Фишeр р юри у путь к согласию или пeрeговоры бeз поражeния м класс 202 с

Роджер Фишер, Уилльям Юри  Путь к согласию или переговоры без поражения  Нашим отцам, Уолтеру Т. Фишеру и Мелвину С. Юри, которые силой примера доказали нам силу принципов.  Эта книга начиналась с вопроса: как люди могут наилучшим образом справиться со своими разногласиями? Скажем, какой совет лучше всего дать разводящимся мужу и жене, которые хотят знать, как достичь справедливой и устраивающей обоих договоренности без обычной яростной ссоры?

 

Или — что еще труднее — какой совет можно дать одному из них, руководствующемуся такими же соображениями? Каждый день семьи, соседи, супруги, служащие, начальники, бизнесмены) потребители, продавцы, адвокаты и страны оказываются перед одной и той же дилеммой — как сказать друг другу «да», не прибегая при этом к войне друг с другом.

 

Привлекая свои знания в области международного права и антропологии, опираясь на широкое многолетнее сотрудничество с практиками, коллегами и студентами, мы разработали практический метод достижения соглашений на дружественной основе, без поражения сторон.  Мы апробировали наши идеи в беседах с адвокатами, бизнесменами, правительственными чиновниками, судьями, начальниками тюрем, дипломатами, представителями страховых организаций, шахтерами и руководителями нефтяных компаний. Выражаем признательность всем тем, кто критически откликнулся на нашу работу и поделился с нами своими замечаниями и предложениями.

 

Мы извлекли из этого большую пользу.  Откровенно говоря, на протяжении многих лет в наше исследование внесло свой вклад такое множество людей, что теперь совершенно невозможно точно сказать, кому мы больше всего обязаны и за какие идеи. Те, кто внес наибольший вклад, конечно, понимают, что мы не делали ссылок не потому, что считали каждую идею впервые изреченной нами, а скорее для того, чтобы текст вообще можно было читать, тем более, повторяем, мы обязаны очень большому числу людей.  И все же мы не можем не сказать о Говарде Райффа. Его доброжелательная, но откровенная критика неоднократно совершенствовала наш подход. Мало того, его замечания о необходимости поиска в переговорах взаимной выгоды на основе использования существующих различий, а также о роли воображения в решении трудных проблем вдохновили нас на сочинение отдельных разделов книги, посвященных этим вопросам. Луис Сон, необычайный придумщик и специалист по ведению переговоров, своей постоянной изобретательностью н устремленностью в будущее воодушевлял нас постоянно. Помимо всего прочего мы ему обязаны тем, что он познакомил нас с идеей использования единого переговорного текста, которую мы назвали «Процедурой одного текста». Мы также хотели бы поблагодарить Майкла Доила и Дэвида Штрауса за их творческий подход к проведению «мозговых атак».  Очень трудно было подыскать подходящие истории и примеры. Здесь мы многим обязаны Джиму Сибениусу за его отзывы о Конференции по морскому праву (как и за его вдумчивую критику нашего метода), Тому Гриффиту за изложение его переговоров со служащим страховой компании и Мери Паркер Фоллетт за историю о двух мужчинах, ссорящихся в библиотеке.

 

Мы хотели бы особенно поблагодарить всех тех, кто читал эту книгу в разных рукописных вариантах и позволил нам извлечь пользу из их критических замечаний, включая наших студентов, участников семинаров по искусству ведения переговоров, которые проводились в январе в 1980 и 1981 гг. в Гарвардской школе права, а также Фрэнка Сэндера, Джона Купера и Уилльяма Линкольна, которые вместе с нами вели эти группы. Мы хотели бы, в частности, поблагодарить тех членов гарвардского семинара по переговорам, которых мы еще не упомянули; они терпеливо слушали нас в течение последних двух лет и внесли много полезных предложений — это Джон Данлоп, Джеймс Хили, Дэвид Кюхль, Томас Шеллинг и Лоуренс Сасскинд.

 

Всем нашим друзьям и союзникам мы обязаны большим, чем можем выразить, однако окончательную ответственность за содержание книги несут авторы; если результат несовершенен, это произошло не из-за недостатка усилий со стороны наших коллег.  Без помощи семьи и друзей писать было бы невыносимо. За конструктивную критику и моральную поддержку мы благодарим Каролин Фишер, Дэвида Лэкса, Фрэнсиса Тэрнбулла и Джэнис Юри. Без Фрэнсиса Фишера эта книга вообще никогда не была бы написана. Именно он представил нас друг другу около четырех лет назад.  Без отличной секретарской помощи у нас тоже ничего бы не получилось. Спасибо Деборе Реймел за ее неизменные компетенцию, моральную поддержку и твердые, но любезные напоминания, а также Денизе Трибула, чье усердие и веселость никогда не были поколеблены. Особая благодарность сотрудникам «Уорд процессинг», возглавляемым Цинтией Смит, которая выдержала испытание бесконечным рядом вариантов и почти невероятными сроками.  Есть еще наши редакторы. Перекомпоновав и сократив нашу книгу вдвое, Марти Лински сделал ее намного более читабельной. Чтобы пощадить наших читателей, ему хватило здравомыслия не щадить наши чувства. Благодарим также Питера Киндера, Джун Киношита и Боба Росса. Джун старалась, чтобы в книге было как можно меньше непарламентских выражений. Там, где это не удалось, мы приносим извинения тем людям, кого это может задеть. Мы также хотели бы поблагодарить Андреа Уилльямса, нашего советчика: Джулиану Бах, нашего агента; Дика Макэдоу и его коллег в издательстве «Хафтон Миффлин», которые сделали публикацию этой книги и возможной и приятной.

 

И наконец, мы хотим поблагодарить Брюса Пэттона, нашего друга и коллегу, редактора и посредника. Никто не сделал большего для этой книги, чем он. С самого начала он помогал «мозговой атаке» и организовал силлогизмы книги. Он перекомпоновал почти каждую из глав и отредактировал каждую фразу. Если бы книги были фильмами, наша получила бы известность как «производство Пэттона».  Роджер Фишер, Уилльям Юри  ВВЕДЕНИЕ  Нравится вам это или нет, но вы являетесь человеком, ведущим переговоры. Переговоры — это факт нашей повседневной жизни. Вы обсуждаете с начальником свое повышение по службе или пытаетесь договориться с малознакомым вам человеком о цене на его дом. Два адвоката стараются решить спорное дело из-за автомобильной аварии. Группа нефтяных компаний планирует совместное предприятие по разведке морских месторождений нефти. Городской чиновник встречается с профсоюзными лидерами с целью предотвратить забастовку работников транзитных служб. Государственный секретарь Соединенных Штатов в поисках соглашения, ограничивающего ядерные вооружения, садится за стол переговоров со своим советским коллегой. Все это переговоры.  Каждый день все мы о чем-то договариваемся.

 

Подобно мольеровскому господину Журдену, который пришел в восторг, узнав, что всю свою жизнь говорил прозой, люди ведут переговоры даже тогда, когда и не представляют себе, что они это делают. Кто-то обсуждает со своей супругой, куда пойти обедать, и со своим ребенком, когда гасить свет. Переговоры являются основным средством получить от других людей то, чего вы хотите. Это челночная взаимосвязь, предназначенная для достижения соглашения, когда вы и другая сторона имеете какие-то совпадающие либо противоположные интересы.

 

В наше время все чаще приходится прибегать к переговорам: ведь конфликт является, образно говоря, развивающейся индустрией. Каждый человек хочет участвовать в принятии решений, которые его затрагивают, все меньше и меньше людей соглашается с навязанными кем-то решениями. Люди с разными интересами используют переговоры с целью уладить свои разногласия. Будь то в деловой сфере, правительственных кругах или семье, люди достигают большинства решений путем переговоров. Даже когда они обращаются в суд, они почти всегда вырабатывают соглашение до слушания дела.  Хотя переговоры происходят каждый день, вести их как следует нелегко. Стандартная переговорная стратегия очень часто оставляет у людей чувство неудовлетворенности, изнурения или отчуждения, а нередко и всего вместе.  Люди оказываются перед дилеммой. Они видят лишь две возможности ведения переговоров — быть податливыми или жесткими. Мягкий по характеру человек желает избежать личного конфликта и ради достижения соглашения с готовностью идет на уступки. Он хочет полюбовной развязки, однако дело часто кончается тем, что он чувствует себя ущемленным и остается в обиде.

 

Жесткий участник переговоров рассматривает любую ситуацию как состязание воли, в котором сторона, занявшая крайнюю позицию и упорно стоящая на своем, получает больше. Он хочет победить, однако часто кончает тем, что вызывает такую же жесткую реакцию, которая изматывает его самого и его ресурсы, а также портит его отношения с другой стороной. Вторая стандартная стратегия в переговорах предусматривает средний подход — между мягким и жестким, но включает в себя попытку сделки между стремлением достичь желаемого и ладить с людьми.  Есть третий путь ведения переговоров, предусматривающий позицию, основанную не на слабости или твердости, а скорее объединяющий и то и другое.

 

Метод принципиальных переговоров, разработанный в рамках Гарвардского проекта по переговорам, состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, т. е. исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может пойти или нет каждая из сторон. Этот метод предполагает, что вы стремитесь найти взаимную выгоду там, где только возможно, а там, где ваши интересы не совпадают, следует настаивать на таком результате, который был бы обоснован какими-то справедливыми нормами независимо от воли каждой из сторон. Метод принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров. Он не прибегает к трюкам и не использует фактор положения. Принципиальные переговоры показывают, как достичь того, что вам полагается по праву, и остаться при этом в рамках приличий. Этот метод дает вам возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто мог бы воспользоваться вашей честностью.  Данная книга посвящена переговорам, методу принципиальных переговоров. В первой главе описываются проблемы, возникающие вследствие применения стандартной стратегии позиционного торга. Следующие четыре главы рассматривают четыре принципа предлагаемого метода.

 

Последние три главы отвечают на вопросы, наиболее часто задаваемые в связи с этим методом: как поступить в том случае, если другая сторона сильнее; что делать, если оппонент не согласен на предлагаемую игру, как быть в случае применения грязных методов?  Принципиальные переговоры могут использоваться дипломатами Соединенных Штатов при обсуждении с Советским Союзом проблем контроля над вооружениями; уолл-стритовскими адвокатами, представляющими 500 ведущих компаний, список которых регулярно публикует журнал «Форчун», в случае нарушения антитрестовского законодательства; супругами при решении любых вопросов, начиная от обсуждения того, куда поехать в отпуск, и кончая проблемой, как разделить имущество при разводе. Этот метод может использовать любой человек.  Вообще переговоры отличаются друг от друга, однако основные их элементы неизменны. Метод принципиальных переговоров может быть использован для решения одного вопроса или нескольких; в переговорах двух сторон или нескольких; в обстоятельствах предписанного ритуала, например при заключении коллективного соглашения, или в условиях непредвиденной и непредсказуемой ситуации, как это бывает во время переговоров с угонщиками самолетов. Этот метод применим в условиях, когда противостоящая вам на переговорах сторона обладает большим опытом или, наоборот, меньшим, торгуется жестко или занимает дружелюбную позицию.

 

Метод принципиальных переговоров является Стратегией, предназначенной для достижения всех целей. В отличие от всех других стратегий использовать ее даже легче в том случае, если другая сторона будет знакома с этой стратегией. Если они, т.

 

е. другая сторона, прочитают эту книгу, тем лучше.

 

ЧАСТЬ 1. ПРОБЛЕМА  Глава 1.  НЕ ВЕДИТЕ ПОЗИЦИОННЫЙ ТОРГ  Чего бы ни касалось обсуждение — контакта, семейкой ссоры или мирного урегулирования между государствами, люди вступают в спор, занимая, как правило, определенные позиции.

 

Каждая из сторон, отстаивая свою позицию, вынуждена делать уступки, чтобы достичь компромисса. Классический пример такого переговорного менуэта представляет собой приведенный ниже торг между покупателем и владельцем второсортного магазина:  — Сколько вы хотите за это медное блюдо?

 

— Красивая старинная вещь, не так ли? Я полагаю, что мог бы отдать ее за 75 долларов.  — Да что вы, оно же поцарапано! Я дам за него 15 долларов.  — Неужто? Я бы еще подумал, если бы вы сделали серьезное предложение, но 15 долларов — это, конечно, несерьезно.  — Хорошо. Я могу пойти на 20 долларов, но 75 долларов! Я не могу заплатить подобную сумму. Назовите реальную цену. 25 долларов.  — Вы настроены жестко торговаться, молодая леди. Платите 60 долларов прямо сейчас.  — 37 долларов 50 центов. Больше дать не могу.

 

— Оно мне стоило намного больше. Ваше предложение серьезно? А вы заметили гравировку? В следующем году такие вещи будут стоить вдвое дороже того, что вы можете заплатить сегодня.  И так далее и тому подобное, без конца.

 

Может быть, они придут к согласию, возможно, и нет.  О любом методе переговоров можно достаточно верно судить с помощью трех критериев: он должен привести к разумному соглашению, если таковое вообще возможно; он должен быть эффективен; он должен улучшить или по крайней мере не испортить отношения между сторонами. (Разумным можно назвать такое соглашение, которое максимально отвечает законным интересам каждой из сторон, справедливо регулирует сталкивающиеся интересы, является долговременным и принимает во внимание интересы общества.)  Самая обычная форма переговоров, проиллюстрированная приведенным выше примером, зависит от последовательно занимаемых — а затем уступаемых в некой последовательности — позиций.

 

Подобно тому как это делают наши покупатель и продавец, занятие той или иной позиции служит в процессе переговоров каким-то полезным целям. Вы даете тем самым понять другой стороне, чего вы хотите; затем в неопределенной и напряженной ситуации появляется какая-то точка опоры, а в конечном счете могут появиться и условия для приемлемого соглашения.

 

Но эти же цели могут быть достигнуты другими путями.

 

К тому же в позиционном торге важные критерии разумного соглашения — эффективность и дружелюбие — недостижимы.  Спор по поводу позиций приводит к неразумным соглашениям  Когда участники переговоров спорят по поводу позиций, они обычно сами ограничивают себя рамками этих позиций. Чем больше вы проясняете свою позицию и защищаете ее от нападок, тем больше вы себя с ней связываете. Чем больше вы пытаетесь убедить другую сторону в невозможности изменить свою первоначальную позицию, тем труднее становится это сделать для вас.

 

Ваше «я» отождествляется с вашей позицией. У вас появляется новая заинтересованность в «спасении лица» — в примирении будущего действия с прошлыми позициями, — что делает все более и более невозможным достижение любого соглашения, которое в разумной степени примиряет первоначальные интересы сторон.

 

Тот факт, что позиционный торг сильно мешает в переговорах, был хорошо проиллюстрирован провалом переговоров о всеобъемлющем запрете на ядерные испытания при президенте Кеннеди.  Тогда возник решающий вопрос: какое число инспекций на местах должно быть разрешено Советскому Союзу и Соединенным Штатам на территории друг друга при расследовании случаев подозрительной сейсмической активности? Советский Союз в конце концов согласился на проведение трех проверок.

 

Соединенные Штаты настаивали на проведении не менее десяти. И здесь переговоры были прерваны — из-за позиций, — несмотря на тот факт, что никто не понимал, будет ли «инспекция» представлять собой проверку одним лицом в течение дня или сотней людей, бессистемно разбирающихся в проблеме в течение месяца. Стороны предприняли минимум усилий для определения процедуры проверки, которая могла бы совместить интерес Соединенных Штатов относительно проверки со стремлением обеих стран к минимальному вторжению в дела друг друга.  По мере того как все больше внимания уделяется позициям, все меньше значения придается основополагающим интересам сторон. Достижение согласия становится все менее вероятным. Любое достигнутое соглашение может скорее отражать механический компромисс между финальными позициями, нежели решение, тщательно выработанное с целью учета законных интересов сторон. Результатом зачастую является соглашение, удовлетворяющее каждую из сторон менее, чем это могло бы быть.  Позиционный торг неэффективен  Стандартный метод переговоров может привести либо к договоренности, как в случае с медным блюдом, либо к неудаче, как это было с вопросом о числе инспекций на местах. При любом повороте событий процесс переговоров занимает много времени.  Позиционный спор создает благоприятную почву для различного рода уловок, задерживающих принятие решения. При позиционном торге вы пытаетесь улучшить свой шанс на достижение выгодной вам договоренности, с самого начала выдвигая свою крайнюю позицию, упорно ее отстаивая, стараясь ввести другую сторону в заблуждение относительно ваших истинных взглядов, и делаете небольшие уступки, необходимые только для продолжения переговоров. Так же поступает и другая сторона. И все это в целом мешает быстрому достижению соглашения. Чем более жесткую позицию вы занимаете и чем незначительнее ваши уступки, тем больше времени и усилий потребуется для того, чтобы обнаружить, возможно или нет соглашение.  Подобный стандартный торг требует также большого числа индивидуальных решений по мере того, как каждый его участник решает, что предложить, что отвергнуть и насколько далеко можно пойти на уступки. Процесс принятия решения труден и расточителен по времени, и это в лучшем случае. Там, где каждое решение не только влечет за собой уступку другой стороне, но и создает давление для дальнейших уступок, у человека, ведущего переговоры, остается все меньше стимулов для быстрого продвижения переговоров. Затягивание переговоров, угрозы покинуть их, твердая оппозиция и другие подобные методы становятся обычным делом. Все это увеличивает время и цену за достижение договоренности так же, как и риск того, что соглашение не будет достигнуто вообще.

 

Позиционные переговоры угрожают продолжающимся отношениям  Позиционный спор превращается в состязание воли. Каждый участник заявляет, на что он пойдет, а на что нет. Задача совместной выработки приемлемого решения имеет тенденцию превратиться в битву.

 

Каждая сторона с помощью одной только силы воли принуждает другую сторону изменить позицию. «Я не собираюсь уступать. Если ты хочешь идти в кино со мной, то мы идем смотреть либо «Мальтийского сокола», либо вообще никуда не пойдем». Поскольку одна сторона считает, что она сломлена непреклонной волей другой стороны и ее законные интересы не учтены, часто появляются гнев и обида. Распри по поводу занимаемых позиций, таким образом, ведут к напряженности в отношениях между сторонами, а иногда и к их разрыву.

 

Торговые предприятия, годами поддерживавшие деловые отношения, могут выйти нз компании, а соседи перестать разговаривать друг с другом. Чувство горечи даже от одной такой стычки может остаться на всю жизнь.  При наличии многих сторон позиционный торг усугубляется  Хотя вести переговоры между двумя участниками — вами и другой стороной — удобнее, фактически почти каждое обсуждение затрагивает более двух человек. За столом переговоров могут находиться люди, представляющие интересы различных групп; может быть и так, что каждая из сторон представляет избирателей, вышестоящих начальников, правления директоров или комитеты, с которыми им приходится иметь дело. Чем больше людей втянуто в переговоры, тем серьезнее становятся недостатки, свойственные позиционному торгу.  Если в переговорах принимают участие 150 стран, как на различных конференциях Организации Объединенных Наций, позиционные обсуждения почти невозможны: чтобы заблокировать соглашение, достаточно одной стороне сказать «нет», даже если все остальные говорят «да». Взаимные уступки затруднены: «Кому вы уступаете?» И даже тысячи двухсторонних договоренностей не смогут привести к многостороннему соглашению. В таких ситуациях позиционный торг ведет к формированию коалиций, интересы которых совпадают чаще символически, нежели по существу. В ООН такие коалиции ведут переговоры «Севера» с «Югом» или «Востока» с «Западом». Поскольку в группах множество участников, занять общую позицию — дело трудное. И что еще хуже: как только с великим трудом разработан общий подход и все с ним согласны, изменить его в дальнейшем становится еще труднее. Также не просто изменить позицию в случае, если есть дополнительные участники переговоров в лице вышестоящих инстанций, которые хотя и не присутствуют за столом переговоров, тем не менее должны одобрять то или иное решение.  Дружелюбие не выход из положения  Многие люди признают, что позиционный торг обходится очень дорого, особенно для интересов групп и взаимоотношений между ними. Они надеются этого избежать, придерживаясь при обсуждении мягкой позиции. Вместо того чтобы рассматривать другую сторону в качестве противника, они воспринимают ее как дружественную.

 

Вместо того чтобы делать ставку на достижение победы, они подчеркивают необходимость достичь соглашения. Стратегия мягкого подхода состоит в том, чтобы делать предложение и идти на уступки, доверять другой стороне, быть дружелюбным и поддаваться там, где это необходимо, с целью избежать конфронтации.  В представленной схеме иллюстрируются два стиля позиционного подхода: мягкий и жесткий.

 

Ознакомившись с предлагаемыми вариантами, вы можете решить для себя вопрос, придерживаться вам мягкой или жесткой линии.

 

А может быть вам необходимо придерживаться стратегии, находящейся где-то посредине этих двух подходов?

 

Мягкая линия в этой игре подчеркивает важность создания и сохранения отношений. В семьях и среди друзей переговоры ведутся чаще всего именно в таком ключе. Сам процесс имеет тенденцию быть эффективным по крайней мере в отношении быстрого достижения результатов. По мере того как каждая сторона начинает соперничать с другой в великодушии и желании идти настречу, достижение соглашения становится вполне вероятным. Однако оно может и не быть разумным. Результаты могут, конечно не стать столь же печальными, как в рассказе О’Генри о бедной супружеской паре, когда любящая жена продает свои волосы и покупает мужу красивую цепочку для часов, а муж, не знающий об этом, продает свои часы для того, чтобы купить жене красивый гребень. Тем не менее любые переговоры, в которых участники заботятся преимущественно об отношениях, рискуют привести к неясным соглашениям.  Проблема  Позиционный подход: в какую игру вы должны играть?

 

Мягкий подход Жесткий подход Участники — друзья. Участники — противники.

 

Цель — соглашение. Цель — победа. Делать уступки для культивирования отношений. Требовать уступок в качестве условия для продолжения отношений.

 

Придерживаться мягкого курса в отношениях с людьми и при решении проблемы. Придерживаться жесткого курса в отношениях с людьми и при решении проблемы. Доверять другим. Не доверять другим. Легко менять свою позицию. Твердо придерживаться своей позиции. Делать предложения. Угрожать. Обнаруживать свою подспудную мысль. Сбивать с толку в отношении своей подспудной мысли. Допускать односторонние потери ради достижения соглашения. Требовать односторонних дивидендов в качестве платы за соглашение.

 

Искать единственный ответ: тот, на который пойдут они. Искать единственный ответ: тот, который примете вы. Настаивать на соглашении. Настаивать на своей позиции.

 

Пытаться избежать состязания воли.

 

Пытаться выиграть в состязании воли Поддаваться давлению. Применять давление. Надо подчеркнуть следующее.

 

Когда вы придерживаетесь мягкого стиля при позиционном обсуждении, что делает вас уязвимым для сторонника жесткой линии, настаивающего на уступках и угрожающего, переговоры определенно закончатся в пользу приверженца жесткой линии. И даже если достигнутая в процессе переговоров договоренность окажется в целом не очень разумной, она безусловно будет более выгодна для участника с жесткой позицией.  Альтернатива существует  Если вы не хотите выбирать из жесткого и мягкого вариантов переговоров, вы можете сменить игру. Процесс переговоров всегда происходит на двух уровнях: на одном обсуждение касается существа дела, на другом оно сосредоточивается — обычно подспудно — на процедуре решения вопросов по существу.

 

При обсуждениях на первом уровне речь может идти о вашем жалованье, условиях аренды или назначаемой цене. Второй уровень обсуждения призван ответить на вопрос, каким образом вы будете вести переговоры по существу проблемы: используя мягкий или жесткий подход либо применяя какой-то иной метод. Переговоры второго уровня являются игрой в игру — «мета-игрой». Каждое предложение, которое вы делаете на переговорах, — это не только предложение относительно аренды, жалованья или других существенных вопросов; оно также помогает создать схему правил игры, которую вы ведете. Ваше предложение может способствовать сохранению определенной схемы переговоров или привести к возникновению новых предложений, меняющих игру.  Этот второй уровень, вообще говоря, не заметен, поскольку, похоже, все происходящее на нем случается без какого-либо сознательного решения. Только когда приходится иметь дело с партнерами из других стран, особенно с теми, у кого совершенно другая культурная основа, вероятнее всего, станет ясной необходимость установления какой-то приемлемой процедуры переговоров. Вот с этой точки зрения ответом на вопрос, какой подход принять — мягкий или жесткий, будет — «никакой». Поменяйте игру.  В Гарвардском проекте по переговорам мы разрабатывали альтернативу позиционному подходу — метод переговоров, который предназначался бы для эффективного и дружественного достижения разумного результата. Этот метод, названный принципиальными переговорами, или переговорами по существу, может быть сведен к четырем основным пунктам.

 

Они определяют простой метод переговоров, который можно применить почти при любых обстоятельствах. Каждый пункт относится к одному из базовых элементов переговоров и предполагает определенные рекомендации.  Люди: Сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров.  Интересы: Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.  Варианты: Прежде чем решить, что делать, выделите круг возможностей.  Критерии: Настаивайте на том, чтобы результат основывался на какой-то объективной норме.  Первый пункт учитывает тот факт, что человеческие существа не компьютеры. Мы существа с сильными эмоциями, у которых часто радикально различное восприятие, и нам бывает трудно общаться. Как правило, эмоции связываются с объективными свойствами проблемы.

 

Предпочтение той или иной позиции ухудшает дело, ибо люди идентифицируются со своими позициями. Поэтому, прежде чем начать работать над существом проблемы, необходимо отделить «проблему людей» и разбираться с ней отдельно. Если не прямо, то косвенно участники переговоров должны прийти к пониманию того, что им необходимо работать бок о бок и разбираться с проблемой, а не друг с другом.

 

Отсюда следует первая рекомендация: сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров.

 

Второй пункт нацелен на преодоление недостатков, которые проистекают из концентрации внимания на позициях, заявленных участниками, в то время как цель переговоров состоит в удовлетворении их подспудных интересов. Принятая на переговорах позиция часто скрывает то, чего вы в действительности хотите. Достижение компромиссов между позициями вряд ли приведет к соглашению, которое эффективно отвечало бы нуждам, побудившим участников занять эти позиции.

 

Второй базовый элемент данного метода: сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.  Третий пункт касается трудностей, возникающих при выработке оптимальных решений под давлением. Попытки принять решение в присутствии противника сужают поле вашего зрения. Когда многое поставлено на карту, способность к созиданию ограничена. К этому же приводит стремление отыскать единственно правильное решение. Вы можете свести на нет эти стесняющие обстоятельства, продлив время, предназначенное для обдумывания широкого круга возможных решений, которые учитывали бы общие интересы и творчески примиряли интересы несовпадающие. Отсюда вытекает третий базисный пункт: разработайте взаимовыгодные варианты.  Когда интересам участника переговоров что-либо прямо противопоставляется, он может достичь благоприятного результата, просто проявив упрямство. Такой метод предполагает вознаграждение за непреклонность и дает произвольные результаты. Однако вы можете противостоять такому нажиму, настаивая на том, что неуступчивость не является достаточным аргументом и что соглашение должно отображать какие-то справедливые нормы, а не зависеть от голой воли каждой из сторон.

 

Это не означает, что условия должны основываться на нормах, которые выбираете вы, а подразумевает только наличие каких-то справедливых критериев, например рыночных цен, экспертного мнения, обычаев или законов, которые и должны определять результат. Обсуждая такие критерии, а не желание или, наоборот, нежелание относительно чего-либо, ни одна из сторон не будет вынуждена уступать другой: обе могут надеяться на справедливое решение. Отсюда четвертый базисный пункт: настаивайте на использовании объективных критериев.  Метод принципиальных переговоров противопоставляется мягкому и жесткому подходам в следующей ниже таблице, где жирным шрифтом выделены четыре основополагающих элемента.  Эти четыре элемента принципиальных переговоров могут учитываться вами, как только вы начнете обдумывать переговоры и вплоть до момента, когда соглашение уже принимается либо вы решаете отказаться от дальнейших усилий. Этот период можно разделить на три отдельные стадии: анализ, планирование, дискуссия.  Проблема Решение Позиционный подход: какую игру вы предпочитаете? Измените игру — обговаривайте существо обсуждаемой проблемы  Мягкий подход Жесткий подход Принципиальный подход Участники — друзья. Участники — противники. Участники вместе решают проблему. Цель — соглашение. Цель — победа. Цель — разумный результат, достигнутый эффективно и дружелюбно. Делать уступки для культивирования отношений. Требовать уступок в качестве условия для продолжения отношений. Отделить людей от проблемы. Придерживаться мягкого курса в отношениях с людьми и при решении проблемы. Придерживаться жесткого курса в отношениях с людьми и при решении проблемы.

 

Придерживаться мягкого курса в отношениях с людьми, но стоять на жесткой платформе при решении проблемы. Доверять другим. Не доверять другим.

 

Продолжать переговоры независимо от степени доверия. Легко менять свою позицию.

 

Твердо придерживаться своей позиции. Концентрироваться на интересах, а не на позициях.

 

Делать предложения. Угрожать. Анализировать интересы.

 

Обнаруживать свою подспудную мысль. Сбивать с толку в отношении своей подспудной мысли. Избегать возникновения подспудной линии. Допускать односторонние потери ради достижения соглашения. Требовать односторонних дивидендов в качестве платы за соглашение.

 

Обдумывать взаимовыгодные варианты. Искать единственный ответ: тот, на который пойдут они.

 

Искать единственный ответ: тот, который примете вы. Разработать многоплановые варианты выбора: решать позже. Настаивать на соглашении.

 

Настаивать на своей позиции. Настаивать на применении объективных критериев.

 

Пытаться избежать состязания воли. Пытаться выиграть в состязании воли. Пытаться достичь результата, руководствуясь критериями, не имеющими отношения к состязанию воли.

 

Поддаваться давлению.

 

Применять давление. Размышлять и быть открытым для доводов других; уступать доводам, а не давлению. На стадии анализа вы просто пытаетесь поставить диагноз ситуации — собрать информацию, скомпоновать и обдумать ее. Вам необходимо разобраться в проблемах, которые стоят перед участниками, в их значимости для каких-либо групповых интересов, во враждебных эмоциях н неясных отношениях и одновременно определить свои интересы и интересы другой стороны. Вам необходимо обратить внимание на варианты, уже готовые для обсуждения, и разобраться в критериях, предложенных в качестве основы для достижения договоренности.

 

На стадии планирования вы во второй раз будете иметь дело с теми же четырьмя элементами во время обдумывания идей и поиска решения, что предпринять. Как вы предполагаете решить проблему отношений с людьми? Какие из важных интересов наиболее важны?

 

В чем заключаются те или иные объективные препятствия? Вам понадобится обдумать дополнительные варианты и критерии для того, чтобы выбрать из них приемлемые.  На стадии дискуссии, когда стороны общаются друг с другом, стремясь к соглашению, эти же самые четыре элемента опять-таки больше всего подходят в качестве предмета обсуждения. Необходимо осознать, есть ли у вас различия в восприятиях, ощущение недовольства и возмущения, трудности в общении, и попробовать разобраться во всем этом.

 

Каждая сторона должна понять, каковы интересы другой. Обе они могут совместно выдвинуть варианты, являющиеся взаимовыгодными, и с помощью объективных критериев стремиться к соглашению и согласованию противоположных интересов.  Суммируя, можно сказать, что в противоположность позиционной дискуссии принципиальный метод, суть которого заключается в концентрировании внимания на базовых интересах, на удовлетворяющих обе стороны вариантах и справедливых критериях, в результате, как правило, приводит к разумному соглашению. Этот метод позволяет вам достичь постепенного консенсуса относитель совместного решения эффективно, без всяких потерь, которыми обычно сопровождаются сделки, связанные со стремлением придерживаться тех или иных позиций только для того, чтобы потом искать выход из них. А разграничение между отношениями людей и существом проблемы позволяет вам иметь с ними дело просто и с пониманием, как с человеческими существами, что ведет к дружественному соглашению.  Каждая из следующих четырех глав раскрывает один из этих четырех основных элементов. Если в какой-то момент вами овладеет скепсис, вы можете просто просмотреть их и обратиться к последним трем главам, в которых найдете ответы на вопросы, чаще всего появляющиеся при ознакомлении с данным методом. * ЧАСТЬ 2. МЕТОД *  Глава 2.

 

ДЕЛАЙТЕ РАЗГРАНИЧЕНИЯ МЕЖДУ УЧАСТНИКАМИ УЧАСТНИКИМИ ДИСКУССИИ И ОБСУЖДАЕМЫМИ ПРОБЛЕМАМИ  Начало  Участник переговоров прежде всего человек  Каждый участник переговоров преследует двойной интерес: относительно существа дела и взаимоотношений между партнерами  Отношения обычно увязываются с проблемой  При позиционном торге возникают противоречия между существом проблемы и отношениями участников переговоров  Отделите отношения от существа дела; занимайтесь непосредственно «человеческим фактором»  Восприятие  Поставьте себя на их место  Не делайте вывода о намерениях людей, исходя из собственных опасений  Ваша проблема — не вина других  Обсуждайте восприятие друг друга  Ищите возможность для действий, неожиданных с точки зрения другой стороны  Позвольте другой стороне сделать ставку на результат, предоставив верную возможность участвовать в процессе  «Спасти лицо»: ваши предложения должны соответствовать возможностям партнеров  Эмоции  Прежде всего осознайте свои и их чувства  Обнаружьте свои эмоции и признайте их законными  Позвольте другой стороне «выпустить пар»  Не реагируйте на эмоциональные проявления  Используйте символические жесты  Общение  Внимательно слушайте и показывайте, что вы слышали то, что было сказано  Говорите так, чтобы вас поняли  Говорите о себе, а не о них  Говорите ради достижения цели  Предварительные действия облегчают работу  Построение работающих отношений  Будьте готовы разбираться с проблемой, а не с людьми  Каждый знает, как трудно вести дела, избегая непонимания, не сердясь и не ссорясь, словом, не переходя на личности.  Профсоюзный лидер спрашивает: «Ну, кто призывал к забастовке?»  Джоунз выходит вперед: «Я. Опять этот болван — мастер Кэмпбелл. В пятый раз за две недели он отправил меня из бригады на замену. Он что-то против меня имеет, с меня достаточно. Почему я должен заниматься всей черной работой?»  Позже профсоюзный лидер предъявляет претензии Кэмпбеллу: «Почему ты все время придираешься к Джоунзу? Он говорит, что ты послал его на замену пять раз за две недели.

 

Что происходит?»  Кэмпбелл отвечает: «Я выбрал Джоунза потому, что он лучше других. Я знаю, что могу доверять ему, и с ним дела в бригаде без бригадира будут в порядке.

 

Я посылаю его на замену, только когда в другой бригаде нет старшего, в другом случае посылаю Смита или еще кого-нибудь. С этим гриппом много народу не работает. Я и не знал, что Джоунз возражает. Мне казалось, ему нравится ответственность».

 

В другой ситуации на заводе по производству двигателей представитель рабочих приходит к управляющему и говорит: «Я благодарен вам, что вы нашли время встретиться со мной. Я хотел поговорить с вами о проблеме, которая возникла у рабочих относительно новых правил.

 

Составленный распорядок работы несправедлив по отношению к рабочим ночной смены. На дневной смене рабочим позволено собирать компоненты двигателя не полностью, а самое трудное и утомительное задание остается для ночной смены.

 

Мы хотели бы обдумать, каким образом можно пересмотреть этот производственный распорядок…»  Управляющий, перебивая: «Можете дальше не продолжать.

 

Вы и ваши рабочие участвовали в разработке производственного распорядка и правил. Я лично участвовал в переговорах по поводу распорядка работы. Я выслушал ваших людей и сам подготовил эти правила. Вы хотите сказать, что я сделал ошибку?»  «Нет, но…»  «Вы считаете, что я несправедлив?»  «Конечно, нет, но думаю, что нынешний распорядок привел к последствиям, которые никто из нас не мог предусмотреть, и…»  «Послушайте, я был назначен на этот завод, чтобы наладить производство после нескольких лет спада, и я это сделал. Ваши рабочие удовлетворены лучшими условиями работы и увеличившейся зарплатой, поскольку новые правила подняли производительность завода. А теперь вы хотите начать все сначала и подвергнуть риску все, чего мы достигли, из-за нескольких незначительных жалоб? Вы что, принимаете меня за глупца? Не хочу слышать больше нн слова!»  И что теперь? Станет ли представитель рабочих и дальше настаивать на своем, чем рассердит управляющего и, вероятно, ничего не добьется? Добрые рабочие отношения с управляющим важны для него. Должен ли он оставить это дело, несмотря даже на то, что он убежден в несправедливости распорядка работы и в том, что это может привесги к спаду в будущем?  Что происходит в этих случаях?

 

Участник переговоров прежде всего человек  Основополагающей реальностью переговорен, которая легко забывается в процессе осуществления международных и деловых контактов, является тот факт, что мы имеем дело не с абстрактными представителями «другой стороны», а с людьми.

 

Ваши партнеры за столом обладают эмоциями, глубокой приверженностью к определенным ценностям, различными жизненными основами и взглядами, более того, они непредсказуемы.

 

Кстати, как и вы.

 

Этот «человеческий фактор» переговоров может быть полезным или разрушительным. Процесс выработки соглашения может стимулировать психологическую решимость получить взаимоприемлемый результат.

 

Действенные отношения, в которых со временем возникают доверие, понимание, уважение и дружелюбие, могут превратить каждые последующие переговоры в более спокойный и эффективный процесс. А желание ощущать себя порядочным человеком и заботиться о том, что о тебе подумают другие, часто может способствовать большей восприимчивости к интересам других участников переговоров.  Кроме того, люди сердятся, приходят в уныние, боятся, настраиваются враждебно, расстраиваются и обижаются. Все это легко поддается устранению. Люди склонны видеть мир со своей точки зрения и зачастую путают свое восприятие с реальностью.

 

Им обычно не удается правильно интерпретировать, что, например, вы имеете в виду, да и сами они хотели сообщить вам вовсе не то, что вы подумали. Недопонимание может усилить предубеждение и вызвать контрреакцию, тем самым создается порочный круг; рациональный поиск вероятных решений становится невозможным, затем следует провал переговоров. Целью такой игры становится подсчет очков, подтверждение собственных негативных впечатлений и поиски виновных — и все это идет в ущерб существенным интересам обеих сторон.  Неспособность восприимчиво относиться к другим как к личностям с их особенностями может катастрофически отразиться на переговорах. Чем бы вы ни занимались в любой момент переговоров, начиная с подготовки к ним и далее, стоит спрашивать себя: «Достаточно ли я уделяю внимания человеческому фактору?»  Каждый участник переговоров преследует двойной интерес: относительно существа дела и взаимоотношений между партнерами  Достичь соглашения, которое удовлетворяло бы его насущные интересы, хочет каждый участник переговоров (с этой целью они и ведутся). Кроме того, он заинтересован и в определенных отношениях с другой стороной. Торговец антиквариатом хочет одновременно и получить доход и сделать клиента постоянным покупателем. Ведущий переговоры стремится, как минимум, поддерживать работающие отношения, достаточно благоприятные для установления приемлемого соглашения, если таковое возможно с учетом интересов каждой из сторон. Однако обычно на карту ставится большее. Переговоры преимущественно ведутся в контексте имеющих продолжение отношений, поэтому каждый раунд переговоров важно осуществлять так, чтобы он в большей мере способствовал развитию будущих отношений и будущих переговоров, а не мешал им. В самом деле, продолжение отношений важнее, чем результат каких-то конкретных переговоров, идет ли речь о долгосрочной клиентуре, партнерах по бизнесу, членах семьи, коллегах-профессионалах, правительственных чиновниках или об иностранных государствах.  Отношения обычно увязываются с проблемой  Главное следствие «человеческого фактора» в переговорах состоит в том, что возникает тенденция связывать отношения между сторонами с дискуссиями по существу дела. Обе спорящие стороны, выдвигающая требования и отклоняющая их, как правило, относятся к людям и проблеме, как к одному и тому же фактору. В семье замечания вроде «В кухне беспорядок» или «На нашем банковском счете осталось мало денег» могут быть сделаны просто с целью обозначить проблему, но, скорее всего, будут восприняты как личное обвинение. Недовольство какой-то ситуацией может побудить вас выразить его в отношении к человеку, который ассоциируется у вас с этой ситуацией. Вообще при позиционном обсуждении человеческое «я» начинает играть слишком большую роль.

 

Другой причиной того, что суть вопроса переплетается с психологическими аспектами, является то обстоятельство, что люди делают из замечаний по существу дела необоснованные выводы, относятся к ним как к фактам, указывающим намерения данного человека и его отношение к этим фактам. Этот процесс, если только мы не проявляем осторожности, является почти автоматическим; мы очень редко осознаем, что толкование событий другим человеком столь же законно, как и наше собственное.

 

Так, из сути приведенного выше конфликта, в котором пришлось разбираться профсоюзному деятелю, следует, что Джоунз вообразил, будто Кэмпбелл что-то против него имеет, тогда как Кэмпбелл считал, что он поощрил Джоунза, поручив ему ответственное задание.  При позиционном торге возникают противоречия между существом проблемы и отношениями участников переговоров  Сведение переговоров к волевой борьбе с целью достижения победы осложняет все взаимосвязанные аспекты этого процесса. Я рассматриваю вашу позицию, как заявление о том, что вы предпочитаете закончить переговоры таким, а не иным образом; с моей точки зрения, ваша позиция указывает на то, как мало вы заботитесь о наших взаимоотношениях. Если же я сам займу твердую позицию, которую вы сочтете неразумной, то вы, в свою очередь, будете считать ее окончательной; в итоге легко прийти к заключению, что я не очень высоко ценю наши взаимоотношения или же вас самих.  Позиционный торг предполагает удовлетворение интересов участника переговоров и по сути дела и по поводу установления добрых отношений, выторговывая одно за счет другого. Если в конечном счете для вас важнее взаимоотношения с управляющим, тогда, вероятно, вы уступите в решаемом вопросе. Либо если благоприятное решение вопроса вас заботит больше, чем уважение или симпатия другой стороны, то в таком случае вы можете поступиться отношениями ради дела. «Если вы не согласитесь со мной по этому пункту, это будет вам многого стоить.

 

Мы с вами встречаемся в последний раз». В то же время, уступив в существе дела, вы можете н не приобрести дружеского расположения; вы не достигнете ничего большего, а только убедите другую сторону, что вас можно провести.  Отделите отношения от существа дела; занимайтесь непосредственно «человеческим фактором»  Решение существа вопроса и поддержание хороших рабочих отношений не обязательно должны быть целями, противоречащими друг другу, если стороны решились и психологически настроились учитывать оба эти аспекта. Стройте ваши отношения на точном восприятии, недвусмысленном общении, подходящих эмоциях и долгосрочном и целеустремленном подходе. Имейте дело непосредственно с людьми; не пытайтесь решить эту проблему за счет уступок по сути дела.  Когда вы разбираетесь в психологических проблемах, следует использовать соответствующие приемы.

 

Так, если ваши ощущения неясны, ищите возможность узнать больше; если страсти накаляются, найдите способ «выпустить пар». Если возникает недопонимание, надо постараться наладить общение.  Для того чтобы найти путь в джунглях человеческих отношений, полезно всегда учитывать три основные категории: восприятие, эмоции и общение. Различные проблемы отношений между людьми попадают в одну из этих трех «корзин».  В переговорах легко забыть, что вы имеете дело не только с проблемами других людей, но и со своей собственной.

 

Ваше возмущение или огорчение может помешать достижению выгодного для вас соглашения. Ваше восприятие будет, скорее всего, односторонним, и вы не сможете выслушать другую сторону или продуктивно общаться друг с другом.

 

Приемы, предлагаемые ниже, одинаково применимы как к вашим собственным проблемам, так и к проблемам другой стороны.  Восприятие  Выяснение образа мысли другой стороны — это не просто полезный процесс, способствующий решению вашей проблемы.

 

Само мышление оппонента и есть проблема. Заключаете вы сделку или улаживаете спор, разногласия, возникающие при этом, определяются несовпадением хода вашей мысли с рассуждением другой стороны. Когда два человека ссорятся, они обычно спорят по поводу какого-либо объекта, например о найденных часах, на которые оба предъявляют права, либо из-за какого-то события, например каждый из них может обвинять другого в автомобильной аварии.

 

*1. В настоящее время (1992 г.) по вопросу о Западной Сахаре проводятся переговоры в рамках Магриба (Ливия, Тунис, Алжир, Марокко и Мавритания). — Примеч. пер.  То же самое относится и к странам: Марокко и Алжир спорят по поводу сектора Западной Сахары *1; Индия и Пакистан враждуют, обвиняя друг друга в разработке ядерной бомбы.

 

В таких обстоятельствах возникает желание больше узнать об объекте спора или о событии.

 

Спорящие рассматривают часы или следы тормозов на месте катастрофы, изучают Западную Сахару или подробную историю развития ядерных вооружений в Индии и Пакистане.  В конечном счете, однако, причиной конфликта является не объективная реальность, а происходящее в головах людей. Истина — это просто еще один дополнительный аргумент, возможно, хороший, а возможно, и нет, который помогает справиться с расхождениями. А сами расхождения существуют постольку, поскольку они образуются в мышлении людей. С этой точки зрения, опасения, даже необоснованные, являются реальными, и с ними необходимо разбираться. Надежды, даже нереалистические, могут вызвать войну.

 

Факты, даже установленные, могут не иметь никакого отношения к решению проблемы. Обе стороны могут согласиться в том, что кто-то потерял часы, а другой нашел их, но тем не менее расходиться во мнении о том, кто же должен получить их. В конечном счете может быть установлено, что автомобильная катастрофа была вызвана лопнувшей шиной, которая прошла 31402 мили, однако стороны могут спорить по поводу того, кто должен оплатить ущерб.

 

Подробная история и география Западной Сахары, как бы тщательно они ни были изучены и задокументированы, не являются материалом, с помощью которого можно было бы разрешить спор между Марокко и Алжиром. Ни одно разбирательство того, кто и когда начал разрабатывать ядерные устройства, не утихомирит разногласий между Индией и Пакистаном.  Каким бы полезным ни было обращение к объективным фактам, в конечном счете именно реальность в том виде, в котором видит ее каждая из сторон, составляет проблему переговоров и открывает путь к ее разрешению.  Поставьте себя на их место  То, каким вы видите мир, зависит от того, с какой, образно говоря, колокольни вы на него смотрите.

 

Люди склонны видеть то, что хотят увидеть. Из массы подробной информации они расположены изымать те факты и сосредоточивать внимание на тех из них, которые подтверждают их предварительные представления, и не обращать внимание или ошибочно интерпретировать те из них, которые ставят под вопрос эти представления. В процессе переговоров каждая из сторон может видеть только достоинства своей позиции и только упущения другой стороны.  Способность видеть ситуацию такой, как она представляется другой стороне, сколь бы трудно это ни было, — самое важное искусство, которым можно овладеть.

 

Недостаточно знать, что кто-то видит вещи по-другому. Если вы хотите оказать на кого-то влияние, вам также необходимо беспристрастно разобраться, насколько оправданна его точка зрения, и ощутить эмоциональный накал его уверенности. Недостаточно изучать участников переговоров, как пчел под микроскопом; вы должны ощутить себя этой пчелой. Для этого вы должны быть готовы попридержать свое суждение в течение некоторого времени, по мере того как вы «примеряете» взгляды других.

 

Они могут верить в то, что их подход настолько же «правилен», насколько вы уверены в своем. Вы видите на столе стакан, наполовину заполненный охлажденной водой. Ваша супруга видит грязный полупустой стакан, который может оставить след на отделке из красного дерева.

 

Обратите внимание на противоположные представления у квартиросъемщика и хозяйки, договаривающихся о возобновлении аренды:  Представления квартиросъемщика  Представления хозяйки  Плата за квартиру и так уже слишком высока.  Цена за квартиру долгое время не увеличивалась.  Учитывая рост цен на все остальное, я не могу себе позволить платить за квартиру больше.

 

Учитывая рост цен на все остальное, я нуждаюсь в росте дохода с арендуемого помещения.  Квартиру давно пора заново покрасить.  При нем квартира очень износилась и пришла в негодность.  Я знаю людей, которые за подобную квартиру платят меньше.  Я знаю людей, которые за подобную квартиру платят больше.  Молодые люди вроде меня не могут себе позволить снимать дорогую квартиру.  Молодые люди вроде него обычно производят много шума и плохо обращаются с квартирой.  Плата за квартиру должна быть снижена, поскольку этот район пришел в запустение.  Мы, хозяева, должны поднять цены, чтобы повысить престиж нашего района.

 

Я хороший квартирант: у меня нет ни кошек, ни собак.  Я сойду с ума от его громкого радио.  Я всегда плачу за квартиру, как только она попросит.  Он никогда не платит, пока я не попрошу.  Она холодна и официальна, никогда не спрашивает, как у меня дела.  Я тактичный человек и никогда не вмешиваюсь в личную жизнь жильца.  Понять точку зрения другого человека — не значит согласиться с ней. Правда, если вы лучше постигнете его образ мышления, то можете подойти к пересмотру ваших собственных взглядов на преимущества той или иной ситуации. Но это не цена за понимание взглядов других людей, это выгодно. Это помогает вам сузить область конфликта, а также продвинуться вперед в вашей собственной заинтересованности, получившей новый стимул благодаря полученному знанию.  Не делайте вывода о намерениях людей, исходя из собственных опасений  Люди склонны принимать свои страхи за намерения другой стороны. Рассмотрим сюжет из «Нью-Йорк тайме» от 25 декабря 1980 г.: «Они встретились в баре, где он предложил отвезти ее домой. Он вез ее по незнакомым улицам. Он сказал, что это был кратчайший путь. Он так быстро довез ее, что она успела на десятичасовой выпуск новостей». Почему конец этой истории кажется нам столь неожиданным? Потому что мы делали предположения, исходя из наших опасений.  Слишком легко впасть в привычку интерпретировать высказывания или действия другой стороны в негативном плане. Подозрительность часто естественным образом проистекает из существующей предубежденности. Более того, кажется, что так «безопаснее» и худшие опасения насчет другой стороны очевидны. Однако интерпретация высказываний и действий другой стороны в самом мрачном свете будет стоить вам отказа от свежих идей, ведущих к достижению соглашения, а малозаметные изменения в позиции будут проигнорированы или отвергнуты.  Ваша проблема — не вина других  Очень соблазнительно возложить ответственность за свои проблемы на других. «Ваша компания совершенно ненадежна. Каждый раз, когда вы обслуживаете на фабрике наш роторный генератор, вы неважно работаете, и он опять ломается». Обвинять других — самый легкий метод, особенно в том случае, когда вы чувствуете, что другая сторона действительно ответственна за что-то. Но даже если ваши обвинения оправданны, они обычно контрпродуктивны. Ваше наступление вынуждает другую сторону занимать оборонительную позицию и априори не соглашаться с тем, что вы хотите сообщить. Вас перестанут слушать и ответят собственным наступлением. Возложив на кого-то вину, вы прочно увязываете людей с проблемой.  Когда вы обсуждаете какой-то вопрос, не связывайте суть дела и человека, с которым говорите. «Наш роторный генератор, который вы обслуживаете, опять сломался.

 

Уже три раза за последний месяц. В первый раз он был неисправен целую неделю. Нашей фабрике нужен действующий генератор. Посоветуйте, как минимально снизить риск поломки генератора: поменять обслуживающую компанию, подать в суд на производителя или сделать что-то другое?»  Обсуждайте восприятие друг друга  Один из способов справиться с различием восприятия состоит в том, чтобы ясно выразить это различие, обсудить его с другой стороной. Если вы будете делать это откровенно и честно, не обвиняя другую сторону в возникающих сложностях, такая дискуссия может помочь вашим партнерам осознать серьезность ваших намерений. То же самое относится и к другой стороне.  Обычное дело, когда в переговорах к опасениям другой стороны относятся как к «несущественным». Напротив, четко и убедительно говоря о том, что беспокоит вас, и обсудив все, что беспокоит их, вы тем самым внесете в переговоры наилучший вклад, какой только может сделать их участник.  Рассмотрим переговоры о передаче технологии на Конференции по морскому праву. С 1974 по 1981 г. около 150 государств собирались вместе в Нью-Йорке и Женеве, чтобы сформулировать правила по использованию океана, начиная от права на рыбный промысел и кончая добычей марганца на морском дне.

 

В какой-то момент представители развивающихся стран выразили острую заинтересованность в обмене технологией; эти страны хотели получить от высокоиндустриальных государств передовые технические знания и оборудование для глубоководных разработок.

 

Соединенные Штаты и другие развитые страны не видели никаких препятствий для удовлетворения таких пожеланий и поэтому отнеслись к вопросу о передаче технологии как к незначительному. В некотором смысле он и был неважен для них, но они совершили большую ошибку, отнесясь к проблеме как к несущественной.

 

Если бы они уделили больше времени разработке практических договоренностей по передаче технологии, то могли бы представить и все другие свои предложения более заслуживающими доверия и привлекательными для развивающихся стран, чем это произошло на самом деле. Отодвинув на потом этот вопрос как дело незначительной важности, они упустили необременительную возможность одновременно продемонстрировать развивающимся странам свои впечатляющие достижения и вызвать у них больший энтузиазм относительно достижения договоренности по другим проблемам.  Ищите возможность для действий, неожиданных с точки зрения другой стороны  Для того чтобы изменить чьи-либо представления, возможно, лучше всего подать совершенно не тот знак, которого от вас ожидают.

 

Визит президента Египта Садата в Иерусалим в ноябре 1977 г.

 

является наглядным примером подобных действий.*2  *2. Об этом более подробно см.: Дипломатический словарь: В 3-х т. М., 1983. Т. 1, с. 138. — Примеч. пер.  Израильтяне воспринимали Садата и Египет как своих врагов: этот человек и его страны внезапно напали на них четыре года назад.

 

Чтобы изменить это впечатление и продемонстрировать, что он также желает мира, Садат полетел в столицу своих врагов, в оспариваемую столицу, которую даже лучший друг Израиля — Соединенные Штаты — не признали. Вместо того чтобы действовать как противник, Садат поступил как партнер. Без того драматического шага трудно было бы представить подписание египетско-израильского мирного договора.  Позвольте другой стороне сделать ставку на результат, предоставив верную возможность участвовать в процессе  Если участники переговоров с другой стороны в недостаточной мере вовлечены в процесс принятия решения, они вряд ли одобрят его результат. В сущности, все очень просто. Если вы после долгого разбирательства идете к управляющему на заводе с готовностью сражаться, не удивительно, что он почувствует угрозу и отвергнет ваши доводы. Если вы не удосужитесь узнать у работника, хочет ли он получить ответственное задание, не удивляйтесь, если он отвергнет его. Если вы хотите, чтобы другая сторона согласилась с неприятным для нее заключением, крайне важно сделать ее участником подготовки этого заключения.

 

Как правило, именно это-то и не делается.

 

Когда перед вами непростая задача, вы инстинктивно откладываете напоследок самую трудную ее часть. «Давайте, прежде чем идти к управляющему, удостоверимся, что мы во всем разобрались». Если же управляющий почувствует себя вовлеченным в разработку документа, он, скорее всего, согласится с пересмотром правил.

 

В таком случае пересмотр правил станет просто одним небольшим шагом в длительном процессе составления проекта, который послужил основой для его собственных инструкций, чем чьей-то попыткой изуродовать приготовленный им продукт.  В Южной Африке умеренные белые однажды пытались упразднить дискриминационный закон о принятии экзаменов. Каким образом? Собравшись для обсуждения предложений в парламентском комитете, состоящем только из белых. Однако какими бы достойными ни оказались эти предложения, они были заведомо недостаточны не из-за своего содержания, а потому что стали результатом процесса, в котором не участвовали черные. Черные восприняли бы это только так: «Мы белые, которые стоим выше собираемся обдумать, как решить ваши проблемы». И опять возникает «бремя белого человека» — проблема, с которой и надо было начинать.  Даже если условия соглашения представляются благоприятными, другая сторона может отвергнуть их из подозрения, возникшего на том основании, что она не участвовала в составлении документа. Достижение договоренности намного облегчается, если партнеры чувствуют себя собственниками идей. Весь процесс переговоров становится уверенней, если каждая из сторон шаг за шагом высказывает свое одобрение вырабатывающемуся решению.

 

Каждое критические замечание относительно условий и последующее их изменение, каждая уступка ставят на том или ином предположении личное клеймо переговорщика.

 

Эволюция представленного плана несет в себе достаточное число предложений обеих сторон для того, чтобы каждая считала его своим.  Чтобы вовлечь в дело другую сторону, необходимо об этом позаботиться как можно раньше.

 

Обратитесь к ним за советом. Тот факт, что вы при всякой возможности отдаете другим должное за выдвижение идей, побудит их ощутить свою личную ответственность за защиту этих идей. Возможно, трудно преодолеть соблазн отдать должное самому себе, однако сдержанность щедро вознаградит вас. Для того чтобы участник переговоров принял то или иное предложение, мало только обсуждать с ним существо проблемы, надо создать у него чувство причастности к процессу выработки решения, что является одним из важнейших факторов успешных переговоров.

 

В каком-то смысле этот процесс и есть сам продукт переговоров.  «Спасти лицо»: ваши предложения должны соответствовать возможностям партнеров  В английском языке словосочетание «спасти лицо» заключает в себе уничижительный оттенок.

 

Люди говорят: «Мы это делаем просто, чтобы дать им возможность спасти свое лицо», подразумевая, что имеет место некоторое притворство, с тем чтобы позволить кому-то продолжать дело без ощущения неудобства. Такой тон подразумевает насмешку.  В этом заключается серьезное недопонимание роли и важности такого фактора, как «спасение лица». Здесь имеется в виду необходимость примирить, позицию участника переговоров или принятое соглашение с его принципами, прошлыми словами и поступками.  В судебном процессе занимаются по сути тем же. Когда судья оглашает то или иное решение, ссылаясь на юридические нормы, он «спасает лицо» не только свое и судебной системы, но и сторон. Вместо того чтобы просто сказать одной стороне «вы выиграли», а другой — «вы проиграли», он объясняет, каким образом его решение сообразуется с нормами, законом и прецедентом.

 

Он стремится не быть похожим на деспотичного арбитра, а вести себя в подобающей манере. Человек, ведущий переговоры, в этом смысле ничем от судьи не отличается.  Зачастую на переговорах люди удерживаются от каких-то шагов не потому, что положенное на стол предложение заведомо неприемлемо, а просто потому, что хотят избежать впечатления, будто они поддерживают другую сторону. Если содержание документа представить несколько иначе, так, чтобы оно выглядело как справедлиьый выход из создавшегося положения, они примут его. Условия, выдвинутые на переговорах между мэром и общиной одного из испанских городов относительно муниципальных работ, были неприемлемы для мэра до тех пор, пока община не отказалась от составления официального документа и не позволила мэру провозгласить те же самые условия в качестве его собственного решения и предвыборного обещания.  «Спасение лица» подразумевает согласование договоренности с принципами и имиджем участников переговоров. Его важность не должна быть недооценена.  Эмоции  В переговорах, особенно в ситуации застоя, эмоции могут оказаться важнее самой дискуссии. В этом случае стороны больше готовы к борьбе, нежели к сотрудничеству по выработке договоренности в отношении общей проблемы. Люди часто вступают в переговоры с осознанием, что ставки высоки и их чувствам угрожают. Эмоции с одной стороны вызывают эмоции с другой.

 

Страх может вызвать гнев, а гнев — страх.

 

Эмоции могут быстро завести переговоры в тупик или вообще прекратить их.  Прежде всего осознайте свои и их чувства  Во время переговоров понаблюдайте за собой.

 

Нервничаете ли вы? Рассержены ли вы другой стороной?

 

Послушайте их и постарайтесь понять, что они чувствуют. Возможно, вам будет полезно записать, что вы чувствуете — скажем, опасения, озабоченность, гнев, — а потом, что вы хотели бы почувствовать — уверенность, снятие напряжения. Сделайте то же самое по отношению к другой стороне.  Имея дело с участниками переговоров, которые представляют свои организации, полезно относиться к ним просто как к выразителям чьих-то мнений, т.

 

е. без эмоций. Важно помнить, что они тоже, подобно вам, имеют собственные чувства, страхи, надежды и мечты. Возможно, на карту поставлена их карьера. Может быть, есть в сложившейся ситуации какие-то моменты, которые для них особенно чувствительны или которыми они особенно гордятся. Проблема эмоций не сводится только к участникам переговоров. Круги, от имени которых они выступают, тоже обладают эмоциями. Доверитель даже может представлять себе ситуацию более упрощенно и по враждебном плане.  Спросите себя, что вызывает ваши чувства? Почему вы рассержены? Почему они рассержены? Отвечают ли они на прошлые обиды и стремятся ли отомстить? Переплескиваются ли чувства от одного вопроса к другому? В ближневосточных переговорах израильтяне и палестинцы одинаково чувствуют угрозу своему существованию как нациям и развили в себе такие мощные эмоции, которые проникают теперь даже в самые что ни на есть конкретные практические вопросы, как например, распределение воды на Западном берегу, поэтому обсуждать и решать что-либо становится почти невозможным. Поскольку в широком плане оба народа чувствуют, что на карту поставлено их выживание, они и рассматривают любую другую проблему в свете выживания.  Обнаружьте свои эмоции и признайте их законными  Переговорите с представителями другой стороны об их ощущениях. Поговорите с ними и о своих ощущениях.

 

Никакого вреда не будет, если вы скажете: «Знаете, наша сторона считает, что с нами дурно обошлись, и мы очень расстроены. Мы боимся, что соглашение не будет соблюдаться, даже если и будет достигнуто. Правильно или нет, но таковы наши опасения. Лично я думаю, что мы можем быть неправы, опасаясь этого, но таковы ощущения других.

 

А как ваша сторона, чувствует ли то же самое?» Поставив ваши или их чувства в фокус дискуссии, вы не только подорвете серьезность проблемы, но это превратит переговоры в менее противодействующий и в более «про-действующий» процесс.

 

Освобожденные от бремени невыраженных чувств, люди, скорее всего, увеличат свои усилия по решению проблемы.  Позвольте другой стороне «выпустить пар»  Один из эффективных способов справиться с человеческим гневом, расстройством и другими негативными эмоциями состоит в том, чтобы помочь освободиться от этих чувств. Люди получают психологическое освобождение, если они просто расскажут о своих обидах. Когда вы приходите домой и хотите поделиться с мужем своими неприятностями на работе, вы еще больше расстроитесь, если он скажет: «Не трудись рассказывать; я уверен, что у тебя был тяжелый день. Давай обойдемся без этого».

 

То же самое относится и к участникам переговоров.

 

Если дать им возможность «выпустить пар», с ними будет легче разговаривать рационально.

 

Более того, если человек произносит гневную речь и таким образом демонстрирует своим избирателям, что он не «мягок», ему могут предоставнть большую свободу на переговорах. Даже если он все-таки присоединится к соглашению, то в дальнейшем, защищая себя от критики, он сможет опираться на свою репутацию жесткого человека.  Следовательно, вместо того чтобы прерывать полемические речи или ополчаться на другую сторону, лучше прийти к решению сдержаться, остаться там и позволить им выплеснуть на вас все свои обиды. Если ваши сторонники следят за происходящим, такие случаи им тоже могут помочь справиться со своими чувствами огорчения или обиды. Вероятно, лучшей стратегией было бы спокойно слушать, пока другая сторона «выпускает пар», и временами просить выступающего продолжать до тех пор, пока он не произнесет свое последнее слово. Таким путем вы снимаете напряженность обстановки, всячески побуждаете выступающего высказаться и перекрываете все пути к отступлению либо оставляете для этого лишь небольшую возможность.  Не реагируйте на эмоциональные проявления  Рискованно обнаруживать свои чувства, если это ведет к эмоциональной реакции. Если за этим не следить, может разразиться крупная ссора. В 1950 г. Комитет по отношениям между людьми (группа из управляющих и рабочих, созданная в сталелитейной промышленности для регулирования возникающих конфликтов до того, как они станут серьезной проблемой) использовал необычный и эффективный метод. Члены комитета приняли правило, в соответствии с которым на его заседаниях было позволено возмущаться только одному человеку. Это давало другим членам комитета законные основания нс реагировать бурно на проявления эмоций. К тому же была возможность и самому «выпустить пар»: «Так, теперь моя очередь». Это правило предоставляло также возможность помочь людям контролировать свои эмоции. Нарушение правила означало, что вы потеряли самоконтроль и, таким образом, «потеряли лицо».  Используйте символические жесты  Каждый любящий знает: для того чтобы окончить ссору, лучше всего помогает красная роза.

 

Подобного рода действие, оказывающее эффективное эмоциональное влияние на одну сторону, недорого стоит или не стоит ничего для другой стороны. Дружеская записка, выражение сожаления, посещение кладбища, небольшой подарок внуку, обмен рукопожатием или объятия, совместная трапеза — все это может стать бесценной возможностью для снятия враждебной ситуации с минимальными издержками. Во многих случаях извинение может разрядить эмоции, даже если вы не признаете персональную ответственность за какое-то действие или намерение нанести вред. Извинение может стать для вас самым недорогим и вознаграждающим вкладом, который вы можете сделать.  Общение  Без общения нет переговоров. Переговоры — это взаимное общение с целью достижения совместного решения.

 

Общение никогда не бывает легким делом, даже для людей, у которых очень много общего в разделяемых ими ценностях и взглядах. У супругов, проживших вместе тридцать лет, все еще могут каждый день возникать разногласия. Поэтому нет ничего удивительного в том, что люди, плохо знающие друг друга и, возможно, относящиеся враждебно и подозрительно друг к другу, трудно общаются. Чтобы вы ни говорили, надо быть готовым к тому, что другая сторона почти всегда поймет вас по-своему.  В общении есть три крупные проблемы.

 

Первая — люди, ведущие переговоры, не говорят друг с другом или по крайней мере говорят не так, чтобы быть понятыми. Очень часто каждая из сторон считает безнадежным делом объяснять что-либо другой стороне и больше не пытается наладить с ней какое-то серьезное общение. Они продолжают переговоры лишь с одной целью — произвести впечатление на третью сторону или на своих избирателей. Вместо того чтобы со своим партнером искать подходы к приемлемому соглашению, они пытаются поймать его в ловушку.

 

Вместо того чтобы попытаться уговорить своего партнера сделать более конструктивный шаг, они стараются побудить следящих за ходом дела принять чью-то сторону.

 

Если каждый играет на публику, эффективное общение между сторонами совершенно невозможно.  Даже если вы говорите ясно и прямо, вас могут не услышать. Это составляет вторую проблему общения. Заметьте, как часто кажется, что люди не обращают внимание на ваши слова. Пожалуй, столь же часто и вы не в состоянии повторить, что они сказали. Во время переговоров вы можете быть настолько заняты обдумыванием ответа на последовавшее замечание или того, каким образом сформулировать ваш следующий аргумент, что забываете слушать, о чем говорит в этот момент ваш партнер.

 

Вас отчасти можно понять.

 

Те, кого вы представляете, в конце концов ждут вашего отчета о результатах переговоров. Именно их вы хотите удовлетворить.

 

Не удивительно, что вы хотите уделять этому обстоятельству пристальное внимание. Но если вы не слышите, о чем говорит другая сторона, никакого общения нет.  Третья проблема общения — это недопонимание. То, что говорит один, другой может не так понять. Даже если участники переговоров находятся в одной комнате, общение между ними может походить на подачу дымовых сигналов при сильном ветре. Там, где стороны говорят на разных языках, вероятность недопонимания увеличивается. Например, в персидском языке слово «компромисс» не обладает тем позитивным значением, которое оно имеет в английском («половинчатое решение, с которым могут согласиться обе стороны», но имеет лишь отрицательный смысл, например «ее добродетель скомпрометирована» или «наше единство было скомпрометировано». Подобным же образом слово «посредник» в персидском языке означает «непрошеный и назойливый человек», который вмешивается в торг без приглашения.  В начале 1980 г. Генеральный секретарь ООН К.

 

Вальдхайм прилетел в Иран для урегулирования вопроса о заложниках.*3  *3. В ноябре 1979 г.

 

иранские студенты захватили в качестве заложников сотрудников посольства США в Тегеране. В январе 1981 г. заложники были освобождены. — Примеч.

 

пер.  Его усилия были серьезным образом подорваны, когда иранское национальное радио и телевидение передали на персидском языке высказывание, которое он якобы сделал по приезде в Тегеран: «Я приехал в качестве посредника для выработки компромисса».

 

Примерно через час после передачи его машину забросали камнями разгневанные иранцы.  Что можно предпринять относительно этих трех проблем общения?  Внимательно слушайте и показывайте, что вы слышали то, что было сказано  Необходимость слушать очевидна, однако делать это внимательно трудно, особенно в условиях напряженной дискуссии. Слушая, вы получаете возможность понимать их восприятие, ощущать их эмоции и слышать то, что вам пытаются втолковать. Активное слушание повышает ценность не только того, что вы слышите, но и того, что они говорят. Если вы внимательны и время от времени прерываете их, чтобы спросить, «правильно ли я понял, вы говорите, что…», другая сторона будет сознавать, что она не просто убивает время, не просто отдает дань установившейся рутинной практике, а будет также ощущать удовлетворение, будучи услышанной и понятой. Говорят, что самая дешевая уступка, которую вы можете сделать другой стороне, — это дать ей понять, что ее услышали.  Стандартная техника добросовестного слушания состоит в том, чтобы уделять пристальное внимание тому, что говорится, просить другую сторону прояснить то, что она имеет в виду, а также обращаться с просьбой повторить какие-то идеи, если возникает неясность или неуверенность. Когда вы слушаете, поставьте перед собой задачу не отвечать тут же, а постараться понять ваших собеседников, как они понимают себя сами. Поймите их восприятие, их нужды и то, что их смущает.

 

Многие считают хорошей тактикой не уделять другой стороне слишком много времени и не признавать законности ее точки зрения. Опытный переговорщик поступает как раз наоборот. Пока вы не подадите знак, что хорошо понимаете, о чем они говорят и что демонстрируют, вам могут не поверить, что вы слышали их. В противном случае, когда вы попытаетесь обосновать другой подход, они будут предполагать, что вы не поняли, что они имели в виду.  «Мы высказали ему свою точку зрения, но он теперь говорит о чем-то другом, наверно, он не понял нас». И таким образом вместо того чтобы прислушаться к вашей позиции, они будут размышлять над тем, как по-новому сформулировать свои аргументы, чтобы на этот раз вы вникли в их значение. Поэтому чаще показывайте, что вы их понимаете: «Посмотрим, правильно ли я понимаю, что вы мне говорите.

 

С вашей точки зрения, ситуация состоит в следующем…»  Когда вы проговариваете свое понимание того, что они имели в виду, высказывайтесь позитивно относительно другой стороны, проясняя сильную сторону их позиции. Вы можете сказать: «Ваш довод убедителен. Посмотрим, могу ли я объяснить его. Вот как я его понимаю…» Понять — не значит согласиться. В одно и то же время можно великолепно понимать, о чем говорит другая сторона, и полностью с этим не соглашаться. Но, до тех пор пока вы не убедите других, что поняли их точку зрения, вы не сможете объяснить им свой подход. Как только вы сами объяснили человеку его же доводы, возвращайтесь к проблемам, которые вы обнаружили в его предложении.

 

Если вы сможете сформулировать предложенный им подход лучше, чем он сам, и затем этот подход опровергнуть, вы получите максимальный шанс предложить конструктивный диалог, основанный на обсуждении сути дела, и сведете к минимуму шанс того, что вас будут подозревать в непонимании.  Говорите так, чтобы вас поняли  Обращайтесь к другой стороне. Иногда можно позабыть, что переговоры — это не дебаты. Как и не судебный процесс. Вы не пытаетесь переубедить какую-то третью сторону. Человек, которого вы стараетесь переубедить, сидит с вами за столом. Если искать аналогии в юридической практике, переговоры напоминают ситуацию, когда двое судей стремятся достичь соглашения по вопросу о том, как решить данное дело. Попробуйте себя в этой роли, относясь к своему оппоненту как к коллеге-судье, с которым вы пытаетесь прийти к одному мнению. В этом контексте явно неубедительно обвинять другую сторону в возникновении проблемы, втягиваться в навешивание ярлыков или повышать голос.

 

Напротив, это поможет вам ясно осознать, что они рассматривают данную ситуацию по-другому, и одновременно поможет вам попытаться вместе продвинуться вперед.

 

Для того чтобы снизить эффект влияния и деструктивных действий со стороны прессы, тех, кто наблюдает за вами дома, словом, третьей стороны, полезно установить личное и конфиденциальное общение с другой стороной. Вы также можете улучшить общение, ограничивая число участников встреч. Так, на переговорах между Югославией, Британией и Соединенными Штатами по поводу Триеста в 1954 г. не было достигнуто большого прогресса, пока основные участники переговоров не отказались от своих больших делегаций и не начали встречаться наедине и неформально в частном доме. Хорошим примером может служить замена призыва Вудро Вильсона «Открытые договоренности, принятые открыто», на лозунг «Открытые договоренности, принятые частным образом». Сколько бы людей ни было вовлечено в переговоры, важные решения, как правило, принимаются тогда, когда в комнате не больше двух человек.  Говорите о себе, а не о них  Во многих случаях каждая сторона тратит на переговоры много времени, объясняя и порицая мотивы и намерения другой. Тем не менее более убедительным является описание проблемы, как она видится вам, а не в зависимости от того, что они сделали или почему.

 

«Я чувствую себя обманутым» вместо «Вы нарушили свое слово». Лучше сказать так: «Мы чувствуем дискриминацию по отношению к себе», чем резко бросить: «Вы расист». Если вы будете утверждать о них такое, что они считают неверным, вас проигнорируют или на вас озлобятся: ваши заботы останутся без внимания. Трудно бросать вызов, когда вы говорите о своих чувствах.

 

Вы даете ту же информацию, однако не провоцируя защитную реакцию, которая помешает воспринять ваше сообщение.  Говорите ради достижения цели  Иногда проблема возникает не из-за недостатка общения, а поскольку его слишком много. Когда раздражение и неправильное восприятие чрезмерно велики, лучше не высказывать некоторые мысли. В отдельных случаях полное раскрытие собственной гибкости может не облегчить, а затруднить достижение соглашения.

 

Если вы мне скажете, что готовы продать дом за 40 тыс. долл. после того, как я сказал, что могу заплатить 45 тыс., нам будет труднее заключить сделку, нежели в том случае, если бы вы промолчали. Вывод, таким образом, заключается в следующем: прежде чем сделать какое-то серьезное заявление, выясните для себя, что именно вы хотите сообщить или узнать, и какой цели послужит ваша информация.

 

Предварительные действия облегчают работу  Описанные выше приемы, несомненно, помогут вам справиться с возникающими на переговорах трудностями восприятия, общения и эмоции. И все же самое разумное — это заранее предупредить возникновение этих трудностей, которые несет в себе «человеческий фактор» на переговорах.

 

Это означает, что необходимо построить такие личные и организационные отношения в переговорах, которые смягчат возможные осложнения для обеих сторон. Это также означает, что надо таким образом сконструировать переговорную игру, чтобы отделить существо дела от взаимоотношений партнеров и тем самым избежать субъективных влияний на решение проблемы.  Построение работающих отношений  Если вы знаете участников переговоров лично, это действительно может помочь решению дела.

 

Гораздо легче приписывать дьявольские намерения неизвестной абстракции под названием «другая сторона», чем кому-то, с кем вы лично знакомы. Есть разница в том, с кем вы имеете дело — с одноклассником, коллегой, другом, даже с другом друга или незнакомцем. Чем быстрее незнакомый человек станет вам знаком, тем вероятнее облегчение переговоров: вы сможете создать основу доверия в сложной ситуации. У вас возникнет гладкое и дружеское общение. Станет легче разрядить напряженность шуткой или неформальным перерывом.  Лучше всего создать подобные отношения до переговоров.

 

Постарайтесь узнать ваших партнеров, их пристрастия или неприязни. Найдите способ встречать их неформально. Старайтесь приехать раньше для легкой беседы до условленного начала переговоров н задержитесь после окончания. Любимый метод Бенджамина Франклина заключался в том, что отпросил своего противника одолжить ему какую-то определенную книжку, это льстило и создавало приятное ощущение, что Франклин должен отплатить любезностью со своей стороны.  Будьте готовы разбираться с проблемой, а не с людьми  Если переговорщики рассматривают друг друга в качестве противников в ситуации личной конфронтации, трудно отделить их отношения от существа дела. В таком контексте, что бы один из них ни говорил по поводу проблемы, зто будет казаться направленным против другого и именно так восприниматься.

 

Каждая из сторон будет стремиться занимать защитную позицию и полностью игнорировать законные интересы другой стороны.  Более эффективный путь состоит в том, чтобы стороны рассматривали друг друга в качестве партнеров в практических и совместных поисках справедливого соглашения, выгодного для всех.  Подобно двум попавшим в крушение морякам, которые, находясь в спасательной шлюпке, ссорятся из-за ограниченных запасов и необходимости меньше их потреблять, партнеры по переговорам могут таким же образом превратиться во врагов. Каждый из них будет рассматривать другого как помеху. Однако, для того чтобы выжить, наши два моряка должны будут отделить проблему своих отношений от сути дела.

 

Они должны определить необходимость в укрытии, лекарствах, воде или пище для каждого. Они должны будут пойти и дальше и начать относиться к этим вещам как к их общей проблеме, так же как и к другим общим проблемам, например к ведению наблюдения, собиранию дождевой воды и достижению берега. Когда они бок о бок будут предпринимать усилия по решению общих проблем и осознают это, им быстрее удастся как совместить свои противоречивые интересы, так и продвинуться вперед в решении своих проблем. То же самое относится и к двум переговорщикам.

 

Как бы ни были трудны наши личные взаимоотношения, и вам и мне будет легче достичь дружеского примирения наших разных интересов, если мы станем рассматривать задачу как общую проблему и решать ее совместно.

 

Для того чтобы помочь другой стороне перейти от конфронтационной орнснтации к совместной, вы можете прямо поставить перед ними эту проблему. «Послушайте, мы оба адвокаты (дипломаты, бизнесмены, члены семьи и т. д,). До тех пор пока мы не удовлетворим ваши интересы, мы вряд ли достигнем соглашения, которое удовлетворило бы и мои интересы и наоборот. Двайте взглянем на проблему как на вопрос удовлетворения наших коллективных интересов». Альтернатива состоит в том, что вы сами сразу начнете относиться к переговорам как к совместному процессу и своими действиями вызовете у других желание включиться в него.  Дело можно облегчить, если сесть вместе с одной стороны стола и положить перед собой контракт, карту, чистую стопку бумаги или что-то другое, что относится к вашему вопросу.

 

Если вы заранее создали основу для взаимного доверия, тем лучше.

 

Но какими бы непрочными ни были ваши отношения, постарайтесь таким образом построить переговоры, чтобы они стали совместной деятельностью, в которой вы оба — с вашими различными интересами, восприятиями и эмоциональной вовлеченностью — вместе имели бы перед собой общую задачу.  * * *  Отделение людей от проблемы не является чем-то, что вы можете однажды сделать и забыть об этом; вы должны продолжать работать в этом направлении. Основной подход заключается в том, чтобы относиться к людям как к человеческим существам, а к проблеме — в соответствии с сутью дела. Следующие три главы отвечают на вопрос, как справиться со второй задачей.

 

ЧАСТЬ 2. МЕТОД  Глава 3.  СОСРЕДОТОЧЬТЕСЬ НА ИНТЕРЕСАХ, А НЕ НА ПОЗИЦИЯХ  Начало  Чтобы достичь разумного решения, необходимо примирить интересы, а не позиции  Интересы определяют проблему  За противоположными позициями наряду с противоречиями находятся разделяемые и приемлемые интересы  Как идентифицировать интересы?

 

Спросите: «Почему?»  Спросите: «Почему нет?» Подумайте о выборе других  Осознайте — у каждой стороны множество интересов  Наиболее сильные интересы-это основные человеческие нужды  Составьте перечень интересов  Говорите об интересах  Объясняя ваши интересы, покажите их жизненную важность  Признайте их интересы частью проблемы  Сначала сформулируйте проблему, а затем предложите свое решение  Смотрите вперед, а не назад  Будьте конкретны, но гибки  Будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми  Представим себе ситуацию, когда два человека ссорятся в библиотеке.

 

Один из них хочет открыть окно, другой предпочитает закрытое окно. Они спорят, насколько его открыть: оставить щелочку, открыть наполовину или на три четверти. Ни одно из решений не устраивает обоих.    [Академия Знакомств [Soblaznenie.Ru] — это практические тренинги знакомства и соблазнения в реальных условиях — от первого взгляда до гармоничных отношений. Это спецоборудование для поднятия уверенности, инструктажа и коррекции в «горячем режиме».

 

Это индивидуальный подход и работа до положительного результата!]    Входит библиотекарь и спрашивает одного из них, почему он хочет открыть окно. Тот отвечает: «Для свежего водуха». Она спрашивает второго, почему он хочет, чтобы окно было закрыто. «Чтобы избежать сквозняка», — отвечает он. После минутного раздумия она широко открывает окно в соседней комнате, и свежий воздух поступает без сквозняка.  Чтобы достичь разумного решения, необходимо примирить интересы, а не позиции  Этот пример типичен для многих переговоров.

 

Поскольку проблема сторон представляется конфликтом между позициями и поскольку цель состоит в том, чтобы согласиться по поводу какой-то позиции, люди, естественно, думают и говорят о позициях и в итоге часто заходят в тупик.

 

Библиотекарь не смогла бы найти выход, если бы сосредоточилась только на двух выявленных позициях обоих мужчин о закрытом или открытом окне. Вместо этого она обратилась к их истинным интересам — получить свежий воздух и избежать сквозняка. Эта разница между позициями и интересами является решающей.  Интересы определяют проблему  Основная проблема переговоров заключается не в конфликтных позициях, а в конфликте между нуждами, желаниями, заботами и опасениями каждой из сторон.

 

В спорной ситуации можно услышать высказывания типа: «Я хочу, чтобы он перестал использовать свою недвижимость по соседству со мной». Или: «Мы не можем договориться. Он хочет за дом 50 тысяч долларов. Я не заплачу ни пенни больше, чем 47500 долларов». Но основополагающей проблемой является следующая: «Ему нужны деньги, а я хочу спокойствия и тишины».

 

Или: «Ему нужно по крайней мере 50 тысяч долларов, чтобы урегулировать дела с бывшей женой. Я обещал своей семье, что не стану платить за дом больше 47500 долларов».  Подобные желания и заботы и есть интересы. Интересы являются мотивировкой поведения людей, они являются молчаливой движущей силой на фоне гама и шума из-за позиций. Ваша позиция — это нечто, о чем вы приняли решение. Ваши интересы — это нечто, что заставило вас принять решение. Первоначальная неудача египетско-израильского мирного договора в Кэмп-Дэвиде в 1978 г. демонстрирует полезность стремления разобраться в том, что стоит за той или иной позицией. Израиль оккупировал египетский Синайский полуостров после шестидневной войны 1967 г. Когда в 1978 г. Египет и Израиль сели за стол переговоров, чтобы договориться о мире, их позиции были несовместимы. Израиль настаивал на части Синая. Египет со своей стороны настаивал на том, чтобы весь Синай до последнего дюйма был возвращен под суверенитет Египта.

 

Раз за разом участники доставали карты с указанием возможных границ, которые разделили бы Синай между Египтом и Израилем. Такого рода компромисс был полностью неприемлем для Египта. Вернуться к ситуации 1967 г — было также неприемлемо для Израиля.  Обращение к их интересам, а не к позициям сделало возможным достижение решения. Интерес израильтян состоял в обеспечении безопасности, они не хотели, чтобы египетские танки стояли на их границе в готовности в любой момент пересечь ее. Интерес Египта заключался в суверенитете: Синай был частью Египта со времен фараонов.

 

После веков подавления со стороны греков, римлян, турок, французов и британцев Египет только недавно завоевал полный суверенитет и не желал уступать свою территорию новоявленному иностранному завоевателю. В Кэмп-Дэвпде президент Египта Садат и премьер-министр Израиля Бегин согласились с планом, по которому Синай вернется под полный суверенитет Египта, а путем демилитаризации его обширных территорий будет гарантирована безопасность Израилю.

 

Везде будет развиваться флаг Египта, однако вблизи Израиля не будет египетских танков.

 

Успешное согласование интересов, а не позиций срабатывает по двум причинам. Первая — для удовлетворения каждого интереса обычно существуют несколько возможных позиций. Нередко люди просто принимают какую-то одну определенную и жесткую позицию, как это было, например, с руководством Израиля, которое твердо объявило, что собирается удерживать за собой часть Синая. Но стоит только попытаться разобраться в мотивировке интересов, как вы почти наверняка увидите альтернативную позицию, которая отмечает не только вашим интересам, но и интересам других. В примере с Синаем демилитаризация стала такой альтернативой.  Вторая причина — примирение интересов вместо достижения компромисса между позициями работает и потому, что за противоположными позициями скрывается гораздо больше интересов по сравнению с теми, которые вошли в противоречие.  За противоположными позициями наряду с противоречиями находятся разделяемые и приемлемые интересы  Обычно рассуждают так: раз позиция другой стороны противоположна нашей, значит, ее интересы также противоречат нашим интересам. Если наш интерес заключается в том, чтобы защищаться, следовательно, они должны стремиться на нас напасть.

 

Если наш интерес состоит в снижении арендной платы, то их интерес должен заключаться в стремлении довести ее до максимума.

 

Во многих переговорах, однако, при тщательном рассмотрении подспудных интересов обнаруживается наличие большого числа разделяемых или приемлемых интересов, нежели тех, которые находятся в противоречии друг с другом.  Например, посмотрите на общие интересы арендатора и владельца квартиры.  1.

 

Оба хотят стабильности. Владелец хочет иметь постоянного жильца; жилец хочет иметь постоянный адрес.  2. Оба хотят, чтобы квартира хорошо содержалась. Квартирант собирается здесь жить, владелец хочет увеличить стоимость жилья и репутацию своего дома.  3. Оба заинтересованы в хороших отношениях.

 

Владелец хочет получить квартиранта, который регулярно платит; квартирант хочет, чтобы хозяин был ответственным человеком, который делает необходимый ремонт.  У них могут быть интересы, которые не противоречат друг другу, а просто разные.  1. Квартирант не хочет жить в квартире, окрашенной краской, на которую у него аллергия. Владелец не хочет тратиться на покраску других квартир, не покрасив одновременно и эту.  2. Владелец надежности ради хочет сразу же получить месячную плату, и к завтрашнему дню. Квартирант видит, что квартира хорошая и ему все равно, когда платить — завтра или позже.

 

Взвешивая разделяемые обоими и различающиеся интересы, можно прийти к заключению о возможности урегулировать разные интересы. Благодаря наличию общих интересов квартира будет сдана на долгий срок, будет достигнуто соглашение о разделенни затрат на благоустройство квартиры и предприняты усилия с обеих сторон приспособиться друг к другу для установления добрых отношений. Разногласия в интересах можно снять договорившись об оплате за квартиру завтра и согласием хозяина покрасить квартиру, если квартирант сам купит подходящую краску. Остается только урегулировать вопрос о цене, и это можно будет сделать достаточно справедливо, руководствуясь рыночными ценами.  Очень часто можно достичь соглашения как раз благодаря различию в интересах.

 

Например, вы и продавец обуви заинтересованы в деньгах и туфлях.

 

Предположим, его заинтересованность в тридцати долларах превосходит заинтересованность в туфлях, а вам больше нужны туфли, чем тридцать долларов. Отсюда и сделка — общие и различные, но взаимоустраивающне интересы служат основанием для разумного соглашения.  Как идентифицировать интересы?  Совершенно очевидно, что разглядеть за позицией интересы — дело перспективное. Как это сделать — менее ясно. Позиция чаше всего конкретна и ясна; интересы, стоящие за ней, могут быть плохо выражены, малоуловимы и, возможно, непоследовательны. Что нужно делать, чтобы понять интересы, которые вовлечены в переговоры, помня о том, что определение их интересов по крайней мере так же важно, как и выявление ваших интересов?  Спросите: «Почему?»  Один из основных приемов — поставить себя на их место. Рассмотрите каждую позицию, которую они занимают и спросите себя «почему»? Почему, например, ваш хозяин предпочитает фиксировать плату ежегодно, если учесть, что вы сняли квартиру на пять лет? Ответ, который вам может прийти в голову, — один из его интересов, возможно, состоит в том, чтобы защитить себя от повышения цен. Вы также можете прямо спросить владельца, почему он занимает именно такую позицию.

 

Если вы так поступите, то ясно покажете, что спрашиваете не для оправдания этой позиции, а для понимания нужд, надежд, опасений и желаний, которым она служит. «О чем вы беспокоитесь, г-н Джоунз, сдавая квартиру не больше чем на три года?»  Спросите: «Почему нет?» Подумайте о выборе других

Do NOT follow this link or you will be banned from the site! Пролистать наверх