УПРАВЛEНИE ПEРСОНАЛОМ — БАЗАРОВ-EРEМИН — 1998 — 423 14

 Задание.  Проанализируйте информацию о ситуации в банке и ответьте на во­просы.  Александр Ковалев — директор Н-ского филиала крупного рос­сийского коммерческого банка (Комбанка). Филиал был образован на базе местного коммерческого банка, приобретенного Комбанком. Один из приоритетов Александра — создание системы управления персоналом. Комбанк известен в стране как один из лидеров в облас­ти применения новых методов управления человеческими ресурсами — психологического тестирования, платы за знания, индивидуального планирования карьеры сотрудников.  Работая в течение двух недель по 12 часов в сутки, Александр пы­тался в том числе изучить систему управления персоналом, принятую в филиале. В результате удалось выяснить, что подбор новых сотруд­ников осуществлялся исключительно через знакомых, в филиале не имели представления о планировании карьеры, аттестации, подготов­ке резерва руководителей. Профессиональное обучение не планирова­лось, а организовывалось по мере необходимости руководителями подразделений. Сотрудники получают сдельную заработную плату, а административный персонал — должностные оклады и ежемесячные премии, составляющие до 40 % от оклада.  Вопросы  1. Существует ли в описанной ситуации потребность в изменении системы управления персоналом? Если «да», то почему?  2. Предложите систему управления персоналом для данной орга­низации (какие основные процессы она должна поддерживать и на каких принципах строиться?).  3. Предложите программу по ее внедрению с перечнем конкрет­ных мероприятий, которые необходимо осуществить.  4. Какими должны быть роль и позиция самого Александра Кова­лева? Какие шаги он должен предпринять лично?  Глава 9. Методы оптимизации кадрового состава и реорганизации структуры  Я прочитал рецепт. Он гласил: «1 фунтовый биф­штекс и 1 пинта горького пива каждые б часов, 1 десятимильная прогулка ежедневно по утрам, 1 кровать ровно в 11 ч. вечера. И не забивать себе го­лову вещами, которых не понимаешь».  Джером К. Джером. Трое в лодке    Ключевые слова:  команда  командообразование  этапы командообразования  организационно-кадровый аудит  недирективные методы сокращения персонала  реорганизация    Об управленческих командах и их создании специалисты в области высокоэффективного менеджмента, организационного развития и соци­альной психологии заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые исследования командной деятельности, опубликованные в начале 60-х годов, были посвящены поискам способов повышения эффек­тивности и продуктивности управленческого труда.  Возникновение интереса к командному подходу также связано со следующими тенденциями в области развития организаций и высоко­эффективного менеджмента.  1. Современные организации обладают ярко выраженными тен­денциями к усложнению и увеличению своего структурного и функцио­нального состава, что требует внедрения более эффективных органи­зационных форм и методов коллективного управления, которые по­зволили бы минимизировать время принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество, т. е. продуктивность, целесо­образность и своевременность. Ситуацию можно разрешить за счет создания «плотно пригнанной» (хорошо сформированной) управлен­ческой команды, улучшающей решение крупных и междисциплинарных проблем.  2. Почти все успешно развивающиеся и обладающие высокой конкурентоспособностью фирмы и корпорации и в нашей стране, и за ее пределами строят свое развитие как на основе удовлетворения запросов потребителей настоящего времени, так и потребностей зав­трашнего дня, создавая отделы новой техники, проблемно-перспективные лаборатории и т.д. Подразделения такого рода харак­теризуются повышенной подвижностью организационных структур — им свойственна «меняющаяся геометрия»*, зависимая от смены задач (переход сотрудников от проекта к проекту, приглашение внешних экспертов и исполнителей, создание временных отделов и т.п.). Доля такого типа отделов, к примеру в корпорации «Интелл», составляет 25% от общего числа сотрудников. Успешное функционирование их основывается, в частности, на повышении инновационных способно­стей исследовательской группы за счет создания «поля идей», атмо­сферы творческого поиска, а также коллектива единомышленников, принимающих на себя ответственность за перспективы развития орга­низации вместе с администрацией, что по сути является проявлением командного подхода в инновационном менеджменте.**    * Пригожин А.И. Современная социология организаций. — М.: Интерпракс, 1995.  ** Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. — М., 1996.    3. Рассматривая производительность менеджера как производи­тельность организации, которую он возглавляет или на которую оказыва­ет косвенное воздействие, отмечают, что дальнейшее увеличение произ­водительности управленческого труда зависит от осознания того факта, что менеджер любого ранга связан с созданием коллективного продукта труда.* Принадлежность отдельного сотрудника к «философии общего дела», т. е. выработка «духа командности», имеет огромное значение как мотивирующий фактор для повышения производительности организации в целом.    * Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. — М., 1996.    Понимание менеджерами правил командной игры определяет бы­строе и эффективное решение таких ситуаций, как нечеткое распре­деление обязанностей при реализации проекта, повышение мотива­ции занятия предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы, устранение межличностных трений и других, в которых происходит столкновение личных мотивов и нужд организации.  4. Признание самого существования командного подхода связано с последними исследованиями в области развития организации и представлениями о последней, как об обладающей особой культурой, ценностями, символическими ритуалами. «Социотехническая модель организации» как микромодель человеческой цивилизации наиболее полно отражает реальные процессы и действительность. Отмечается:  …современные руководители и управляющие рассматривают куль­туру своей организации как мощный стратегический инструмент, по­зволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними.*    * Инновационный менеджмент/Под ред. С.Д. Ильенковой. — М.: ЮНИТИ, 1997.    Организационная культура является одной из составляющих команд­ного менеджмента, поскольку он тесно связан с символическими спосо­бами репрезентации управленческой деятельности. Для повышения ее эффективности огромное значение приобретает, наряду с исследования­ми существующих организационно-структурных форм (морфологии орга­низации), изучение влияния ценностного аспекта взаимососуществования членов управленческих групп на производительность организации.  9.1. Формирование управленческих команд  Они сошлись. Волна и камень,  Стихи и проза, лед и пламень  Не сталь различны меж собой.  Сперва взаимной разнотой  Они друг другу были скучны;  Потом понравились; потом  Съезжались каждый день верхам  И скоро стали неразлучны.  А. С Пушкин. Евгений Онегин    Команда как организационная форма коллективного управления  Командный менеджмент, т. е. менеджмент, осуществляемый посредством создания и функционирования управленческих команд как одна из форм коллективного управления, основан на процессе делегирования полномочий. Почти все организа­ции наделяют менеджеров различных уровней ответственно­стью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, создаются те или иные формы коллектив­ного управления, основанные на перераспределении ответст­венности. Однако, как указывают Вудкок и Френсис,  Такая передача оказывается затруднительной для многих ме­неджеров. Они боятся, что важными аспектами пренебрегут или выполнят их кое-как, и поэтому испытывают искушение брать все важные задачи на себя.*    * Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М., 1991.    В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль ад­министратора сводится к тому, чтобы создать для этого необхо­димые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.  Командой называют небольшое количество человек (чаще всего 5—7, реже до 15—20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, име­ют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответст­венность за конечные результаты, способны изменять функ­ционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутри-групповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).*    * Tannenbaun S; Beard R., Salas Е. Team Buiding and its influence on team effectiv-ness: an examination of conceptual and empirical developments//Issues, Theory, and Research in Industrial Organizational Psychology. Elsevier Science Publishers, 1992.    Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной дея­тельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.  Суть команды заключается в общем для всех ее членов обя­зательстве.* Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, — ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее назначения (миссии): цели ко­манды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным целям смысл и энергию.    * Katzenbach J., Smith D. The Wisdom of Teams. — Boston: Harvard Buisness School Press, 1993.    Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная под­отчетность — это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по прину­ждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная со­ставляющая.  Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:  • техническая или функциональная экспертиза;  • навыки по решению проблем и принятию решений;  • межличностные навыки (принятие риска, полезная кри­тика, активное слушание и т.д.).  Командные отношения, традиционно включающие в себя такие понятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарище­ства, могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды. Существует много примеров, когда удачные партнеры по бизнесу не пере­носили присутствия друг друга, если речь заходила о других сферах общения.  Типология и факторы формирования команд  Команды принято различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве индикатора рода деятельности, которой призвана заниматься команда. Выделяют следующие типы ко­манд:*  • занимающиеся подготовкой рекомендаций. Это проект­ные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой фор­мулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;  • занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет вре­менных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды;  • управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей органи­зации в целом.    * Katzenbach J., Smith D. The Wisdom of Teams. — Boston: Harvard Business School Press, 1993.    Рассмотрим факторы, которые оказывают влияние на обра­зование команды как организационной формы коллективного управления.  Обсуждение начнем с того, что любая команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи. Поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика, как тип совместной деятельности, определяющий структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, будет рассмат­риваться нами в качестве одной из главных в образовании ко­манды. Тип задачи (совместной деятельности) определяет фор­мальную структуру команды, которая утверждается руково­дством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со сто­роны руководства.  Следующий важный параметр образования команды связан с характеристикой внешней организационной среды, с которой она взаимодействует.  В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования ко­манды. Он делится на внешний и внутренний. К внешнему бу­дут относиться такие характеристики, как организационный климат; компетентность руководящих органов материнской организации в управлении командной деятельностью; слож­ность/структурированность внешнего мира; наличие/качество систем контроля; уровень ее неопределенности; частота и сила стрессовых воздействий. При описании культуры той или иной организации предлагается также учитывать и такие аспекты, как: степень требуемой официальности при выполнении рабо­ты; степень сочетания послушания и инициативы от подчи­ненных; значение, которое придается соблюдению распорядка дня, одежде, личным особенностям; наличие существования правил и принципов ведения работы или подчеркивание важ­ности только результатов; основательность и период планиро­вания работы.*    * Олдхем Д. Культура организации. — М., 1991.    Внутрикомандный культурный контекст характеризуется че­рез описание следующих индикаторов: принятые и разделен­ные всеми участниками нормы команды; способы распределе­ния власти; сплоченность и связанность членов команды; ха­рактерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, ком­муникации, деятельности по разрешению конфликтов и приня­тию решений, налаживанию внешних связей); организация ро­левого распределения. Можно сказать, что процесс образова­ния команды — есть процесс образования ее внутреннего куль­турного контекста, другими словами, ее субкультуры.  Большое влияние на командные процессы оказывают также особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Рассмотрим ряд характери­стик, которые условно можно назвать типом лидера. Под типом лидера будем понимать характерные особенности, которые оп­ределяют всю систему взаимоотношений лидера с подчинен­ными.  Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к само­руководству.* Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Человека, способного к такого рода лидерству, авторы называют сверхлидером.    * Mans Ch., Sims H. Superieadership. Beyond the Myth of Heroic Leadership// Or­ganizational Dynamics. Vol. 19(5), p. 18—35.    Людьми могут руководить также: сильный лидер, который воздействует применением санкций, силы, формального авто­ритета; транзактор, который создает особые способы взаимо­действия между подчиненными, информационные сети и пра­вила коммуникации и за счет этого организует эффективную работу и поддерживает собственный статус; герой-визионер, ко­торый влияет на людей силой своего убеждения; пассионарные личности, способные предложить другим высокие цели и повес­ти участников группы за собой.  Комплиментарное соответствие всех трех выделенных пара­метров (тип совместной деятельности, организационно-культур­ный контекст, тип лидера), определяющее образование групповых субкультур позволило выделить четыре основные формы внутрикомандного культурного контекста (субкультуры) управленческих групп: «комбинат», «клика», «кружок», «команда».  «Комбинат». Основная психологическая характеристика данной субкультуры — беспрекословное подчинение ее членов своему сильному лидеру или, если использовать рабочий тер­мин оргконсультантов, командиру. Основания для подчинения — страх лишиться места в группе и возможность остаться без работы в материнской организации, так как во главе групп с такого рода субкультурами становятся люди, «имеющие влия­ние в метрополии».  Группа основана на соблюдении традиционной иерархии. Это очень стабильная групповая культура, действия членов в которой четко определены, решения принимаются оперативно — лидер обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия. Внешние границы и внутреннее строение группы достаточно жестки. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Контроль осуществ­ляется непосредственно лидером. Участие в процессе принятия решений в группе определяется местом субъекта во внутригрупповой иерархии. Решения принимаются в результате ба­ланса влияний различных сил на лидера, поэтому последнее слово всегда принадлежит ему.  «Клика». Такая группа состоит из людей, абсолютно дове­ряющих своему лидеру. Лидер «клики» в предпринимательских условиях, на начальной стадии развития организации — это такой человек, которому просто верят и внутренне готовы идти за ним. Он влияет на последователей своим видением будущего.  Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Если ге­рой-визионер считает нужным создать в ней руководящее зве­но, то оно в основном будет служить для укрепления харизмы лидера и укрепления членов группы в общем видении. Оно может оказывать помощь своим членам и регулировать распре­деление общих ресурсов, причем принципы и нормы распреде­ления также согласуются с видением лидера.  Группа, как правило, нестабильна, имеет размытые грани­цы: в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Члены организации реализуют в ней свои собственные ин­тересы, исходя из собственных целей; существует значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой организации — индивидуальная креативность, энергичность в постановке но­вых целей и разработке проектов, согласуемых с видением ли­дера, готовность к инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Информация рассматривается как совместное знание, которое не нужно выносить вовне. Отсутствие строгой регламентации групповой деятельности — она подвержена ко­лебаниям в устремлениях лидера.  «Кружок». Эта субкультура характеризуется строгим распре­делением полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью формализации и стандартизации. Деятель­ность функциональных областей и их взаимодействие регули­руются правилами и процедурами, которые редко меняются. Источник влияния — статус. Ведущие ценности — синхрон­ность, параллельность, предвиденность. Каждый должен знать, что ему делать, и делает то, что предписано. Все идут в одну сторону. Каждый должен чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией. Функции и ответст­венность реализуются с почти автоматической точностью. Ха­рактерно ощущение защищенности у рядовых сотрудников, исполнительность, заинтересованность в углублении специали­зации и отработке навыков до автоматизма.  Руководство такой культуры задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство, повседневная работа осу­ществляется сама собой. Главная задача лидера типа «транзак-тор или наставник» состоит в том, чтобы организовать комму­никацию между специалистами. Эффективность ее зависит от рационального распределения работы и личной ответственно­сти исполнителей.  «Команда». Для этого типа групп характерны открытое об­суждение проблем, хорошая циркуляция информации. Дея­тельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достиже­нию конкретных результатов: подходящие сотрудники и соот­ветствующие ресурсы объединяются ради максимально быст­рого и качественного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения постоянно контролируются.  Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Руководство действует как катали­затор группового взаимодействия и сотрудничества.  Эффективность деятельности группы определяется индиви­дуальной успешностью в сочетании с возможностью объеди­нить личные цели сотрудников со стратегическими целями ор­ганизации. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы соз­даются под задачу и легко могут быть переформированы.  Управление группы с такой субкультурой связано с необхо­димостью создания рациональной структуры, обеспечения вы­сокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости рабочей подгруппы. Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профес­сионализме и компетентности.  В команде принято культивировать такие способности ее членов, как возможность совершенствования в любом аспекте командной деятельности и ценность постоянного развития.  Этапы командообразования  Рассмотрим этапы командообразования. Под командообразованием в данном случае понимается ее развитие из формаль­ной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой «команда».  Можно выделить пять этапов развития команды.  1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характе­ризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия ос­торожны и ведут к образованию диад, наступает стадия про­верки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды соби­раются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как чле­ны ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.  2. Группирование. Этот этап характеризуется созданием объ­единений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструмен­тальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации инди­видов с целями групповой деятельности. Происходит эмоцио­нальный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начи­нает складываться групповое самосознание на уровне отдель­ных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы.  Особенности существования групп на данном этапе харак­терны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа «клика». Происходит объединение всех членов подгруппы во­круг ее лидера, которое может послужить причиной некритич­ного восприятия последнего со стороны отдельных членов группы.  3. Кооперация. На этой стадии происходит осознание жела­ния работать над решением задачи. Стадия характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем предыду­щие, появляются элементы групповой солидарности и спло­ченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с от­четливо выраженным чувством мы. Ведущей на этом этапе становится инструментальная деятельность, члены группы хо­рошо подготовлены к ее осуществлению, развито организаци­онное единство, но в такой группе отсутствуют достаточно вы­раженные психологические связи. Особенности существования групп на этом этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа «кружок» и «комбинат».  4. Нормирование деятельности. Разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, резко возрастает значение отно­шений «я — ты», личные взаимоотношения становятся осо­бенно тесными. Характерная черта развития группы на этой стадии — отсутствие интергрупповой активности. Процесс обо­собления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в орга­низационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.  5. Функционирование. С точки зрения деловой активности эту стадию можно рассматривать как стадию принятия реше­ний конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образовани­ем ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения кон­фликта. Признается разнообразие стилей и подходов к реше­нию задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологиче­ским единством, характерными для командной субкультуры.  Траектории развития групп  Как отмечалось, любая группа проходит в своем развитии ряд стадий, но последовательность этих стадий зависит от суб­культуры группы.  Группа с субкультурой «клика»: последовательность стадий адаптация — группирование — кооперация — нормирование деятельности — функционирование.  Для членов группы такой субкультуры главенствующую роль играют эмоциональные отношения между ними, благоприят­ный психологический климат в группе, а уже затем успешное решение задачи. Исходя из этого можно говорить о приоритете развития эмоциональной сферы, а затем инструментальной. Пока члены группы не поймут, что их группа сложилась, что в ней уютно и приятно находиться, она не перейдет к решению поставленных задач.  Группа с субкультурой «комбинат»: последовательность ста­дий адаптация — нормирование деятельности — функциониро­вание — группирование — кооперация.  Для членов группы этой субкультуры прежде всего необхо­дима определенность поставленных задач, а также своего места в решении данной задачи. Если этого не происходит члены группы из-за неопределенности начинают испытывать диском­форт и тревогу. Поэтому группа сразу после адаптации перехо­дит к нормированию деятельности, которую проводит наиболее компетентный член группы. Нормирование деятельности также может задаваться извне (заказчик, руководитель и т.п.). Стадия характеризуется четкостью и понятностью правил и норм дея­тельности, которые жестко вменяются членам группы и выпол­нение которых строго контролируется. При строгости нормообразования группа довольно быстро проходит эту фазу и пере­ходит к функционированию. После налаживания инструмен­тальной сферы группа переходит к «проработке» эмоциональ­ной сферы. При этом ценность эмоциональной сферы у «комбината» несколько ниже, чем у «клики».  Группа с субкультурой «кружок» по форме очень напоминает траекторию развития «комбината», но по содержанию принци­пиально от нее отличается. После стадии адаптации каждый член группы определяет сам свое место в процессе решения задачи и переходит к самостоятельному выполнению своей подзадачи, т. е. группа переходит к стадии функционирования. При этом выполнение подзадач сочетается с нормированием деятельности внутри группы. Каждый очерчивает рамки своей компетентности, происходит нормирование взаимодействия специалистов. Нормы не могут быть вменены, как в «комбинате», они согласуются в группе. Только после налажи­вания инструментальной сферы группа переходит к налажива­нию эмоциональной сферы. При этом ценность эмоциональ­ной сферы в «кружке» ниже, чем в «клике». Стадию коопера­ции (мы-группа) «кружок» достигает позднее, чем «комбинат», и тем более позднее, чем «клика», в связи с превалирующей ценностью индивидуального над коллективным.  Группа с субкультурой «команда»: развиваясь, группа после­довательно сменяет эмоциональную и инструментальную сфе­ры: адаптация — группирование — нормирование —кооперация — функционирование. Подобное развитие позволяет группе включить в свою субкультуру элементы «клики», «комбината», «кружка», при этом не останавливаясь не на одной из них.  Эффективность управленческих команд  Эффективную команду можно охарактеризовать общеприня­тыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на ко­нечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуж­дение возникающих проблем дополняют ее характеристику.  Эффективной можно назвать такую команду, в которой  • неформальная и расслабленная атмосфера;  • задача хорошо понята и принимается;  • члены прислушиваются друг к другу;  • обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;  • выражают как свои идеи, так и чувства;  • конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;  • группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.  При удовлетворении таких условий команда не только ус­пешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.*    * Wendell F., Bell С. Organizational Development: Behavioral Science Interventions for Oiganizational Improvement. — N.-Y., 1991.    Предлагаемая интегративная модель процесса формирова­ния команд, которая включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирова­ния команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений.*    * Tannenbaum S., Beard R., Salas Е. Team Building and its influence on team effectiv-ness: an examination of conceptual and empirical developments//Issues, Theory, and Research in Industrial Organizational Psychology. Elsevier Science Publishers, 1992.    Показатели модели на входе (зависимые) включают индиви­дуальные и командные характеристики (в том числе физиче­ские и финансовые ресурсы), характеристики задачи, над кото­рыми команда работает, и способ структурирования работы.  Под внутренним процессом в модели понимается то, как команда взаимодействует в течение всего периода. Это команд­ные коммуникации, процессы координации, принятия реше­ний, а также собственно процесс перехода зависимых компо­нентов в характеристики результата.  Непосредственные результаты на выходе — количество и качество произведенной продукции и осуществленных услуг как показателей командной деятельности. Существуют также и другие результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуаль­ные изменения (например, приобретение новых знаний, уме­ний, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улуч­шение командной деятельности.  Методы формирования команд  Формирование команды — один из уровней организацион­ного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд.  1. Индивидуальное консультирование, т.е. управление труд­ными проблемами, возникающими в результате существования в организации.  2. Непосредственно формирование команды — активное ко­мандное включение в планирование организационных измене­ний (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/ миссии. Каждый член ко­манды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде).  3. Построение межкомандных взаимоотношений. В организа­ции может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формиро­вания команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удо­вольствия или фрустрации для индивидуумов.  Для проведения процесса формирования команды необхо­димо воспользоваться услугами консультантов, специализи­рующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта — помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.  Убедиться, что команда нуждается в определенной активно­сти по формированию членам команды, руководству или кон­сультантам позволяют:  • неограниченное господство лидера;  • воюющие подгруппы;  • неравное участие и неэффективное использование груп­повых ресурсов;  • жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;  • наличие ригидных защитных позиций;  • отсутствие творчества при решении проблем;  • ограниченная коммуникация;  • разногласия и потенциальные конфликты.  Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций.  Теоретические подходы к формированию команд  Различают четыре основных подхода к формированию ко­манды: целеполагающий (основанный на целях), межличност­ный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориенти­рованный.*    * Beer M. Organization Change and Development: A System View. Scott, Foresman & Co, Glenview, 1980.    Целеполагающий подход (основанный на целях) — позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помо­щью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со специ­фикой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.  Межличностный подход (интерперсональный) — сфокусиро­ван на улучшении межличностных отношений в группе и осно­ван на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной под­держки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.  Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров сре­ди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.  Проблемно-ориентированный подход к формированию коман­ды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с уча­стием третьей стороны — консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содер­жание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с нара­боткой такого умения у всех членов команды, активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполне­нии основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.  Можно выделить два типа команд: постоянные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; специфические — только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.  Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:  • диагностика;  • достижение или выполнение задачи;  • командные взаимоотношения;  • командные процессы формирования команды.  Выделяют также следующие стадии:*  • вход в рабочую группу (сбор данных);  • диагностика групповых проблем;  • подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);  • выполнение плана действий (активный процесс);  • мониторинг и оценивание результатов.    * Kilman R. Completely Inteigrated Programm for Creating & Maintaining Organizational Success. — N.-Y., 1989.    Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.  Вход в рабочую группу. Цель — сбор данных и проведение диагностики:  встреча консультанта с командой без руководства;  участие и консультанта, и руководства в первой встрече;  проведение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций.  Однако главная цель формирования команды — самостоя­тельное управление и преодоление своих проблем. Этот про­цесс может не реализовываться сразу же, а в течение длитель­ного времени.  Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. Если же оно (руководство) не осоз­нает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается (или избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, по­скольку главная проблема тщательно замалчивается.  Возможна и другая ситуация. Консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их руко­водством. Если команда не доверяет ему и боится карательных санкций за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа —обсуждение сначала более безопасных для команды проблем, а затем — и ост­рых. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, формальный руководитель может включиться в процесс.  Диагностика групповых проблем. Цель — обсуждение эффек­тивности деятельности команды с целью определения следую­щих общих и специальных вопросов («Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?») и выбора соответствующей фор­мы, чтобы они могли быть проработаны.  В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.  Подготовка решении и составление плана действии. Как пра­вило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что мо­жет быть сделано для решения их групповых проблем.  При четком определении проблемы решение вырабатывает­ся в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.  Выполнение плана действий (активный процесс). Цель — дос­тижение фактического результата через реализацию запланиро­ванной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.  Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пыта­ется выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч может заключаться в ответе на во­прос: «Как нам изменить себя, чтобы команда более эффек­тивно функционировала?»  В активной стадии процесса формирования команды выде­ляются четыре основные цели:  • изменение набора целей или приоритетов;  • • анализ и распределение способа работы;  • анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;  • определение взаимосвязей между людьми, выполняющи­ми работу.  Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуатив­ной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задавать вопросы типа: «Что ду­мают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения про­изводительности команды?»  На основании полученной информации консультант гото­вит программу обучения с применением активных форм рабо­ты, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения.  Такая совместная деятельность способствует возникнове­нию чувства «командности» — единства, связанности.  Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды — оцениваются результаты предыду­щих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.  Формирование команды влияет на эффективность всей по­следующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно — в сторону большей открытости); появляются напо­ристость в отстаивании своей позиции, кооперация среди всех членов команды.  9.2. Кадровый аудит  Люблю я очень это слово,  Но не могу перевести;  Оно у нас покаместь ново,  И вряд ли быть ему в чести.  А. С. Пушкин. Евгений Онегин    Организационно-кадровый аудит — оценка соответствия струк­турного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится он с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы ре­формирования организации. Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:  • кадровые процессы — направления деятельности органи­зации по отношению к персоналу;  • строение организации (ее структура) — соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жестко­сти/гибкости организационной конфигурации;  • качественные и количественные характеристики персонала.  Составляющие и параметры кадрового аудита  Аудит процессов. Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие процессы и с какой эффективностью идут в организации. Краткое описание таких процессов представлено в следующей таблице:  Основные кадровые процессы организацииИндикаторы аудита (параметры диагностики)  1. Планирование трудовых ресурсовОценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития орга­низации, будущих потребностей в кадрах  2. Набор персонала     Описание способов распространения информация о потребности в персо­нале, используемых способов набора.  Оценка результативности набора (финансовой и качественной).  Оценка перспективного списка кан­дидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами  3. Отбор персоналаОценка результативности разрабо­танной программы оценочных про­цедур.  Анализ изменений кадрового потен­циала организации  4. Разработка системы сти­мулирования       Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих вы­платы в соответствии с эффективностью.  Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, про­изводительности и прибыльности организации.  Проведение сравнительных исследо­ваний, определение эффективной системы вознаграждения  5. Адаптация персонала   Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняе­мых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях нович­ков).  Описание проблем, возникающих в период адаптации  6. Обучение персонала     Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества про­шедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества пер­сонала, практической ориентирован­ности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т.д.)  7. Оценка трудовой дея­тельностиОценка аттестации, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации  8. Повышение, понижение, перевод, увольнениеОценка эффективности используе­мой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга.  Оценка результативности методов планирования карьеры  9. Подготовка руководящих кадровАнализ и проектирование управлен­ческой деятельности в организации.  Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подго­товке управленческого персонала  10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуника­ции внутри предприятияДиагностика кадровых процессов и социально-психологического клима­та, оценка уровня социальной на­пряженности в организации.  Диагностика организационной куль­туры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия дру­гим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому со­ставу).  Определение потребности в подго­товке и реализации программ разви­тия внутриорганизационной комму­никации      Следующий шаг связан с оценкой соответствия кадровых процессов стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построить ме­ханизм мониторинга кадровых процессов.  Аудит структуры. Описание организационной структуры:  • миссия, цели, стратегия организации;  • корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;  • стадия и цикл жизни организации;  • оценка системы управления — анализ типологии решений.  Традиционно в организации принимаются следующие ре­шения:  1) объективные и свободные от индивидуальной детермина­ции — решения, связанные с рациональной оценкой фактиче­ского состояния дел или детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами ру­ководителей;  2) инициативные или реактивные — детерминируемые ак­тивностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего;  3) ситуационные или стратегические — ориентированные на прогноз и управление развитием среды и организации или мак­симально ориентированные на сегодняшний день бизнеса;  4) направленные на поддержание функционирование (оптимизацию существующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых направлений, включение новых меха­низмов деятельности, технологий и революционное движение организации);  5) оценка осуществляемости управленческих решений — сколько решений не осуществляется, сколько пересматривает­ся, сколько требует дополнительной проработки после приня­тия;  6) оценка диапазона контроля, оценка количества подчи­ненных, приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них времени;  7) оценка стиля управления, какие способы поведения ру­ководителя доминируют, на какой уровень управленческой ие­рархии ориентируются конкретные руководители, как оценива­ется поведение руководителей их подчиненными;  8) диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации — орга­низационные патологии.  Типы патологий:  • господство структуры над функцией — если выявляется подструктура, которая не выполняет существенных для дея­тельности организаций функций или не имеет ни внутри, ни внеорганизационного потребителя своих услуг;  • бюрократизация — если выявляется такая структура или функция, деятельность которой не регламентирована требова­ниями технологии и корпоративной культуры, а осуществляет­ся в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целя­ми работающих в ней сотрудников;  • стагнация — потеря организационной структурой гибко­сти, может быть диагносцирована, если организационная структура не изменялась длительное время, несмотря на изме­нение деятельности, персонала, внешней среды;  • дублирование организационного порядка — выявление участка технологии или функции, которая повторяется и осу­ществляется несколькими подразделениями одновременно. Вторым аспектом дублирования организационного порядка может быть ситуация, когда функция, нормированная, задан­ная технологией и не требующая сознательного регулирования, вменяется в обязанность, например, одному из руководителей.  После проведения анализа организационной структуры не­обходимо оценить ее соответствие стратегии и целям развития организации, в частности:  • тип организационной патологии (если она есть);  • коэффициент управляемости и уровень управляемости;  • характер механизмов принятия решений;  • перечень внутри- и внеорганизационных проблем;  • тип организационной культуры;  • ожидаемые результаты деятельности подразделений и со­трудников;  • причины трудовых конфликтов.  Аудит кадрового потенциала. Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик.  Оценка кадрового состава должна включать:  1) оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности пер­соналом технологического процесса;  2) оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;  3) анализ структуры кадрового состава в соответствии с тре­бованиями технологии и классификатором должностей;  4) анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;  5) оценку текучести кадров.  Оценка кадрового потенциала предполагает:  1) диагностику основной ориентации управленческого пер­сонала — ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определенная цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, существуют доверительные отноше­ния, доминируег партнерство;  2) распределение управленческих ролей. Для оценки кадро­вого потенциала важно понять, какие управленческие роли до­минируют в организации, какие управленческие роли отсутст­вует, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эф­фективно, если на высшем уровне корпоративного управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем уровне — администраторы и организаторы, а в низо­вом звене — руководители. Распределение управленческих ро­лей важно проанализировать и по основному, и вспомогатель­ному процессам, функциональным направлениям организации;  3) умение проектировать. Современная организация не мо­жет эффективно функционировать в изменяющейся среде, если не будет обеспечена достаточным количеством проектировщи­ков, людей умеющих создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях. Основная характеристика людей, способных к проектировочной деятель­ности, — умение строить процесс достижения деятельности, ориентируясь на результат и условия;  4) сверхнормативную активность — ориентация сотрудни­ков организации на превышение задач, которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного больше, чем было приказано;  5) инновационный потенциал. Способность сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные ре­шения;  6) способность к обучению. Ориентация на овладение но­выми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности;  7) ролевой репертуар в групповой работе.  Для эффективной групповой деятельности по реше­нию проблем и организации их исполнения в состав группы должны входить исполнители разных ролей.  В деятельности группы можно выделить три составляющие, одинаково важные для успешной деятельности:  • работа по содержанию — разрешение производственных задач и проблем, проектирование путей реализации планов и достижения целей;

Do NOT follow this link or you will be banned from the site! Пролистать наверх