УПРАВЛEНИE КАЧEСТВОМ УЧEБНИК М 2005 196 С 5

  1. Руководители высшего уровня.     2. Руководители среднего звена.     3. Руководители низшего уровня, линейные руководители.     Обучение по вопросам управления качеством руководства высшего звена. Чем выше положение менеджера, тем глубже он должен понимать взаимосвязи смежных функциональных подразделений.     В один и тот же курс обучения должны входить различные дисциплины для получения общей картины деятельности организации.     В курсе подготовки должен быть представлен целый комплекс концепций, методов, управленческих процедур, связанных с обеспечением качества, которые призваны развить сознательное отношение и воспитать навыки, способствующие решению задач повышения эффективности и качества.     Учебный материал можно подавать разными способами в зависимости от специфики организации. После завершения первого курса обучения могут проводиться двухчасовые занятия для получения более детальных знаний. Сколько часов должно быть посвящено обучению по вопросам качества высших руководителей? Ответ зависит от опыта, накопленного в организации. В качестве примера можно привести учебный план курса обучения руководства высшего звена, проводимого Японским союзом ученых и инженеров:     роль руководства высшего звена — 1,5 ч; статистические методы — 3,5 ч; управление качеством — 3,5 ч; управление качеством в производстве — 3,5 ч; управление качеством в закупочной и сбытовой деятельности — 3,5 ч; обеспечение качества — 3,5 ч; разработка новых видов продукции — 2,0 ч; управление качеством в стране и в мире — 3,5 ч; коллективные обсуждения — 3,5 ч; отчеты о коллективных обсуждениях — 3,0 ч.     В качестве примера содержания обучения на предприятии можно предложить программу:     1. Проблемы обеспечения качества: а) основные понятия в области качества; б) перспективы повышения качества продукции на мировом уровне; в) воздействие качества продукции на эффективность производства; г) качество труда служащих и рабочих; д) переход к превентивному стилю управления.     2. Оценка состояния качества продукции на предприятии: а) перспективные цели предприятия в области качества; б) реакция потребителей на качество продукции; в) анализ конкуренции; г) направление работ по обеспечению качества на предприятии; д) роль службы обеспечения качества на предприятии.     3. Издержки вследствие низкого качества на стадиях цикла жизни изделий.     4. Роль руководителя в повышении эффективности производства и качества продукции: а) изменение поведения работников; б) определение требований потребителей; в) измерение показателей качества; г) установление целей повышения качества; д) выдвижение принципа «безошибочная работа» как стандарта деятельности; е) анализ деятельности подразделений.     5. Характеристика процессов улучшения работы: а) производство; б) маркетинг; в) обслуживание; г) финансовые операции; д) административные службы; е) проектно-конструкторские разработки.     6. Методы обеспечения качества: а) средства контроля процессов (основные случаи применения статистического контроля); контрольные карты средних значений и размахов; контрольные карты для доли дефектных изделий; контрольные карты для числа дефектных изделий; контрольные карты на каждое изделие; б) сбор и анализ данных: гистограммы; карты для партий изделий; диаграммы Парето; диаграммы Исикавы; диаграммы разброса; частотные распределения; выборочный контроль; анализ возможностей процесса; в) планирование эксперимента.     7. Коллективное управление. Виды коллективного участия: группы по совершенствованию деятельности подразделений; кружки качества; группы повышения качества функционирования систем управления; целевые группы.     8. Контроль функционирования системы.     9. Переход к системе управления запасами по принципу «точно вовремя».     10. Управление процессом повышения эффективности и качества.     11. Примеры успешного решения задач улучшения деятельности.     Обучение по вопросам обеспечения качества руководителей среднего звена. Руководителей среднего звена уровня нужно обучать по отдельной программе, поскольку они должны сыграть особую роль, как ответственные за подготовку руководителей низшего звена. Они должны лучше всех остальных понимать принципы применения методов повышения качества, коллективного управления и процесса улучшения работы.     Руководители каждого из функциональных подразделений обучаются по особой программе. Содержание вводного курса может быть таким же, как и для высших управляющих, но необходимо обеспечить более детальную проработку методов решения проблем, регулирования процессов, методологии коллективного управления, перехода к превентивному стилю руководства и внедрения концепции бездефектного труда. Курс должен включать разбор конкретных хозяйственных ситуаций и деловые игры.     В начале вводного курса обучаемым целесообразно предложить заполнить анкету, пример которой с правильными ответами и комментариями приведен ниже. В конце курса анкетирование следует повторить, каждый вопрос должен быть подвергнут анализу и обсуждению. Это показывает обучаемым, как изменились их убеждения в результате прохождения вводного курса.     Ответы на вопросы анкеты даются в форме утверждения или отрицания:     1. Служба обеспечения качества несет ответственность за качество продукции, услуг, предлагаемых фирмой. — Нет.     Задача службы обеспечения качества заключается в определении степени соответствия качества изготовленной продукции предъявляемым требованиям и в информировании об этом руководства и тех лиц, которые могут принять меры по исправлению положения.     2. Все допускают ошибки, и это должно учитываться при установлении стандарта трудовой деятельности. — Нет.     Стандартом должна быть, бездефектная работа. Стандарт, допускающий ошибки, приводит к их возникновению. Означает ли это, что любую работу можно выполнить без ошибок? — Нет. Случаи когда процесс, в котором принимает участие работник, не обеспечивает бездефектную работу, должны быть выявлены и устранены руководством.     3. Лучше выполнить работу вовремя с некоторыми погрешностями, чем выполнить ее идеально, но с опозданием. — Нет.     Всегда лучше выполнять работу правильно, чем переделывать ее позднее.     4. Рядовые работники являются причиной большинства ошибок и дефектов. — Нет.     Часто только 15% проблем можно отнести на счет рядовых работников. Остальные 85% непосредственно связаны с работой руководства.     5. Руководство должно стимулировать персонал к выполнению доброкачественной работы. — Нет.     Большинство работников начинают свой первый рабочий день, полные воодушевления и энтузиазма. Руководству нужно не расхолаживать их.     6. Большинство ошибок вызывается отсутствием знаний и невнимательным отношением к работе. — Да.     Большинство проблем объясняется этими двумя основными причинами.     7. Качество изделия — это соответствие требованиям конструкторской документации. — Нет.     Качество — это нечто, удовлетворяющее ожидания потребителей тогда, когда это им необходимо, и предоставленное по цене, которую они в состоянии заплатить. Документация может отражать, а может и не отражать истинные ожидания потребителей.     8. На нашем предприятии обеспечению качества придается большее значение, чем снижению издержек производства. — Да.     В конечном итоге будет получена продукция с оптимальной ценой, если обеспечение ее качества станет задачей номер один. Это не только позволит выпускать больше изделий с меньшими затратами, но и потребители будут готовы платить больше за продукцию, потому что уверены в ней.     9. Обеспечение качества продукции важнее выполнения плана. — Да.     Всегда уходит больше времени, сил и средств на переделывание работы, чем ушло бы на правильное выполнение работы с самого начала.     10. На нашем предприятии имеется система учета издержек вследствие низкого качества продукции. — Да.     Если такой системы нет, ее нужно создать. Часто персонал мало знает о системе учета издержек вследствие низкого качества и о том, как эффективно ее использовать. Процесс обучения и должен помочь решить эту проблему.     11. Наилучшим критерием совершенствования является сокращение числа ошибок. — Нет.     Действительным критерием совершенствования является сокращение издержек вследствие низкого качества.     12. Качество результатов моего труда можно измерить. — Да.     Можно измерить результаты труда каждого подразделения и каждого работника, в том числе можно и должно проводить измерения результатов работы служащих, работников вспомогательных подразделений. Для этого достаточно определить, какой объем работы идет на создание добавленной стоимости, а затем измерить, насколько эффективно создается эта стоимость.     13. Наилучшей системой управления является система предотвращения ошибок. — Да.     Прибыль на средства, вложенные в профилактику ошибок, может доходить до 50 000%. Важнейший перелом в организации, на предприятии происходит, когда руководство перестает устранять проблемы и начинает их предотвращать.     14. Процесс улучшения работы — это программа стимулирования работников и руководства к сокращению количества ошибок. — Нет.     Процесс улучшения работы — это не программа стимулирования, а обновление организации. Программы обычно осуществляются в определенный календарный период, а затем теряют свою действенность. Процесс же улучшения деятельности должен стать частью системы хозяйствования.     15. Коллективное управление выгодно руководителю низшего зве-на. — Да.     Позволяя рядовым работникам принимать больше решений в отношении своей работы и брать на себя больше ответственности, мы освобождаем руководителей для выполнения более важных заданий и принятия дополнительных обязательств, что способствует решению более крупных задач.     Важным является количественный вопрос, который следует включить в анкету: какой процент времени на вашем участке теряется из-за низкого качества и из-за необходимости проверки соответствия выпускаемой продукции установленным требованиям?     Издержки вследствие низкого качества будут колебаться в зависимости от характера продукции, ее сложности и стиля руководства. Они могут составлять 20-30% трудозатрат служащих и работников вспомогательных подразделений, в которых не внедрен процесс улучшения работы, и 30-40% добавленной стоимости производственных подразделений.     Обучение руководителей низшего звена, линейных руководителей. Руководитель низшего уровня оказывает наибольшее влияние на моральное состояние, отношение к работе, трудовые навыки работников и на требования, предъявляемые к качеству труда. Поэтому необходимо, чтобы руководители имели четкое и полное представление о принципах обеспечения качества, требованиях к результатам труда и путях эффективного осуществления процесса улучшения деятельности.     Разработкой базовой учебной программы для руководителей низшего звена занимается руководитель среднего звена. Многие элементы этой подготовки уже заложены в программы обучения руководителей среднего и высшего звена. Учебная программа должна предусматривать проведение коротких заседаний для рассмотрения таких вопросов, как коллективное управление, методы решения проблем, статистические методы и анализ деятельности подразделений. В программе должно подчеркиваться, что важнейшую роль в выявлении и устранении проблем играют рядовые работники.     Принципы обучения и задачи управляющих. Вводное занятие по любой программе должно начинаться с обращения руководителя организации и выступления единого представителя руководства, занимающего важный пост.     На занятиях слушатели должны получать письменные материалы для последующего изучения, а после окончания вводного учебного курса — диплом, памятный значок или какой-либо почетный знак.     Учебная программа должна быть многоплановой и сбалансированной, так как повышение эффективности и качества является не результатом решения одной крупной проблемы, а результатом постоянного решения многих разнообразных мелких проблем и изменений систем управления таким образом, чтобы проблемы не повторялись.     Обучение по вопросам повышения качества должно быть постоянным процессом, чтобы держать руководителей в курсе современного состояния научно-технического прогресса.     Организация системы улучшения деятельности начинается с создания административной группы, затем каждый заместитель руководителя формирует группу улучшения деятельности из руководителей функциональных подразделений, которые находятся в его непосредственном подчинении. В свою очередь руководители функциональных подразделений становятся председателями групп улучшения, которые состоят из руководителей среднего звена, находящихся у них в подчинении, и т.д.     Группы проводят регулярные запланированные совещания, сначала раз в неделю, а затем раз в месяц. Протоколы всех совещаний обнародуются или публикуются. Задачами групп, состоящих из управляющих и действующих в своей конкретной области, являются:     1. Определение согласованных с руководством задач работы каждого подразделения.     2. Разработка способов измерения качества результатов деятельности.     3. Определение потребностей в обучении кадров.     4. Решение проблем, которые не могут быть решены на более низком уровне.     5. Разработка краткосрочной и долгосрочной стратегии и тактики улучшения работы.     6. Выработка путей перехода от управления путем реагирования на возникшие проблемы к превентивному стилю руководства.     7. Выявление исполнителей, заслуживающих поощрения за свою деятельность и способность предотвращать возникновение проблем.     8. Обеспечение связи вверх и вниз по управленческой лестнице.     9. Обмен опытом в процессе улучшения работы.     10. Оценка взаимосвязанных систем управления для повышения эффективности их функционирования.     Классы проблем. Руководству приходится решать два класса проблем: проблемы сегодняшнего и завтрашнего дня. Они часто занимаются решением сегодняшних проблем, но единственным способом избавления от ошибок является предотвращение возникновения проблем, а не их устранение.     Связь с потребителями. Руководство должно поддерживать тесную связь с потребителями и знать их нужды. Руководство должно понимать, что нужды потребителей постоянно меняются и что продукция или услуга, будучи первоклассной вчера, завтра, вероятно, будет несовершенной.     Должностные инструкции и подготовка кадров. В эффективно работающих организациях, реализовавших процесс улучшения деятельности, весь без исключения персонал независимо от квалификации и опыта начинает свою трудовую деятельность с краткосрочного обучения по фирменной программе.     Одним из главных компонентов процесса улучшения работы является разработка должностных инструкций. Они создаются в соответствии с планом подготовки кадров и должны способствовать всестороннему ознакомлению рядовых работников или руководителей с их новыми рабочими заданиями. В процессе подготовки кадров должна также оцениваться способность исполнителя к удовлетворению требований рабочего задания. Это обеспечивает защиту работника от недостаточного уровня подготовки и крушения его надежд, а в итоге и защиту организации от потока ошибок.     Руководство должно проверять каждую должностную инструкцию на точность и полноту. В должностной инструкции должны также содержаться критерии оценки работника при выполнении того или иного задания.     Работники фирмы должны быть полностью ознакомлены с должностными инструкциями и досконально их знать. Требования к подготовке кадров не должны устанавливаться по усмотрению руководителя, и процесс подготовки кадров не следует подстраивать под требования сегодняшнего дня.     Должны быть четко регламентированы требования к подготовке для выполнения конкретной работы, и каждый управляющий обязан иметь отчетность, которую он может представить и высшему руководству и любому проверяющему органу как доказательство, что подготовка кадров была осуществлена. Высшее руководство не должно создавать такой ситуации, когда управляющим низшего звена приходится выбирать между подготовкой подчиненых и необходимостью выполнения плана.      САМОАТТЕСТАЦИЯ     Самооценка. Никто лучше самого исполнителя не знает, правильно ли выполняется рабочее задание. Следующей инстанцией, которая лучше всего может оценить результаты деятельности какого-либо участка, является руководитель подразделения. Но зачастую сам руководитель может стать частью проблем. Руководителю необходимо иметь систематическое и объективное средство оценки деятельности своего подразделения. Одним из способов достижения этой цели является проведение руководителем ежеквартальной или ежемесячной самооценки — самоаттестации.     Контрольные вопросы для проведения самооценки. Руководитель низшего уровня в первую очередь отвечает за то, чтобы управлять всей деятельностью подразделения в соответствии с методами, процедурами и надежной деловой практикой. Каждый линейный руководитель должен понимать контрольную документацию организации, ее назначение и порядок ее применения.     Каждый руководитель должен также периодически анализировать вместе со своими подчиненными, насколько хорошо они понимают, как контролировать свою работу. Контрольные операции должны быть составной частью «пакета» обучения в рамках данной профессии, и руководитель должен систематически проверять выполнение подчиненными установленных требований.     В перечне должны быть выделены основные объекты контроля, относящиеся к деятельности подразделения. В нем оговариваются порядок проведения оценки, объем выборки, подлежащей проверке, и приемлемый уровень качества работы. Проект контрольного перечня для самооценки, подготовленный линейным руководителем, должен быть представлен руководителю второго уровня для проверки его полноты и целесообразности установленных в нем стандартов деятельности.     Пример. В контрольном перечне действий для проведения самоаттестации главного бухгалтера могут быть указаны следующие пункты, по каждому из которых следует оценить соответствие или несоответствие требованиям и установить срок ликвидации несоответствия:     1. Проверить 12 счетов транспортных расходов, которые уже были оформлены бухгалтерией, чтобы убедиться в их правильном составлении и в точности расчетов.     Стандарт деятельности: допускается не более одной ошибки, если в ходе последних трех ревизий не было выявлено еще одной ошибки; две ошибки свидетельствуют о недопустимо низком качестве работы.     Результаты оценки: номера проверенных счетов транспортных расходов, количество ошибок.     2. Проверить восемь работников бухгалтерии и выяснить, какие операции они выполняют; узнать, считают ли они свою подготовку достаточной; проверить журнал подготовки и убедиться в том, получил ли каждый из проверяемых подготовку, соответствующую выполняемым операциям     Стандарт деятельности: одна ошибка является предельно допустимой, если в ходе предыдущих трех проверок не было зарегистрировано ошибок; две ошибки указывают на неудовлетворительный уровень работы.     Результаты оценки: фамилии оцениваемых работников; количество оцененных операций; количество работников, неподготовленных к выполнению своей работы; количество работников, неудовлетворенных подготовкой или не получивших подготовку; количество зарегистрированных ошибок.     Порядок проведения самоаттестации. Каждый руководитель должен лично проводить самооценку по крайней мере раз в три месяца. Необходимо заносить итоги в карты самоаттестации и сохранять их, чтобы обеспечить возможность проверки проведения самооценки. По всем позициям, по которым выявлено несоответствие нормам качества деятельности, должны быть составлены планы проведения корректирующих воздействий.     После заполнения формы самоаттестации, составления планов корректирующих воздействий руководитель должен встретиться с руководителем более высокого уровня, который проверяет факт проведения оценки, обоснованность результатов, правильность классификации проблем и соответствие планов корректирующих воздействий, а затем подписывает форму.     Раз в квартал руководитель среднего звена уровня подводит итог состояния дел на данном участке и предлагает план мероприятий на заседании группы по совершенствованию деятельности функционального подразделения. Затем каждая серьезная проблема и план мероприятий рассматриваются на заседании группы улучшения деятельности, возглавляемой заместителем руководителя организации, где с сообщением выступает руководитель подразделения.     Необходимо, чтобы система самооценки рассматривалась как средство выявления проблем и разработки планов их устранения, а не как угроза для линейного руководителя. Но каждый управляющий низшего звена должен быть уведомлен, что нечестность при представлении результатов самооценки чревата увольнением. Система самооценки помогает разрабатывать и реализовать эффективную систему профилактических мероприятий в управленческой деятельности. Она привлекает внимание руководства к проблемам, требующим решения.    ГЛАВА 5. КОЛЛЕКТИВНОЕ УЧАСТИЕ В СОВЕРШЕНСТВОВАНИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ    ГРУППОВОЙ ПОДХОД     Участие служащих и рабочих. Руководители во всем мире начали понимать, что в умах их подчиненных заложен огромный неиспользованный потенциал. Их талант и знания можно с успехом использовать в деле повышения качества. Многие организации и фирмы в развитых странах в течение многих лет эффективно используют принципы коллективного участия.     При формировании системы коллективного участия следует расширять сферу контроля руководителей для компенсации сокращения объема прежних функций как результата передачи полномочий рядовым работникам. Обязательным фактором является уверенность работников в том, что они могут доверять своему руководству.     Роль руководства организации. Коллективное участие невозможно до тех пор, пока все руководство не будет само вовлечено в процесс улучшения работы; в противном случае рядовые работники будут считать, что ими манипулируют. Только затем можно переходить к этапу коллективного участия.     Нужно помнить, что коллективные решения не всегда наилучшие. Это обусловлено следующими причинами: 1) коллективные решения часто являются компромиссными; 2) коллектив может ввести в заблуждение какой-нибудь краснобай, тогда как оптимальное решение может быть предложено человеком, который нечетко выражает свои мысли; 3) бывает трудно найти ответственного за реализацию коллективных решений.     Руководство должно принимать участие в деятельности групп системы коллективного участия и иметь возможность утверждения решений. Без направляющей роли руководства работники не смогут решить, какие проблемы являются первоочередными и какую роль они призваны играть в их решении.     Групповой подход заключается в совместных усилиях двух или более лиц для выполнения конкретной задачи. Используются, в основном, четыре типа групп: 1) группы по совершенствованию деятельности подразделений; 2) кружки качества; 3) группы совершенствования процессов; 4) целевые группы.     В таблице 5.1 сопоставляются характеристики этих четырех типов групп.    Таблица 5.1    Характеристики групп  Характеристики Группы по совершенствованию деятельности подразделений Кружки качества Группы по совершенствованию процессов Целевые группы Членство Работники подразделения Работники подразделения Отобранные работники смежных подразделений Работники, отобранные на основе опыта работы Участие Обязательное Добровольное Обязательное Обязательное — Влияние руководства Среднее Минимальное Среднее Сильное Выбор проблем Групповой Групповой Групповой Осуществляется — руководством Срочность решения проблем Средняя Малая Средняя Большая Сфера деятельности В рамках подразделения В рамках подразделения Между подразделениями Между подразделениями Нахождение решения Членами группы Членами группы Членами группы Членами группы Давление сроков Среднее Минимальное Среднее Высокое Порядок работы, сроки Короткие заседания, большие сроки Короткие заседания, большие сроки Короткие заседания, большие сроки Продолжительные сроки, отсутствие других задач Содействие в работе со стороны организатора Возможный вариант Весьма желательно Никакого Никакого Внедрение результатов Членами группы Членами группы Членами группы Другими лицами    ГРУППЫ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ     Группы по совершенствованию деятельности подразделений состоят из работников того или иного подразделения. Их задача заключается в определении направлений и выработке средств, с помощью которых все работники могут способствовать повышению качественного уровня и эффективности работы данного подразделения.     Руководитель подразделения, как правило, является председателем группы, но со временем им может стать подготовленный и способный работник, не относящийся к административному персоналу. Группа выявляет проблемы, которые приводят к ошибкам, а также факторы, которые снижают эффективность работы подразделения. Затем она разрабатывает и проводит корректирующие мероприятия для устранения препятствий, мешающих повышению эффективности и безошибочной работе подразделения.     Группа несет ответственность за установление целей совершенствования в рамках подразделения и определение мероприятий, которые позволят группе выполнить поставленные задачи. Руководитель подразделения отвечает за формирование группы по совершенствованию деятельности подразделения. Требуется активное участие в работе группы всех работников подразделения.     Организация заседаний группы. Собрание работников подразделения необходимо организовывать непосредственно на рабочем месте, чтобы можно было исследовать конкретную проблему или без задержки взять выборку определенных единиц продукции. Такие короткие совещания надо проводить регулярно. Правила организации совещаний следующие:     1. Необходимо заранее составить и раздать всем повестку дня совещания.     2. Заседания нужно начинать без опоздания с обсуждения пунктов повестки дня и после ее одобрения, ей надо неукоснительно следовать. За успешное ведение совещания отвечает руководитель подразделения.     3. На заседании начальник должен призывать всех присутствующих к активному участию, это значит, что он должен их опрашивать по тому или иному вопросу. Сам начальник не должен говорить более 25% времени.     4. Участникам группы по очереди следует вести протоколы заседаний. В протоколе следует отражать состояние дел по выработке корректирующих мероприятий, выдвинутые предложения, сроки их реализации. Копии протоколов надо дать как работникам подразделения, так и вышестоящему начальству.     5. Руководитель должен избегать голосования по тому или иному вопросу, при выработке решений о направлениях действий необходимо стремиться к соглашению. Важно, чтобы вся группа поддерживала принимаемые решения и все имели равные возможности влиять на окончательное решение. Рассмотрение проблем, по которым нет единодушия, надо поручить отдельным подгруппам, которые дадут рекомендации на общем собрании.     6. Обсуждаемые вопросы и решаемые проблемы должны быть в рамках компетенции данного подразделения и относиться к разряду оказывающих влияние на конечный результат его работы. Если же проблемы, возникающие в работе подразделения, обусловлены деятельностью других подразделений, руководитель должен без промедления сообщить им об этом.     7. На собрании надо выявить, от чего и от кого зависит деятельность подразделения, в чем смысл его работы и кто является «потребителем» результатов его деятельности, а также как можно измерить и оценить их качество.     8. Руководитель должен дать ясно понять, что участие всех сотрудников в заседании является обязательным и что причины отсутствия должны обсуждаться заранее.     Организация работы групп. Необходимо подготовить начальный этап деятельности группы. Все работники должны иметь соответствующую подготовку, обеспечивающую принятие ими повышенной ответственности. Обычно группа по совершенствованию деятельности подразделения проходит в своем развитии три стадии: 1) осознание и обучение; 2) понимание; 3) решение проблем и принятие решений.     Стадия осознания и обучения охватывает следующие аспекты:     1. Понимание целей организации.     2. Понимание процесса улучшения деятельности.     3. Обоснование стандарта «безошибочная работа» как нормы деятельности.     4. Методы сбора и классификации данных.     5. Методы выявления проблем (метод «мозгового штурма» и другие).     6. Методы анализа проблем (причинно-следственные диаграммы и диаграммы Парето, экспертный групповой анализ реальной ситуации, гистограммы).     7. Документальное представление результатов (графики, таблицы, доклады руководству).     8. Результаты оценки.     9. Контрольные цифры и выборочный контроль.     Стадия понимания. Анализ деятельности подразделения (АДП) — основное средство, которое помогает работникам подразделения понять свою причастность к процессу улучшения его деятельности. Анализ помогает оценить всю деятельность подразделения, определить основные виды работ, а затем подробно рассмотреть каждый из них. При этом главное внимание уделяется отношениям между поставщиком и потребителем и работам, осуществляемым в рамках самого подразделения.     В результате проведения АДП группой по совершенствованию деятельности подразделения разрабатывается соответствующий документ. АДП опирается на предпосылку, что все подразделения и исполнители получают исходные материалы для своей работы из других источников (поставщиков), обрабатывают их, тем самым увеличивая их ценность, и передают результаты проделанной работы своим потребителям. Такая концепция предполагает, что каждый работник является потребителем результатов труда другого работника и в свою очередь имеет потребителя, которому передает результаты своего труда. При этом каждый несет ответственность за качество своего труда.     Перед анализом анализа, заполняется специальная форма, в которой указывается назначение деятельности данного подразделения и перечисляются виды выполняемых в нем работ. Руководитель сообщает своим подчиненным о назначении подразделения так, как это понимается вышестоящим руководством, и организует дискуссию по этому вопросу. Часто она заканчивается выдвижением предложений о новых задачах подразделения, которые передаются на рассмотрение вышестоящему руководству. Затем составляется перечень основных работ, выполняемых в подразделении. Он может, например, включать следующие работы:     1. Проведение обследований рынков.     2. Расчет себестоимости издержек производства.     3. Интервью потенциальных работников.     4. Разработка прогнозных оценок.     5. Составление руководства по подготовке продукции к эксплуатации.     6. Разбор рекламаций потребителей.     7. Проектирование испытательного оборудования.     8. Ведение секретной документации.     Основных видов работ должно быть не более десяти. Содержание каждого вида работ рассматривается затем подробно.     Прежде всего составляется список всех исходных материалов. Разумеется под материалами следует понимать и собственно материалы, и различного вида информацию, и энергоресурсы. Каждый материал исследуется с точки зрения того, насколько точно установлены требования к нему, как осуществляется обратная связь с «поставщиком». Если нет обратной связи с «поставщиком» или системы установления требований к результатам его работы, то подобные системы должны быть установлены. Подразделение ответственно за понимание «поставщиком» требований к нему. Он должен знать как используются результаты его работы.     Затем подразделение должно четко определить содержание своей деятельности с точки зрения увеличения ценности исходного материала. После этого определяется конечный результат конкретной работы, в какой форме он выражается и кто его «потребитель».     Следующим этапом является установление требований к результатам по каждому виду работ с точки зрения их «потребителя». Это достигается на совместном заседании группы по усовершенствованию деятельности с «потребителями». Именно «потребитель» устанавливает, чего же он ждет от подразделения. Между «потребителями» и «поставщиками» в рамках организации должны существовать тесные рабочие контакты.     Когда требования к результатам работы, а также критерии их оценки установлены, составляется документ, который подписывают и «поставщик» и «потребитель», удостоверяя тем самым, что это совместный документ и что обе стороны согласны с его содержанием. В конце анализа деятельности необходимо ответить на следующие вопросы:     1. Поддается ли данная деятельность оценке? Если да, каковы критерии оценки? Если нет, каковы причины?  

Пролистать наверх