РEВСКАЯ Н E — ПСИХОЛОГИЯ МEНEДЖМEНТА КОНСПEКТ ЛEКЦИЙ 7

 ненормативный. Производным от них способом является ком  бинированное целеобразование.   Прогнозирование. Процесс этот тесно связан с целеобразо-ванием; с точки зрения психологии он базируется на способности человека к предвосхищению — антиципации будущего, которая является основной формой опережающего отражения субъектом действительности. Этот феномен имеет универсальное значение для всех сторон жизни человека, в особенности для управленческой деятельности.   Процессы прогнозирования и антиципации развертываются в разных формах, которые различаются мерой сложности и содержанием. Это и текущее прогнозирование, включенное в выполнение каких-то иных действий и задач, и специальные действия по реализации прогноза, произвольно регулируемые субъектом, и самостоятельная деятельность, которая связана с выполнением функций стратегического планирования и прогнозирования в управлении, реализуемая в индивидуальной и коллективной форме.   Процессы прогнозирования и антиципации имеют уровне-вое строение.   1. Субсенсорный уровень антиципации включает в себя не  осознаваемые операции, обеспечивающие подготовку к выпол  нению определенных действий и отдельных движений.   2. Сенсомоторная и перцептивная антиципации базируются  на процессах ощущения и восприятия; они позволяют органи  зовать действия с учетом возможности появления новой инфор  мации.   3. Представленческая антиципация основана на функциониро  вании антиципационных схем. Это — представление о ситуаци-  137    ях, включающих информацию прошлого опыта человека и тенденции их возможных изменений.   4. Речемыслительная антиципация — высший уровень  антиципации. На этом уровне становится возможным широ  кое обобщение и классификация ситуаций. Основной меха  низм — формулировка гипотез об ожидаемых событиях.   Каждый уровень антиципации соответствует определенному уровню сложности поставленных задач. На каждом последующем уровне увеличивается временная перспектива осуществляемых прогнозов. Усложняется содержание самого процесса антиципации, изменяется состав психических процессов, на основе которых она происходит.   В управленческой деятельности резко возрастает роль антиципации, она выступает в новой форме. Суть управленческой деятельности — синхронизация индивидуальных действий исполнителей, которая возможна лишь при условии предвосхищения планируемых действий и ответных реакций на них. Возникает новый уровень антиципации.   5. Рефлексивная антиципация — формирование коллектив  ного прогноза, а не только индивидуального. Благодаря воз  никновению своеобразного совместного антиципационного  эффекта достигается лучшее взаимопонимание участников  совместной деятельности, возрастает глубина антиципации и  ее точность. Образуется высший уровень прогнозирования —  и по сложности, и по мощности. Вместе с речемыслительной  антиципацией именно он наиболее соответствует содержа  нию и природе управленческой деятельности.   Планирование и программирование. Планированию принадлежит важное место в системе регулятивных процессов, а также среди основных функций управленческой деятельности. Оно относится к совместной деятельности, выступая как функция управления ею. Но оно имеется и в структуре индивидуальной деятельности, являясь специфическим регулятором ее организации. Планирование — важнейший компонент практического интеллекта руководителя, определяющий эффектив-  138    ность его познавательно-преобразующих действий. Главная особенность процесса планирования характеризуется понятием «вездесущесть» — оно является сквозным процессом управленческой деятельности.   В деятельности руководителя планирование может быть текущим и предварительным; перспективным и краткосрочным; «жестким» (алгоритмизованным) и «мягким» (вариативным). Оно может носить индивидуальный характер или, если к нему подключаются другие лица, выступать в коллегиальной форме.   Основная функция планирования — пространственно-временное упорядочивание деятельности и выработка ее общих ориентиров и средств реализации ее целей.   Планирование в деятельности руководителя приобретает специфические особенности: оно становится своеобразным «метапланированием», выходящим за рамки индивидуальной деятельности руководителя. Процесс планирования в психологии раскрыт в основном на материале индивидуальной деятельности. Выделяют три основных способа планирования.   1. Работа «по ориентирам» — наиболее элементарный спо  соб, когда действия строятся по принципу реактивных ответов  на внешние события.   2. Работа «по образцам» — способ планирования более вы  сокого уровня сложности. Человек стремится к неукоснитель  ному выполнению стандартного (жесткого) предварительно  го плана. При этом возникновение «нештатных ситуаций» мо  жет полностью дезорганизовывать деятельность. Этот способ  характерен для консервативно-репродуктивного стиля руко  водства.   3. Планирование деятельности с учетом возможных измене  ний условий — самый эффективный способ. Общая стратегия  разрабатывается без чрезмерной детализации, что дает возмож  ность гибкого изменения планов в зависимости от изменения  условий деятельности.   Главное требование к планированию в управленческой деятельности — определение оптимальной грани между жестко-  139    стью и гибкостью, конкретностью и обобщенностью. Стандартных рецептов в этом отношении нет, но в теории управления сформулирован ряд условий эффективного планирования в деятельности руководителя:   1) способность к быстрой генерации альтернативных пла  нов;   2) выработка общей стратегии поведения на основе анализа  нескольких планов;   3) наличие двух уровней в структуре плана — стратегиче  ского и тактического;   4) сочетание гибкости планов на стадии разработки и твер  дости на стадии их реализации;  5) умение найти и выбрать лучший план.   Основой содержания процесса планирования является определенная и закономерная — инвариантная — последовательность основных этапов.   1. Ориентировка в ситуации и определение трудностей для  достижения поставленных целей.   2. Выработка альтернативных вариантов выхода из сложив  шейся ситуации.   3. Сравнительный анализ этих вариантов, определение их  достоинств и недостатков, а также «цены», необходимой для  реализации каждого их них.   4. Выбор варианта, оптимизирующего вероятность достиже  ния целей.   5. Конкретизация и детализация выбранного варианта и вы  работка «технологии» его исполнения.  6. Реализация плана.   7. Оценка эффективности реализации, при необходимо  сти — ее коррекция, сопоставление исходных целей с достиг  нутыми результатами.   В связи с тем что обычно руководитель реализует в своей деятельности одновременно несколько планов, возникает необходимость их согласования. Они «выстраиваются» по значимости и очередности. Иерархичность процессов планирования  140    отличает их от более частных процессов программирования. Программа деятельности — конкретная цепь выстроенных вдоль оси времени действий, их алгоритм; это одномерная структура. Процесс программирования является заключительным этапом процесса планирования, а сама программа — его продукт (окончательный результат).   Самоконтроль. Главное его отличие от контроля заключается в том, что объектом его приложения становится своя деятельность, а не деятельность других. Основные же технические приемы контроля как бы переносятся на реализацию функции самоконтроля. Специфические особенности данного процесса определяются соединением в нем субъекта и объекта контроля. Еще более сложная и специфическая ситуация складывается относительно деятельности руководителя: он должен одновременно выполнять функцию контроля (за подчиненными) и самоконтроля (за своей деятельностью). Различия в отношении к этим функциям часто являются источником напряженности и конфликтов в деятельности руководителя.   Формы и виды самоконтроля классифицируются в психологии по четырем основным принципам: временному, модально-стному, структурному и принципу произвольности.   1. В соответствии с временным принципом различают такие ви  ды самоконтроля, как предварительный (антиципирующий), те  кущий (промежуточный) и. результирующий (заключительный).   2. В соответствии с модальностным1 принципом следует  различать зрительный, слуховой, тактильный, кинестетиче  ский2 и комбинированный виды самоконтроля. Ведущая роль в  управленческой деятельности принадлежит зрительному и  слуховому видам.   3. В соответствии со структурным принципом виды самокон  троля различаются по уровням, на которых они реализуются.  Это — биологический уровень самоконтроля (гомеостаз), физио  логическая саморегуляция основных систем жизнедеятельности,  1 Модальность — разновидность ощущений (зрительные, слуховые и др.).  2 Кинестетический контроль — мускульный, ощущение движения.  141    психофизиологическая регуляция состояний, психологический самоконтроль деятельности, социальный контроль и самоконтроль поведения.   4. В соответствии с принципом произвольности различают произвольный и непроизвольный виды самоконтроля.   Коррекция. Этот процесс организации деятельности наиболее специфичен среди интегральных процессов. Именно коррекция завершает общий цикл построения и регуляции деятельности и ее отдельных этапов, а не исполнение и его результаты.   Существует понятие обратносвязевой информации о результате. Далее идет процесс сличения «цель — результат». Полного согласования между ними не бывает, поэтому необходимым компонентом в организации деятельности является определение степени рассогласования идеальной цели и ее результата. Затем происходит коррекция, которая развертывается с разной мерой выраженности, зависящей от величины обнаруженных рассогласований.   По своему содержанию коррекция выходит за рамки регулятивных процессов и принимает вид новой деятельности (или действий) по исправлению допущенных ошибок.   Деятельность в результате коррекции принимает замкнутый кольцеобразный характер, приобретая свойство недостигаемости (наряду с целенаправленностью).   На основе коррекции происходит самообучение субъекта, повышение его профессионального опыта и общего уровня компетентности. Механизмом самообучения с психологической точки зрения выступает вся система явлений, связанных с процессом коррекции: восприятие результата, трактовка обратносвязевой информации, сличение ее с идеальной целью и др.   Регулятивные, интегральные процессы наряду с когнитивными имеют большое значение для понимания специфики управленческой деятельности. Поскольку они подобны системе основных управленческих функций, то поэтому являются  142    психологической основой для их реализации. Образуя в своей совокупности замкнутый цикл регуляции деятельности, эти процессы определяют собой психологическое строение деятельности руководителя, ее психологическую архитектонику.  Глава 20  ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ  РЕШЕНИЙ   Для управленческой деятельности очень значимы процессы принятия управленческих решений (ПУР), поэтому для ее психологического анализа важна характеристика этих процессов. Центральной в структуре управленческой деятельности является функция выработки и принятия управленческих решений, которая определяет ее эффективность и качество. Все иные функции управления можно переводить на соподчиненные уровни управления, но только окончательные решения остаются прерогативой высшего уровня. Основной «мерой власти» и централизации руководства является степень концентрации функций по принятию решений. Поэтому исследование ПУР выступает как главная перспектива дальнейшего развития науки и практики управления в целом. Ведущие теоретики управления, такие как Г. Кунц, С. О’Доннел, обращают на это внимание.   Наиболее полно проявляются именно в процессах ПУР и многие другие явления управленческой деятельности.   Понятие «управленческое решение» заключает в себе определенную двойственность. Это и функция управления, и процесс ее реализации. Поэтому существуют два принципиально разных подхода к изучению ПУР — организационный и психологический. Первый базируется на методологии нормативного анализа и направлен на разработку способов реализации ПУР. Реальные механизмы управленческих решений он не вскрывает, регламентируя поведение руководителя в ситуациях выбора. Реальные психологические закономерности управленческих решений этот подход оставляют на втором плане, являясь наиболее важными с организационной точки зрения.  143     Второй подход основан на методологии дескриптивного изучения, его главная цель — установление реальных закономерностей и особенностей процесса выбора. Он представляет наибольший психологический интерес, но развит гораздо меньше. В теории сформулировано положение о несовпадении реального и идеального, нормативного и дескриптивного содержания процессов выбора. Поэтому надо помнить, что решения в действительности принимает реальный человек, конкретный руководитель,- как бы далеко не продвинулась в своем развитии нормативная теория решений. Подчиняются эти решения таким закономерностям, которые доступны только психологическим методам.   Эти два подхода являются взаимодополняющими, а не альтернативными. Полное представление о функциях и процессах ПУР обеспечивает синтез нормативного и дескриптивного, организационного и психологического подходов.  20.1. Общая характеристика процессов принятия управленческих решений   Процессы ПУР являются центральными в организации управленческой деятельности, они максимально полно отражают ее психологические характеристики. Наиболее важная из них — принадлежность управленческой деятельности к синтетическому типу, который включает в себя такие типы деятельности, как индивидуальная и совместная (групповая). Управленческая деятельность, даже когда она осуществляется в индивидуальной форме, является компонентом общей, совместной деятельности. Эта ее важнейшая особенность полностью относится и к специфике процессов ПУР.   Пропорция этих двух начал (индивидуального и группового) в управленческих решениях бывает различной, но оба эти начала обязательно присутствуют в решениях. Этот ключевой момент зафиксирован в терминах, использующихся для описания данных решений: «диалектика единоначалия и коллегиальности в их принятии», «единство субкоординационного и коор-  144    динационного механизмов в их выработке». Все особенности процессов ПУР подразделяют на четыре группы. Первая и вторая — это особенности, обусловленные включением в них механизмов индивидуального и группового выбора. Третья группа — особенности, обусловленные влиянием на них общих характеристик управленческой деятельности. Четвертая — интегральные характеристики процессов ПУР, формирующиеся в результате синтеза их индивидуальных, групповых и дея-тельностных особенностей. Начнем рассмотрение особенностей с третьей группы.   Наиболее общей особенностью деятельностных свойств процессов ПУР является взаимополагаемостъ понятий принятия решения и управленческой деятельности. Например, считаются синонимами словосочетания «хороший руководитель» и «решительный руководитель». Процессы ПУР — наиболее сложный тип профессиональных решений. Это одна из главных и наиболее специфических функций управления и ключевой момент при реализации всех других управленческих функций.   В структуре управленческой деятельности процессы ПУР занимают центральное, иерархически главное место. Они определяют ее результаты и процессуальное содержание.   Широкая представленностъ процессов ПУР в структуре деятельности — еще одна их особенность. Они включены во все этапы реализации деятельности, распределены по всей структуре управленческой деятельности. Это заставляет трактовать процессы ПУР как ее «сквозные» процессы.   Вхождение процессов ПУР в разнородные деятельностные задачи и функции определяет их полифункциональность. Поэтому они должны иметь соответствующий потенциал, обеспечивающий реализацию этих задач, чему способствует еще одна особенность процессов ПУР — их полиморфизм (разнообразие видов и форм).   Процессы ПУР включают в себя также наряду с объективными факторами дополнительную систему факторов субъект-  145    ного и межсубъектного (межличностного) плана. Управленческие решения реализуются подчиненными; они же являются для руководителя каналами получения информации; система социальных отношений влияет на процессы ПУР.   Маргиналъностъ статуса руководителя также обусловливает деятельностные характеристики процессов ПУР. Принимаемые им решения должны удовлетворять задачам управляемой структуры, отражать интересы подчиненных. Одновременно руководитель должен в своих решениях реализовывать предписания вышестоящего начальства. Эта двойственность — источник феномена несовпадения и антагонистичности целей и критериев выбора — главная трудность реализации процессов ПУР.   Необходимость одновременной проработки нескольких решений является характерной особенностью управленческой деятельности и придает решениям полипроцессуальнып характер их подготовки и принятия.   Деятельностные свойства процессов ПУР обладают также особенностями, присущими им как процессам индивидуального выбора. Процесс принятия решения предстает в этом плане как один из регулятивных, интегральных процессов организации деятельности и обладает их основными психологическими характеристиками.   1. Процессы ПУР — комплексные, синтетические образо  вания по процессуально-психологическому составу, содержат  все виды психических процессов (когнитивных, эмоциональ  ных, волевых, мотивационных). Существует классификация,  основанная на сравнении их меры представленности в процес  сах ПУР: интеллектуальные, волевые, эмоциональные реше  ния.   2. Процессы ПУР сохраняют такую важную особенность ин  тегральных процессов, как исходно регулятивная направлен  ность. В управленческой деятельности она не выглядит оче  видной, поскольку управленческие решения выделяются как  самостоятельная задача, создавая впечатление их автономно-  146    сти. Однако решения принимаются «для чего-то другого», что должно быть реализовано, поэтому они сохраняют свой подчиненный характер.   3. Разнообразие операционных средств реализации процес  сов ПУР. Используется вся операционная система, имеющаяся  в структуре деятельности.   4. В плане своего компонентного состава процесс ПУР вы  ступает как интегральный. Его постоянные «единицы» (компо  ненты): информационная основа, правила, критерии, альтерна  тивы, способы, гипотезы.   5. Процессы ПУР имеют определенные этапы, фазы реализа  ции, проходящие в определенной последовательности, обозна  ченной понятием процессуального инварианта решений. Это —  фазы определения проблемы, формирования представления о  задаче выбора, информационная подготовка решения, форми  рование множества альтернатив, оценка альтернатив, выработ  ка критерия решения, собственно выбор, конкретизация реше  ния, контроль за его реализацией, коррекция решения.   6. В процессах ПУР максимально выражена еще одна важ  ная черта индивидуального выбора — высокая вариативность  (изменчивость в зависимости от перемен условий реализации).   7. Возможно расхождение нормативного и реального содер  жания процессов ПУР. Возрастает оно из-за действия дополни  тельных причин:     1) резкого увеличения нормативных предписаний и требова  ний к процедурам ПУР, что делает их полный учет в ходе реше  ний нереальным;   2) связанной с этим неоднозначностью, а часто несовмести  мостью нормативных предписаний;   3) частого отсутствия нормативных предписаний или такой  их обобщенности, что делает их использование невозможным.   На процессы ПУР оказывают влияние групповые факторы. Влияние бывает двух основных типов: прямое и опосредованное. Первый тип характерен для решений, принятых в коллегиальной форме, второй присущ индивидуальным решениям (без  147    непосредственного контакта руководителя с подчиненными, но с учетом их позиций и мнений).   Главная причина существования процессов ПУР в групповой форме — ее большие возможности по сравнению с формой индивидуальной. Увеличение объема группы не ведет к автоматическому повышению ее потенциала в процессах решения. При этом возникает два основных феномена:   1. Феномен «когнитивной супераддистивности» (при поло  жительном влиянии групповых факторов эффективность дея  тельности группы выше, чем сумма возможностей ее отдель  ных членов).   2. Феномен «когнитивной инфрааддистивности» (при от  рицательном влиянии групповых факторов эффективность дея  тельности группы ниже, чем суммарный результат индивиду  альных деятелыюстей).   Механизм ролевой дифференциации является новой чертой коллегиальных управленческих решений. Различные члены данной группы принимают на себя определенные роли в выработке решения; это проявляется в различиях формы, характера и меры их участия в решении. Типы участников совместных решений — «критик», «эрудит», «генератор идей» и др. Этот механизм сопровождается явлением ситуативного лидерства в выработке решения.   Деятельностные, индивидуальные и групповые особенности процессов ПУР тесно взаимосвязаны. Благодаря их синтезу возникла еще одна категория закономерностей управленческих решений — интегральных обобщающих их характеристик. Главная роль при этом принадлежит иерархии в целом и иерархической организации выработки решений в частности. «Последнее слово» в выработке решения принадлежит руководителю, в этом смысле оно всегда индивидуально. Но этот механизм, с другой стороны, является средством организации группового выбора. Он приводит к возникновению новых особенностей процессов ПУР.  148     Важное свойство решения — его реализуемость. Основная трудность совместных решений — задача агрегации индивидуальных предпочтений (позиций, критериев и др.). Средством, позволяющим решить эту задачу, выступает механизм иерар-хизации группы, в результате чего группа теряет паритетный статус. Задача группового выбора решается не через согласование, а через подчинение индивидуальных предпочтений варианту руководителя.   Под влиянием принципа иерархии включается новая группа факторов, обусловленных системой властных отношений в управляемой системе. Это — феномены принуждения, подавления, контроля, санкционирования и др. Они определяют содержание и динамику выработки решения. Наряду с властью руководителя существует явление, обозначаемое как «власть подчиненных»; их соотношение образует «баланс властей». Это мощный фактор всего процесса решения, важное условие принятия взвешенных, эффективных решений.   Для выработки решений руководитель может сам произвольно определять круг лиц. Это — новая функция руководителя в иерархически организованных системах: функция формирования «субъективного базиса» решений. Она конкретизируется в связи с организацией совместной деятельности по выработке решения. Это — инициирующая, оценочная, санкционирующая, побуждающая, мотивационно-стимулирующая, координирующая, арбитражная, коррекционная функции.   Информационная основа управленческих решений — в значительной степени данные, получаемые руководителем во вторичном виде, а не непосредственно (объективно), и поэтому они подвержены всевозможным деформациям, что приводит к неполноте и искаженности информационной основы решений руководителя. Сбор информации становится относительно автономной и сложной задачей.   С точки зрения реализации процессы ПУР тоже характеризуются новыми психологическими особенностями. Они реализуются преимущественно в деятельности не самого руководи-  149    теля, а его подчиненных, поэтому выработка решений усложняется и дополняется другими функциями. Это — функции убеждения в обоснованности решения, доведения его до исполнителей и др., вплоть до инициации нового решения в случае неудачи прежнего.   Решения принимаются коллегиально, но ответственность за них имеет персонифицированный характер, ее несет руководитель. Феномен ответственности приобретает определенную структуру, включающую в себя три главных компонента: личностный, деятельностный и групповой. Между ними складываются различные отношения, что проявляется в процессе решения.   Управленческие решения характеризуются как руководящие только в одном аспекте. Правда, заметная часть таких решений одновременно является и исполнительскими. Они должны реализовать требования и предписания со стороны организационных структур более общего плана, в которые включена любая группа организации. Поэтому управленческие решения обогащаются дополнительными — метаорганизационными факторами. Являясь директивными, они часто по значимости превосходят внутриорганизационные факторы. Необходимость вырабатывать одновременно и руководящие, и исполнительские решения является проявлением маргинального статуса руководителя — это придает противоречивость его поведению в процессе принятия решения.   В условиях иерархии возникают множественные негативные феномены и трудности выработки решений: снижение меры индивидуальной продуктивности рядовых членов выработки решения; возрастание времени и «стоимости» выработки решения; снижение меры креативности членов группы в условиях иерархических решений; стереотипность таких решений, их инерционность и консерватизм; искажение информационного базиса решений; трудности исполнения и его опосредованный характер; возникновение противодействия выработке решения со стороны части членов группы. Мера выраженности  150    этих явлений прямо пропорциональна «глубине» иерархии и степени ее жесткости. Эти феномены обобщаются в понятиях «замораживания» потенциала группы в условиях иерархии и блокады индивидуальных вкладов в коллегиальное решение. Главная задача руководителя — «размораживание» потенциала группы, привлеченной к коллективному решению.  20.2. Характеристика процессуальной организации принятия управленческих решений   Большинство управленческих решений являются комбинированными, включающими в себя компоненты индивидуального и коллегиального выбора. Их пропорция при этом варьируется. Процессуальная организация управленческих решений именно поэтому является комбинированной, производной от основных этапов индивидуального и группового выбора. Общая процессуальная характеристика управленческих решений в связи с этим включает в себя два основных плана: последовательное описание основных этапов индивидуального выбора и группового (коллегиального). Второй аспект наиболее типичен для большинства реальных форм решений и более важен практически.   Процессуальная организация индивидуального выбора в обобщающем виде состоит из следующих этапов.   Фиксация и осознание проблемы. Этот этап процесса очень сложен и включает в себя несколько подэтапов: X) распознавание ситуации, требующей реализации выбора; 2) фиксация » зоны неопределенности » ситуации (выделение параметров, порождающих возникшую проблему); 3) постановка цели выбора и согласование ее с общими целями и задачами деятельности; 4) соотнесение сформулированной цели поведения в ситуации выбора с особенностями ситуации — в результате ситуация признается проблемной, требующей разрешения и предстает субъективно как задача выбора.   Формулировка субъективного представления о задаче принятия решения (СПЗПР). Зафиксировав и осознав про-  151    блемную ситуацию как задачу, требующую разрешения, субъект выстраивает ее модель. Она содержит основные параметры ситуации, ее информационные особенности, заложенные в ней условия и ограничения, средства и возможности, допустимые для ее разрешения. Такая модель в упрощенном виде отражает важнейшие особенности ситуации выбора. Это — субъективный образ объективной ситуации, очень сходный с оперативным образом и обладающий его основными свойствами. Он рассматривается в качестве концептуальной модели ситуации. Этот важный для всего решения этап занимает до 30% общего времени решения.   Формирование исходного множества альтернатив. На этом этапе формулируются различные варианты выхода из ситуации. Сначала они выступают в качестве гипотез, а затем переходят в ряд альтернатив, подлежащих дальнейшему рассмотрению.   Формулировка критериев элиминации исходного множества альтернатив. То, что осуществление выбора происходит не на основе исходного множества альтернатив, является важной психологической особенностью. Происходит предварительный «отсев» менее значимых, с точки зрения субъекта, альтернативных вариантов. Этот процесс называется элиминацией альтернатив. Данный этап осуществляется часто в неосознаваемой форме.   Элиминация альтернатив исходного множества включает в себя сопоставление предварительно сформулированных альтернатив со сформулированным критерием элиминации. Исходное множество альтернатив в результате этого заметно сокращается, что упрощает последующий анализ и окончательный выбор.   Оценка полезности исходов альтернатив. На этом этапе альтернативы, отобранные по критерию элиминации, анализируются с точки зрения выгодности (полезности) тех исходов, к которым они могут привести. Обозначить его можно как этап максимизации альтернатив.  152     Выбор максимизированной альтернативы. Этот этап является ключевым для всего процесса. Здесь осуществляется собственно выбор альтернативы, одной из множества.   Реализация решения — совокупность действий исполнителей, направленных на реализацию выбранной альтернативы.   Оценка результатов реализации решения — цикл решения завершается, если оценка позитивна; если она негативна, то производится повторная попытка решения.   Коррекция решения. Вариант оценки, показывающий частичное достижение результата, является наиболее типичным. В этом случае более целесообразна коррекция — уточнение и доработка решения, а не полный его пересмотр.   Все эти этапы вместе составляют полный цикл принятия решения. Часто встречаются его редуцированные (сокращенные) формы, где исключены отдельные фазы.   Коллегиальные решения сохраняют большинство рассмотренных этапов, хотя они частично видоизменяются. Эти решения обогащаются следующими новыми этапами и психологическими особенностями.   1. Необходимость определения системы исходных данных.  Критическим стимулом для развертывания процесса решения  является осознание группой неопределенности. Максимально  возможное сужение зоны неопределенности, установление  членами группы ее границ, характера и сути задачи по ее устра  нению — важные условия эффективности данного процесса.   2. Определение состава группы, подключаемой к решению.  Это — очень важная функция руководителя, влияющая на эффек  тивность итогового решения.   3. Формирование информационной основы решения {«об  щего фонда информации»). Ее основной принцип — многосту  пенчатость, «спиралевидное» обогащение информационного  фонда {принцип итеративности выработки решения).   4. Выработка группой метарешения по поводу стратегии  дальнейшей организации решения.  153     5. Определение членами группы представлений об индиви  дуальных целях, предпочтениях и возможностях других членов  группы.   6. Интенсивное развертывание процессов групповой диффе  ренциации. Определяются роли членов группы и ситуационный  лидер, корректируется иерархическая структура группы. Часто  таким лидером является не формальный руководитель, а дру  гой член этой группы. Складываются три подгруппы: «поддер  живающая лидера», «оппозиционная», «нейтральная». При от  сутствии лидера дифференциация группы носит коалицион  ный характер паритетного типа.   7. Выработка группой еще одного метарешения — выбор  критерия для основы согласования индивидуальных предпоч  тений. Это самая болезненная и противоречивая фаза всего  процесса группового решения. Данный этап носит компро  миссный характер.   8. Выбор конкретного альтернативного варианта. Этот этап  является определяющим для всего процесса в целом. Осущест  вляется он несколькими основными способами:     — в форме мажоритарной стратегии (на основе правила  «простого большинства»);  — на основе выработки компромиссного решения;   — на основе принятия варианта, предлагаемого (или навязы  ваемого) руководителем;   — группа может переформулировать исходную задачу, ес  ли невозможно принять согласованное решение, и уйти от не  обходимости принятия решения (запросить решение у выше  стоящего руководства или пассивно ждать «саморазрешения»  проблемы).   Очень важен этап, связанный с организацией исполнения выработанного и принятого решения. Он должен быть выделен в качестве самостоятельного, так как наиболее характерная особенность управленческой деятельности — разделение функций руководства и исполнения. Реализация решения переносится на исполнителей, что требует специальных и сложных про-  154    цедур с контрольными мероприятиями. Поэтому контроль часто рассматривается как самостоятельный этап общего процесса решения. Ему сопутствуют и другие действия: санкционирующие, дисциплинарные, поощрительные и др.   Заключительная стадия процесса коллегиальных решений — реализация коррекции и компенсация неудачных или неправильных решений.   Важное условие реализации процессов коллегиальных управленческих решений — положение о целесообразности динамической смены лидера на разных этапах процесса принятия решения.   Полный цикл основных этапов коллегиальных управленческих решений сходен с нормативным оптимумом выработки решений. Но специфика реально-психологической организации состоит в том, что конкретные решения не всегда включают в себя полный набор этапов. Отклонения процессов ПУР от рассмотренного оптимума — важная психологическая закономерность, это — феномен расхождения нормативного и дескриптивного содержания процессов принятия решения. Такое расхождение имеет две основные группы причин:   1) оно может быть следствием субъективных ошибок (не  способность к четкой формулировке критериев выбора или не  критическая оценка последствий альтернатив);   2) оно может быть средством оптимизации процесса реше  ний; в стереотипных ситуациях, типичных для деятельности,  возможны симультанные (одномоментные) решения, осущест  вляемые без развернутой процессуальной динамики и реали  зуемые по типу репродукции (подключается система прошлого

Пролистать наверх