорийный менеджер оценивается по тем же принципам, что и сама категория:  * Товарооборот  * Прибыль  * Рыночная доля  * И т.д.  Однако, есть примеры оценки категорийного менеджера на основе следующих понятий:  * Работа в команде  * Способность решения проблем  * Партнерство с производством  * И т.д.  Управление интерфейсом между поставщиком и ритейлером.  Категорийный менеджмент не является решающим фактором, хотя он действительно добавляет ритейлерам профессионализма. То же самое относится к управлению цепочкой поставки, несмотря на то, что специалисты по логистике заявляеют, что тот, кто владеет дистрибуцией, тот и у власти. Если поставщик является монополистом, то нужно осуществлять стратегии для введения по крайней мере монополии двух конкурирующих компаний. Три или четыре поставщика в одном виде бизнеса — это кажется верным решением для большинства ритейлеров.  Использование собственной торговой марки является одним из способов разрушения власти монополиста. Существует недостаток, связанный с использованием собственной торговой марки и он заключается в том, то категорийный менеджер ритейлера не только отвечает за управлением брэндами крупных поставщиков, но также и за собственную торговую марку. Из-за этого крупные поставщики неохотно делятся информацией на ранней стадии разработок, потому что появляется риск, что информация будет передана поставщику собственной торговой марки.  Современные информационные технологии обнаруживаются редко. Для этой цели требуется не только сканирование, чтобы обобщить данные по движению товара, но также дорогостоящие компьютерные программы и оборудование. Многие компании находятся в процессе внедрения автоматизации заказов и автоматического ведение счетов (платежей).  Менеджмент цепочки поставки вызывает большой интерес у всех участников рынка. Важным выводом было то, что вывод дистрибуции из структуры ритейла может дать возможность получения большей прибыли. В этом случае дистрибуция могла быть осуществлена третьей стороной или выделена в независимую структуру в розничной компании.  Оказалось, что магазины-франчайзи могли осуществить процесс лучшим образом, чем компании — владельцы магазинов. Это объясняется тем, что категорийный менеджмент — всего одна часть задачи, другие факторы также требуют серьезного внимания.  В некоторых ситуациях ритейлер позволяет крупному поставщику быть привилегированным поставщиком, т.е. им предоставляется возможность давать советы и оказывать поддержку ритейлеру более основательно, чем это делают конкуренты. Это значит, что часть категорийного менеджмента передается производителю. На практике поставщики не злоупотребляют этой системой.  1.2 КАТЕГОРИЙНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ПРОИЗВОДИТЕЛЯ.  Что означает категорийный менеджмент для производителя?  В литературе часто встречается мнение о том, что категорийный менеджмент — прерогатива ритейлера. Новейшие западные исследования показывают, что внедрение категорийного менеджмента так же важно и для производителя.  Для производителя категорийный менеджмент является дополнением к брэнд или продакт (product) менеджменту, учитывающим взаимное влияние товаров и уделяющим пристальное внимание вопросам логистики.  Цель внедрения производителем категорийного менеджмента — достижение максимальной эффективности в процессе взаимодействия всех бизнес-функций, оптимизируя поток товара между производителем и ритейлером.  Внутренняя структура компании должна быть оптимизирована для того, чтобы увеличить эффективность управления ассортиментом и снизить негативное влияние взаимной конкуренции различных товаров. Для этого в ряде компаний введена должность «внутреннего» категорийного менеджера.  Кроме внутреннего категорийного менеджера вводится позиция «внешнего» категорийного менеджера, ответственного целиком за категорию товаров (во многом его функции похожи на функции account manager). Он должен быть более значимым и опытным менеджером, чем account manager, роль которого часто сводится к функции простого воплощения планов по продажам брэнд или продакт менеджера.  Ввиду того, что производитель имеет категорийных менеджеров двух типов, категорийный менеджмент производителя не может быть рассмотрен в отрыве от общей структуры предприятия.  Как производитель определяет категории?  Также как и для ритейлера, определение категории — очень сложный вопрос для производителя. При формировании категории производитель должен учитывать такой важный фактор, как ослабление позиций на переговорах с ритейлерами при усложнении структуры ассортимента.  Классификация ассортимента, как правило, основана на впечатлении покупателей, а также исходя из расположения товаров на полках ритейлера и на структуре отдела закупки ритейлера. Вообще производитель оказывается вынужденным ориентироваться на ритейлера и подстраиваться под его схему управления ассортиментом.  Эффективность категории оценивается производителем как с помощью собственных критериев, так и с помощью критериев ритейлера.  Эффективность категории с точки зрения производителя:  * оборот  * прибыль  * доля рынка.  Эффективность категории с точки зрения ритейлера:  * доля рынка по группе товаров  * валовая прибыль  * чистая прибыль на м3 (эффективность использования торгового пространства).  Управление категориями.  Крайне редко можно встретить реально действующую категорийную команду. Как правило, управление категориями сводится к формулированию планов для категории как суммы планов входящих в нее брэндов. Причем иногда ставятся внешние цели для категории, основанные на взаимоотношениях с клиентами (ритейлерами) и внутренние, направленные на улучшение работы с ассортиментом внутри компании.  Управление интерфейсом между производителем и ритейлером.  Производитель оказывается в роли стороны потенциально более развитой в области IT и готовой к внедрению прогрессивных систем (например, так называемой системы Efficient Consume Response ECR — эффективная реакция на запросы потребителей), требующих электронного обмена информацией.   ТОЛКОВЫЙ СЛОВАРЬ «НОВОГО РИТЭЙЛА»:КАТЕГОРИЙНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ  Материал семинара «Современные методы управления ассортиментом в торговле. Категорийный менеджмент. Диалог между производителями / поставщиками и розничными операторами» 30-31 января 2002 предоставлен компанией «Русский проект»  (c) Олег Войцеховский, руководитель Проектно-исследовательского института компании «Русский проект».  ХХ век, век глобальных перемен, ушел в историю. За самыми разными событиями (мировые войны, социальные революции…) в последней трети века практически незаметно совершился переход от индустриального к постиндустриальному обществу. Если ранее основная масса трудоспособного населения была занята в промышленном производстве, то теперь, благодаря резкому росту производительности, внедрению новейших технологий, компьютеризации и. т. д. такой концентрации в промышленности развитых стран уже не требуется. Теперь наилучшие возможности для приложения трудовых усилий находятся в сфере обслуживания. Здесь реализуется более 70 % суммарных трудовых ресурсов общества.  Очевидным и неизбежным следствием преобразований стало изменение потребительских предпочтений (в первую очередь их дифференциация), поскольку возможности для удовлетворения индивидуальных запросов в постиндустриальном обществе с его суперсервисом весьма широки.  И это не могло не повлиять на картину как мирового производства, так и распределения продукции и услуг.  1. Новые принципы управления ассортиментом.  Первый ход делает производитель *)  В условиях западной «рыночной» экономики (как, кстати, и советской «плановой»), вплоть до 80-х годов ХХ века, производитель обновлял ассортимент в двух случаях:  * если вводом в обращение новой позиции удавалось снизить себестоимость, принципиально не изменяя потребительских качеств продукции и тем самым вступить в ценовую конкуренцию с другими производителями аналогичных изделий;  * если продукция устаревала морально и приходилось разрабатывать улучшенный вариант, чтобы сохранить свою долю продаж.  Производитель был локализован в одной-двух географических точках, и чаще всего физически представлял собой завод с конструкторским бюро и небольшим подразделением реализации продукции. О таких вещах, как маркетинг (в нынешнем понимании) там и представления не имели. Все шло просто и очевидно.  С переходом к постиндустриальному обществу (как мы уже говорили, на Западе это произошло в конце 70-х годов) привычные механизмы потеряли эффективность. Продукции понадобилось больше, как по маркам, так и по свойствам, прямых конкурентов ощутимо прибавилось, и стало понятно, что старыми методами в новых условиях добиться положительного баланса невозможно. Именно в это время прошла волна разорений, поглощений и слияний крупнейших компаний-производителей, вылившаяся в передел мирового рынка.  В 80-х годах мировое производство глобализировалось, возникли «оболочечные» компании со штаб-квартирами в США или какой-нибудь из развитых европейских стран, размещающие заказы по всему миру (большей частью, в странах Юго-Восточной Азии). Соответственно, на несколько порядков усложнилась стратегия, и в первую очередь — ассортиментная политика производителя. Ведь допущенная ошибка теперь тиражируется в десятках стран, оборачиваясь миллиардными убытками.  Хрестоматийный пример — фактический уход с рынка известнейшей компании Apple Computers, известной своими новаторскими решениями. На рынке эти (зачастую революционные) решения к концу века оказались не востребованы, и сегодня Apple занимает более чем скромную нишу, которая сохраняется за ней скорее благодаря действующему антимонопольному законодательству, нежели благодаря успешным маркетинговым ходам руководства компании. Как известно, в начале 2001 года резко снижены цены на серию Apple Cube, что означает провал очередной попытки завоевать покупателя.  Чтобы угнаться за запросами потребителя, все более требовательного и индивидуализированного, ведущим производителям пришлось терпеть издержки принципиально иного уровня.  По утверждениям маркетингового агентства Partnering Group, в 1993 году от более чем 17.000 новых продуктов осталось на рынке всего лишь 5%. Промышленность фактически работала «на свалку инноваций».  Такое положение вынудило производителей наконец сделать упор на удовлетворение запросов конечных покупателей по ценам, широте предложения и уровню сервиса. Тогда и возникло понятие Category Management (управление ассортиментом по категорийному принципу). Выделяются группы определенным образом (с точки зрения потребления) взаимосвязанных продуктов, которые управляются одним лицом и рассматриваются как бизнес-единица (категория).  До сих пор устраивающей всех единой формулировки — что такое СМ — не существует. Приведем определение от ECR Board (США, 1995 г.) принятое в качестве стандарта дефакто. Это определение, как можно убедиться, не противоречит тому, что мы сказали выше:  Категорийный менеджмент — это процесс, происходящий между блоками логистической цепочки, где категории управляются как Стратегические Бизнес-Единицы (СБЕ), и обеспечивающий улучшенные финансовые результаты благодаря сосредоточению на удовлетворении потребностей потребителя.  Возможно, для кого-то лишнее упоминание о сосредоточении на потребностях покупателей как пути к успеху прозвучит банальностью. Тем не менее, сознание производителей пришло к такому очевидному выводу далеко не сразу. Лозунги типа «Будь патриотом, покупай отечественное!» или сентенции «У нас чудесный товар, просто потребитель к нему не готов (вариант: сбит с толку рекламой конкурента)» воспринимаются в определенных кругах всерьез до сих пор. И не только у нас, в России…  NB: Знание — насколько успешно Ваш продукт вписывается в потребителькую категорию — вносит решающий вклад в его «уровень успешности».  Как теперь действуют транснациональные компании-производители?  Рассмотрим вопрос на примере корпорации Procter&Gamble, реально внедрившей у себя принципиально новый подход (Category Management) в 1988 году. Категорийный менеджмент пришел здесь на смену брэнд-менеджменту.  При дивизионной оргструктуре, в P&G формируются группы по категориям, в каждую из которых включаются специалисты по технологии продуктов питания, упаковке, маркетингу, продажам, рекламе, закупкам.  Эти узкие специалисты выполняют каждый свою часть работы под непосредственным управлением менеджера категории. Уровень такого менеджера весьма высок. В P&G категорийный менеджер обычно имеет статус вице-президента.  «Процесс сотрудничества начинается уже при разработке категории» — говорит Джим Боно, исследователь группы «Продукты питания и напитки» (куда включены, в частности, марки Oestra, Crisco, Duncan Hines и Pringles). Каждый категорийный менеджер (вице-президент) ведет свою категорию как отдельный бизнес внутри корпорации. Персонал (наемные специалисты) могут предлагать проекты для любой категории. Если категорийная команда считает предложенный проект интересным, она может провести работу по его реализации, и таким образом включается «Инициативный процесс управления категорией».  «Мы стандартизовали процесс, и теперь каждая специальность наилучшим образом участвует в общей работе со своими определенными правами и обязанностями» — продолжает Джим Боно. Специалисты реализуют 4 базовых этапа разработки концепции и вывода продукта на рынок. Вкратце этот процесс можно описать следующим образом:  * генерация идеи. Собирается первичная информация, оценивается степень влияния факторов на успешность будущей концепции. Участники команды могут на данном этапе либо порекомендовать создать что-то абсолютно новое либо модифицировать существующее изделие. Возможно, здесь возникают предложения по снижению себестоимости и, соответственно, увеличению прибыльности продукции. Персонал должен предложить не только идею, но и возможные пути достижения поставленной цели.  На данном этапе зачастую появляются взаимоисключающие идеи, и в дальнейшем оказывается достаточно сложно выбрать лучшие для реализации;  * описание проекта. «Когда члены команды уже считают идею достойной проработки, необходимо провести технический, сравнительный и экономический анализ и представить его результаты команде разработчиков в любом случае, соответствуют они покупательским предпочтениям или не соответствуют» — говорит Боно. Проекты могут варьировать от низкорискованных, с новизной лишь по каким-либо ограниченным характеристикам, до высокорискованных, предусматривающих захват новых секторов рынка;  * детализация (проработка основных параметров). Здесь осуществляется конкретизация технологического и финансового блоков, а также политики работы с потребителем. Когда замысел обретает реальные очертания, проект получает статус «рекомендованного». К примеру, инженеры могут предлагать несколько разновидностей упаковки, а затем уже выбирается «единственно верный» дизайн.  Как и в предыдущем случае, переход к следующему этапу осуществляется только если команда, состоящая из различных специалистов, это одобрит;  * практическая стадия проекта. Будущий продукт получает «зеленый свет», а это значит, что будет создан экспериментальный экземпляр, на производстве будет выпущена экспериментальная партия и начнется тестирование с участием потребителя.  Таким образом, в результате процесса возникает новый продукт, готовый к выпуску на массовый рынок.  Как утверждает Боно, в среднем работы длятся около календарного года. «При том, что стандартный проект требует от одного до двух лет, подготовка полностью нового продукта занимает три года и более — от концепции до «выкатывания» готового изделия. Конечно, мы постоянно работаем над сокращением длительности цикла. Если речь идет просто об уменьшении издержек на уже существующее и продающееся изделие, можно сделать всё очень быстро, потому что тогда нет практически никакого риска».  Кроме того, процесс не представляет собой раз и навсегда зафиксированную схему. «В P&G мы верим, что соответствие потребностям потребителя — это база и возможность для роста нашего бизнеса» — говорит Боно. Команды постоянно работают над улучшением логистики и модифицируют процесс разработок продукции, чтобы результат полнее соответствовал запросам рынка.  Специалисты по проектному управлению отметят, что управление категориями у производителя является легко узнаваемой разновидностью целевого проектирования.  Однако производитель как таковой, какими бы продвинутыми подходами он ни был вооружен, не может в одиночку уверенно прогнозировать, какой продукт окажется действительно успешным «здесь и сейчас». Причина очень проста: он привык оперировать большими массами продукции, но не имеет прямого постоянного контакта с конечным потребителем. Вот наглядный пример из практики того же Procter&Gamble.  Напитки — это категория продукции, которая одинаково сильно привлекает покупателей в магазины, как большие, так и маленькие. Сегодня потребители пьют гораздо больше, чем раньше, поэтому эксперты не могли не выделить напитки в самодостаточную категорию (или, другими словами, в Стратегическую Бизнес-Единицу).  «Напитки — категория гораздо более «хитрая», чем большинство остальных. Эта категория имеет весьма сложную внутреннюю структуру со своими подкатегориями» — говорит эксперт.  Рассмотрим, например, апельсиновый сок, который продается во многих отделах супермаркета. «Орэндж Джус» — это:  * замороженный концентрат;  * готовый к употреблению охлажденный сок в гастрономическом отделе;  * консервированный сок или напиток в картонных пакетах для стеллажной выкладки;  * сухой растворимый концентрат.  Иногда к перечисленным разновидностям прибавляется еще свежевыжатый сок. Ритэйлеры рассматривают их все раздельно, не смешивая в одну группу.  «Если ваша категория — это замороженные апельсиновые соки, нужно определить, какой вклад именно они вносят в общий бизнес по апельсиновым сокам» — говорит Уолт Гулик, стратегический консультант по продовольственным товарам сети Spartan Stores (Гранд Рэпидс, Миннеаполис, США), бывший член категорийной команды P&G — «Разработчики продукции обязаны понимать, что ритэйлеры помещают в свои категории и что исключают из них».  Если поставить «полочные» соки, разлитые в пакеты, рядом с салат-баром, это, скорее всего, повлияет на продажи охлажденных и замороженных соков. Учитывая, что каждая категория непосредственно воздействует на остальные, категориями следует управлять глобальным образом, а не только и не столько как самостоятельными блоками. Гулик подчеркивает: «Большинство разработчиков продукции очень плохо разбираются в розничных продажах».  Итак, мы уже понимаем, что для успешного осуществления СМ производителю не хватает важнейшего блока — непосредственной связи с потребителем. Как мы увидим далее, для налаживания такой связи он попытался в собственных интересах использовать возможности розничного торговца, до определенного момента не представлявшего сколько-нибудь значимой силы, с которой было бы необходимо считаться. В ответ на политику производителя ритэйлер оказался вынужденным принимать ответные меры, укрепляя свои позиции и симметрично перестраивая собственную работу. Вполне естественно, что первая успешная схема СМ продавца возникла в «сети № 1» — Wal-Mart.  II. Ответный ход ритэйлеров. Категорийный менеджмент в розничных сетях  Ситуация, вынудившая розничных торговцев перестраивать свой подход к управлению ассортиментом, была сходной с ситуацией, в которой находились производители:  * перенасыщение рынка торговыми предприятиями, невозможность дальнейшего экстенсивного развития;  * застой и стагнация в развитии торговых систем;  * сокращение прибылей и увеличение доли издержек в обороте;  * как никогда ранее индивидуальный и требовательный подход покупателей.  Перед лицом этой критической ситуации коммерческие схемы даже ведущих сетей, к 80-м годам вышедших на национальный уровень развития, принципиально не отличались от старой доброй советской схемы (с товароведами и т.д.), разве что размах и ритмичность снабжения были получше. Функции закупки и продажи были организационно разделены. Закупка должны были приобретать товары по самой низкой цене и с высокими потребительскими характеристиками, а продажи — реализовывать максимальные объемы данного товара. Так традиционно строились даже наиболее крупные и эффективные — дискаунтные — розничные сети. Взаимодействие между функциональными составляющими одной и той же структуры никогда не было идеальным.  Кроме того, к 90-м годам прибавились неурегулированные проблемы взаимодействия с производителями. Производители, адаптируясь к изменениям потребительской среды, уже «выкатили» целые линейки новых изделий, а торговля оказалась к этому не готова. Пользуясь ситуацией, предприятия-брэнды разработали свою «троянскую» политику, которая заключалась в создании институтов мерчендайзинга марочных товаров. Каждый крупный концерн разрабатывал маркетинговую политику самостоятельно, и результатом оказывалась наилучшим образом скомпонованная схема представления товара «от P&G», «от Unilever», «от Nestle» и т.д. для магазинов практически любых форматов. Потребовалось определенное время, чтобы розница поняла, что, пойдя на поводу у известной марки, продать больше продукции «от Mars» или любого другого производителя отнюдь не означает улучшить показатели оборота и прибыльности в целом по департаменту магазина, к которому относится такая продукция, и тем более по всему ассортименту в целом.  У нас в России, особенно в регионах, до сих пор зачастую присутствует вера в то, что производитель и ритэйлер — близнецы-братья. И что хорошо одному, то просто здорово и другому. Таким образом, когда в магазин приходит прошедший курс обучения мерчендайзер, полностью перестраивая выкладку товаров, занимая «своей» продукцией все маломальски хорошие места, персонал только радуется. Искусство розничного мерчендайзинга еще не так доступно, и анализировать последствия, как правило, некому.  Иллюзии рассеиваются, когда крупная и стабильная компания-оптовик приступает к построению собственной розницы. Тогда владелец понимает, что оптовый ассортимент не очень-то стыкуется с нуждами потребителя, а «векторы прибыльности» опта и розницы вообще оказываются направленными чуть ли не в противоположные стороны.  Итак, необходимость полной перестройки коммерческой схемы ритэйлера стала очевидной исходя из двух моментов:  1. Внешний: требование адекватного ответа на агрессивную политику производителей, с одной стороны, и требование большего соответствия предложения магазинов потребностям покупателей.  2. Внутренний: необходимость лучшего согласования подразделения закупок и подразделения продаж с объединением в единую экономико-логистическую цепочку, где четко определена (персонифицирована) ответственность за показатели коммерческого процесса — от выпуска продукции на заводе до реализации розничному покупателю.  Подчеркнем, что преобразования стали возможными только благодаря тому, что большинство магазинов уже были объединены достаточно крупными сетевыми структурами.  У перестроившегося одним из первых в Европе голландского супермаркета Albert Heijn (входит в известную группу Ahold) к концу 80-х годов было около 700 филиалов.  Нести издержки по компетентному управлению ассортиментом отдельные независимые супермаркеты не могут, так как затраты на таким образом организо-ванный аппарат неизбежно уведут экономику предприятия «в минус». И только когда данная статья расходов распределена на несколько сотен крупных торговых площадей, все встает на свои места. Соответственно, чуть позже глобального передела производителей (см. главу I) наступил черед революционного преобразования рынка продавцов, в результате которого independent-магазины общего профиля в 80-90-х годах просто пропали «как класс».  Владельцы сетей поняли, что единственная возможность оптимизации коммерческой работы заключается в улучшении стыковки между специалистами по закупке и специалистами по продаже. Идеальный вариант — совмещение тех и других функций в одной должности.  Те торговые предприятия, которые решились всерьез заниматься управлением ассортиментом (Category Management), первоначально должны провести изменения в управленческом аппарате, результатом деятельности которого и будет являться непрерывный СМ-процесс.    

Пролистать наверх