БОЛEЗНИ РОССИЙСКОГО МEНEДЖМEНТА

 «Болезни» российского менеджмента    «Болезнь» «Диагноз» «Лечение» в СМК 1. Гипериерархия Более 5-6 уровней управления — потери в эффективности и оперативности управления, негибкость реагирования на изменения, потери рабочего времени квалифицированных сотрудников на излишние согласования и утверждения, «бесполезные службы и персонал», рассогласованность действий и конфликтность взаимодействий между многочисленными службами, «невозможность быстро решить простой вопрос» и т.п.   Не более 4-5 уровней управления, больше полномочий и ответственности «хозяинам» «горизонтальных» ключевых процессов ЖЦП при «вертикальной» системе целеполагания, стратегического планирования, распределения ответственности, менеджмента ресурсов, создания, контроля и совершенствования СМК 2. Репресивный командно-административный стиль менедмента «Принуждение к качественному труду за счет страха»  Решение проблем — «достаточно найти и наказать виновника»  В рыночных условиях — путь к перерождению и деградации:   Репрессивный менеджмент   Жертвенно-героический   Репрессивно-героический   Истерический   Депрессивный   Циничный   Крах   Гуманистический менеджмент на основе TQM и стандартов ИСО серии 9000, ориентированный на системное решение проблем, снижение влияния «статистической изменчивости» (80-90% причин проблем) за счет повышения эффективности управления 3. Отсутствие миссии, целей, идеологии, философии, принципов и т.п. Циничный персонал без морали и этики, без принципов и нравственных ограничений. Нет единых «правил игры» — конфликтность, рассогласованность взаимодействий. Нет внутренней мотивации персонала к качественному труду СМК предусматривает прежде всего внедрение новой социально-экономической идеологии, объединяющей персонал на достижение целей предприятия 4. Криминализация промышленности и услуг, особенно сфер закупок и продаж Предприятие «докатилось» до циничного менеджмент (см. 2).  Циничный персонал и отсутствие идеологии (см. 3).  «Корабль, команда которого ворует обшивку, пойдет ко дну» Установление понятных, открытых, единых для всех на предприятии «правил игры»,  в т. ч. «прозрачный» финансовый менеджмент, вовлечение в СМК снабженцев и сбытовиков 5. Производственные войны и баррикады Отсутствие понимания общих целей.  Нет единых «правил игры» — конфликтность, рассогласованность взаимодействий (см. 3) Процессный и системный подход в СМК, вовлеченность в СМК всего персонала, создание «духа единой команды» и т.д. 6. Разрыв доверия Большая разница в условиях труда, социального обеспечения и уровня заработной платы у руководства и персонала СМК предполагает честные доверительные отношения менеджеров (руководителей) с рабочими и служащими 7. Тройной стандарт «Думаем одно» (что и как надо бы делать), «пишем другое» (в документации предпр.), «делаем третье» («по неписанным правилам») СМК предполагает документирование наиболее эффективных методов осуществления и управления процессами и неукоснительное их соблюдение 8. Дисбаланс ответственности, полномочий и взаимодействия Неопределенность в распределении и формулировках ответственности, полномочий и правил взаимодействия («чем выше — больше полномочий, чем ниже — больше ответственности), что приводит  к неуправляемости процессов, конфликтности и рассогласованности процессов, «уходу от ответственности» истинных виновников плохого качества, разрушению горизонтальных процессов и т.д. СМК предполагает четкое распределение ответственности за все процессы, наделение «хозяина» процесса соответствующими полномочиями, документирование правил взаимодействия между процессами (подразделениями и персоналом) в соответствии с принципами и требованиями СМК 9. «ИСО-френия»   «ИСО-мания» Формальное внедрение СМК («на бумаге»)  ради быстрого получения Сертификата, что подобно покупке «справки о здоровье» вместо самого здоровья.  Ожидание «быстрых дивидентов» от внедрения ИСО 9001.   «ИСО-фреников» надо подвергать принудительному лечению  в специализированных учебных центрах  Для повышения эффективности управления предприятием надо внедрять прежде всего ИСО 9004 и методы TQM 10. Агрессивность к лидерам и лидерству Агрессия руководителей и коллектива к лидерам — талантливым энтузиастам, способным направлять и вести за собой людей («инициатива наказуема», «главное — не высовываться», «я начальник — ты дурак»)  Малочисленность «начальников-лидеров», особенно в области менеджмента качества СМК ориентирована на полное раскрытие и отдачу персонала для достижения целей предприятия, групповое (командное) решение проблем под руководством лидеров 11. Консерватизм в менеджменте и выпуске продукции Постоянство в стремлении выпускать те товары и те услуги, на которые предприятие было сориентировано в прошлом.  Постоянство стереотипов поведения, нежелание подчиняться запросам рынка и соответствующим образом изменяться Одна из главных целей СМК — гибкое реагирование на потребности потребителей (рынка), на изменчивость внешних и внутренних условий 12. Сиюминутная и скрытая выгода Отсутствие стратегических целей развития предприятия.  «Скрытая выгода» для узкой части персонала (руководства) — при поддержании предприятия в видимом «полуживом» состоянии с получением прибылей не от основного производства Внедрение СМК — стратегия развития предприятия, направленная на повышение результативности и эффективности ключевых процессов создания продукции, повышения рентабельности и конкурентноспособности продукции 13. Отсутствие открытых правил карьеры Отсутствие или неучет объективных оценок компетенции и оценки качества работы персонала, конкурсов на замещение должности. Карьерная борьба переместилась в «подковерную область» с использованием «связей», интриг, доносов, «подставок». Требуемая в СМК оценка результативности и эффективности процессов позволяет быстро выявлять компетентность руководителей — ответственных за эти процессы 14. «Начальник до смерти» «Сговор» важнее эффективности. Основная цель — удержание власти В СМК за каждым менеджером закреплен процесс с оценкой его эффективности (см. 13) 15. «Русская рулетка» Управление предприятием без «цифрового» обеспечения, а только на основе стереотипов, интуиции, мнений. Один из принципов СМК — принятие решений, основанное на фактах   16. «Все образуется само собой» Надежды на то, что все само пройдет. Нужно только верить и ждать Внедрение СМК — стратегия развития предприятия 17. «Новое оборудование решит наши проблемы» Предположение, что все проблемы можно решить только за счет технического переоснащения «Качество нельзя купить за деньги» (Э. Дэминг). Большинство проблем — следствие неэффективной системы управления 18. «Слепое» копирование примеров Предположение, что копирование «чужой» документации по СМК обеспечит ее внедрение на предприятии «Примеры не учат ни чему, если они не рассматриваются с помощью теории» 19. «Наши проблемы другие» Отношение к СМК как к «практически бесполезной бюрократической необходимости» СМК направлена прежде всего на системное решение большинства проблем предприятия 20. Устаревшие подходы в менеджменте Запоздавшее заимствование устаревших подходов менеджмента, консерватизм системы управления предприятием В стандартах ИСО серии 9000 отражен мировой современный опыт эффективного менеджмента 21. Неприменение статистических методов «Нулевая» подготовка менеджеров и специалистов в области статистических методов. Непонимание истинных причин проблем — статистической изменчивости «всего и вся» на предприятии СМК предполагает наличие «статистического мышления» у менеджеров и специалистов, «повсеместного применения» статистических методов 22. «Качеством должна заниматься только служба качества (ОТК)» Нет заместителя директора по качеству, разработкой документации и внедрением СМК занимается только «узкая» группа лиц из службы качества (ОТК) СМК — ядро всей системы управления предприятием, с вовлеченностью всего персонала. Большинство документации по процессам СМК — вне компетенции службы качества. 23. Проблемы  качества связаны  с «плохим» персоналом Практикуется применение репрессивных методов управления персоналом как главное средство обеспечения качества их труда. Непонимание того, что прежде всего «плохая» система менеджмента мешает персоналу работать полноценно Главная направленность СМК — создать условия, в которых персонал имеет внутреннюю мотивацию и все необходимое для качественного выполнения «своих» процессов 24. Фальстарт Активность по внедрению и функционированию СМК только при подготовке к ее сертификации (или инспекционному контролю) — в остальное время — см. «тройной стандарт» Функционирование СМК — повседневная, кропотливая, повсеместная работа всего персонала — по процедурам СМК с ведением и анализом соответствующих записей о результативности и эффективности процессов, с «быстрым реагированием» на изменчивость процессов и ресурсов, требований и ожиданий потребителей, с постоянной работой по повышению качества всех процессов и ресурсов и т.д.  ??    ??    ??    ??    1      1      

Пролистать наверх